3 Jahre Produktentwicklung, Cap Table Restrukturierungen und heute Unicorn mit mehr als 1 Million Nutzer: Einblicke in Trade Republic, Christian Hecker,Trade Republic

 Herzlich willkommen zu einer neuen Folge bei Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute sprechen wir über das Erfolgsrezept von Trade Republic. Aber auch darüber, was vielleicht nicht so leicht war, weil alles was heute irgendwie so, boah krass, das ist schon, es fühlt sich an, ich habe gestern mit jemandem noch telefoniert, als ob ihr schon seit Ewigkeiten da seid. Und wenn man sich das genauer anguckt, dann seid ihr glaube ich mit dem Kernprodukt ins 2019 erst live gegangen. Obwohl es ja schon eine Weile länger gibt, ihr habt lange im Stealth gearbeitet. Anfangs wollte niemand in euch investieren, ihr musstet Bootstrappen und heute weit mehr als eine Million Kunden, würde ich jetzt mal sagen. Ihr habt 2021 die letzten Zahlen dazu kommentiert und ihr seid mit fünf Milliarden Euro bewertet. Das ist schon eine absolut verrückte Dimension, wenn man sich überlegt, dass ihr das erste Mal live gegangen seid in 2019. Du bist einer der Gründer, Christian Hecker und heute bei mir zu Gast im Podcast, Christian, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Hi, danke, dass ich hier sein darf. Danke an der Stelle nochmal an Carlo Schmidt von Cherry für die Intro. Freut mich auf jeden Fall sehr. Du, hast kurz gesagt, ihr musstet anfangs Bootstrappen, keiner wollte so richtig investieren. Nimm uns mal mit in diese Anfangsphase. Also wir sind angefangen 2015. Davor habe ich im Investment Banking gearbeitet. Eben mit Carlo von Cherry saßen wir in einer Ecke im Turm und haben halt jeden Abend aus dem Fenster geguckt und gesagt, naja, das kann jetzt ja nicht sein, irgendwas muss auch kommen nach dem Bankenleben. Und damals durfte ich eben als Analyst auf dem Börsengang von Rock und Internet arbeiten und habe dann aus erster Hand gesehen, quasi, was da in Berlin entsteht, was aus den Startups wird und habe dann sprichwörtlich Blut geleckt. Und so haben wir uns dann 2015 zusammengesetzt. Ich habe einen Mitgründer, der Thomas, den kannte ich noch aus der Universität. Wir waren zusammen in einem Stipendienprogramm und der war halt ein Entwickler und arbeitete selber in einem FinTech und haben uns dann in einem Sommer in seiner WG in München getroffen und dann über die Sachen nachgedacht, die uns faszinieren und die uns eben bewegen. Und kam dann relativ schnell auf den Gedanken, Geld anlegen und dann auch relativ schnell auf die Frage, dass man durch günstiges Anlegen eben neue Menschen befähigt anzulegen. Wir haben dann 2015 angefangen. Uns wollte am Anfang niemand Geld geben. Der Thomas hat dann so einen Hackathon, so einen Programmierwettbewerb gewonnen und damit löste er ein Ticket in die Startup-Garage der Commerzbank. Und wir zogen dann direkt nach Hamburg mit damals drei Gründern und zwei Praktikanten, lebten in einer WG und arbeiteten dann quasi ein Jahr mit der Commerzbank an dieser Idee. Es war eine unglaublich spannende Zeit, da haben wir viel gelernt. Dann aber waren die strategischen Interessen nicht aligned, wir konnten das nicht weiterführen und haben uns dann eben entschieden, das trotzdem weiterzuführen. Das ist jetzt 2016. Wir sind dann nach Berlin gezogen, haben dann, glaube ich, 200, 250 Investoren versucht zu treffen, sind nicht weit gekommen. Also ich glaube, wir haben ganz, ganz wenig Partner jemals getroffen und mussten dann mit Angel-Investoren über drei Jahre lang das Geschäft bootstrappen. Aber haben dann in der Zeit eigentlich die Grundlage gelegt, sowohl auf der Regulierungsseite mit einer eigenen Banklizenz, als aber eben auch auf der technologischen Seite mit einem eigenen Kernbankensystem, sodass wir dann endlich, endlich vier Jahre nach Gründung 2019 starten konnten. Was würdest du sagen, war so der Tipping-Point in dieser ganzen Geschichte, wo es dann von heute auf morgen dann doch irgendwie ein bisschen schlagartiger wurde? Also das, was andere vielleicht so als Overnight-Success betrachten und wenn man sich das dann wirklich im Detail anguckt, dass da irgendwie drei, vier Jahre Vorarbeit drin stecken? Ich glaube, zunächst einmal die Motivation, das zu machen, war unglaublich stark. Warum? Aus zwei Gründen. Zunächst einmal haben wir gesehen, dass wirklich diese Rentenlücke, sprich, dass du, ich, junge Menschen, keine ausreichende gesetzliche Rente haben, das ist ein riesiges gesellschaftliches Problem, was uns auch über die nächsten Jahre, Jahrzehnte begleiten wird. Und uns war klar, wenn du es schaffst, eben ein einfaches, sicheres und vor allem günstiges Angebot aufzubauen, dann wird das schon hinreichend erfolgreich sein. Wir haben damals immer gesagt, ein Broker mit 80.000 Kunden geht nicht pleite. Das kann profitabel sein. Und alleine die Vorstellung dessen, eine kleine Firma aufzubauen, mit dabei dann eben 80.000 Kunden, die funktioniert, hat uns über diese vier Jahre extrem stark motiviert. Es war dann irgendwann klar, Investoren glauben nicht an unsere Fähigkeit, eine Banklizenz zu bekommen und irgendwie profitabel, kostenloses Trading anzubieten. Wir haben uns dann vorgerobbt mit Angel-Investoren, bis zum Januar 2019, sind dann gestartet und hatten dann, glaube ich, innerhalb von einem Monat 20.000 Kunden. Und als man das dann zeigen konnte, sprich, Banklizenz, profitables Geschäftsmodell schon damals in der Zeit und hat eben ein schnelles Kundenwachstum, löste sich das dann auf einmal. Und wir haben die ersten Investoren kennengelernt. Das war dann aber auch relativ schwierig. Warum? Wir waren durch die ersten vier Jahre dazu gezwungen, 75 Prozent der Firma zu verkaufen. Das heißt, wir haben die Mehrheit der Firma an Angel-Investoren verkauft, was Venture-Capital-Investoren gar nicht lustig finden. Und das war dann eine sehr, sehr lange und auch sehr schwierige Phase der Restrukturierung der Verhältnisse, der Restrukturierung des Cap-Tables. Gab es viele, viele Interessen. Und als das dann eben aufgeräumt war mit den Investoren zusammen, haben dann eben Creandum und Project A damals in der Series A investiert. Und ab da waren wir dann eigentlich ein ganz normales Start-up. Es gibt echt viele, die sagen, wenn du ein Cap-Table komplett vermasselst, dann bist du auf gar keinen Fall mehr finanzierbar. Klingt ja so, als ob, wenn genug Interesse da ist und genug gezeigt wird, dass es spannend sein könnte, dass man es doch auch aufräumen kann. Ich würde sagen, wir hatten eine der schlechtesten Cap-Tables, den du dir vorstellen kannst. Also wirklich hochfragmentiert. Viele Angel-Investoren, teilweise toxische Angel-Investoren, die ganz andere wirtschaftliche Interessen hatten. Und es war schon ein Prozess über fast ein Jahr, das zu restrukturieren mit unglaublich viel Glück. Da hat der Markt sicherlich auch für uns gespielt, dass das Produkt dann eben so war, wie es sich entwickelt hat. Aber heute würde ich sagen, das war auch alles andere als einfach und sicher, dass das geklappt hat. Gleichzeitig war es für uns aber immer so, viele haben da immer Angst vor, viele am Anfang zu verkaufen. Aber wir haben uns immer gesagt, es ist natürlich besser, einen kleinen Teil von etwas ganz Großen zu besitzen, als einen großen Teil von etwas Wertlosen. Und deswegen war das seinerzeit eine einfache Entscheidung, auch so viel mit Angel-Investoren zusammenzuarbeiten. Oder halt einen kleinen Teil von gar nichts, einen großen Teil von etwas, was null Euro wert ist, weil es halt irgendwie in die Pleite geht. Es ist dann echt so dieser schmale Grad von, wir reden, glaube ich, in vielen Podcasts und alles immer über diese Szenarien, wo ich auswählen kann als Gründer. Und ich glaube, sehr selten über die Szenarien, die häufiger sind, dass ich nicht auswählen kann. Ich glaube, das ist brutal gefährlich. Und dann nehme ich mich nicht raus. Weil am Ende die wenigsten haben wirklich diese Wahl. Dann geht es immer darum, welche Marke nehme ich mit rein und welche Investor? Du hast gesagt, in der Series A habt ihr die ersten klassischeren, bekannteren, institutionellen Investoren mit reingenommen. Heute, ich sage jetzt mal, Scott und Die Welt investiert, was von den großen Namen betrifft, ohne jetzt alle auflisten zu wollen. Dann sitzen wir hier eine Weile. Aber man denkt ja immer, oder man hört ja immer, wenn du nicht in der ersten Runde schon den Namen und dann dies. Und was würdest du da frühphasigen Gründern raten, wie wichtig es ist, auf die Namen zu achten, auf die Konditionen? Was spielt in dieser ersten Finanzierung wirklich eine Rolle? Also ich würde sagen, aus heutiger Sicht waren diese ersten vier Jahre, vor allem auch mit diesen Angel-Investoren, die beste Zeit. Warum? Wir waren eigentlich immer pleite. Monat für Monat, haben da jeden Pfennig zweimal umgedreht und hatten kein Geld für Anwälte, kein Geld für Marketingagenturen, kein Geld für Freelancer und mussten wirklich echt alles selber aufbauen. Und wenn wir heute über die DNA von Trade Republic reden, jeden Monat machen wir immer so eine Welcome Session, wo alle neuen Mitarbeiter kommen, jetzt gerade erst Anfang Mai kamen 30 neue Mitarbeiter hinzu wieder. Dann gehen wir immer da rein in diese Phase und erzählen den Leuten, dass das eigentlich die Seele des Unternehmens ist, quasi diese wirklich Hands-on-Mentalität, das Problem mit eigenen Händen anzufassen, da kreative Wege zu finden, günstige Wege zu finden, eben was selber zu bauen. Insofern haben wir da extrem viel gelernt und auch das Fundament für heute gelegt. Ich würde sagen, bei den Investoren, natürlich möchtest du irgendwie ein gutes Signaling haben, aber ich glaube, bei den ersten Investoren ist wirklich dann die Person entscheidend, nicht der Fund. Das heißt, du möchtest einen Partner haben, der ein Commitment dir und der Firma abgibt, auch dann teilweise durch schwierige Phasen zu gehen. Wir hatten damals eben Krandom und Joran Brenner und der hatte selber mal einen Broker aufgebaut in Skandinavien. Insofern kannte er das Geschäftsmodell und das war für uns dann im Nachhinein ein Glücksgriff, weil wir da auch durch die Anfangszeit, durch viele volatile Phasen, die wir da hatten, das sehr ruhig begleitet hat und uns geholfen hat, das Struktur reinzubringen und das hat uns eben sehr geholfen. Ja, und dann in späteren Runden gucken wir eigentlich immer auch noch nach den Individuen, nach den Leuten, mit denen wir dann auch über die nächsten zehn Jahre zusammenarbeiten wollen. Ich glaube, es ist ganz gut, das mal zu hören, dass es nicht immer nur darum geht, dass alles von Tag eins an grandios läuft. Eine Sache, die ich mich gefragt habe, als ich das mir genauer angeguckt habe, ihr habt über eine Milliarde Dollar Funding davon. Ich würde mal sagen, geht bestimmt ein Teil weg für auch diese CapTable-Restrukturierung, Investoren auskaufen, Secondaries, wie auch immer. Können wir später kurz darüber reden, was Secondaries für euch vielleicht für eine Rolle gespielt haben oder auch nicht. Gar nicht so entscheidend gerade. Aber und wenn man sich dann anguckt, die Berichte, dann ist euer Jahresfehlbetrag jetzt nicht unendlich groß. Also der letzte, den ich gefunden habe, war 2021 irgendwie 35 Millionen. Sagen wir in 2022, selbst wenn ich glaube, dass ihr da smart agiert habt und man rechnet den hoch, dann hättet ihr noch weit über zehn Jahre Funding. So einfach nur mal in den Raum gestellt. Wofür braucht man so viel Geld? Ich komme aus Münsterland, aus einem wirklich kleinen Dorf und würde mich als langweiligen, wissenschaftlichem Gründer bezeichnen. Was meine ich damit? Wir haben wirklich seit Tag eins darauf geachtet, dass wir gesund mit dem Geld umgehen. Wir haben nie verrückte Sachen gemacht. Haben uns immer darauf konzentriert, wirklich, was ist die Runrate und wie können wir auch die neuen Ziele erreichen? In der Tat haben wir immer relativ wenig verbrannt, selbst in den Boom-Jahren. Und heute steht die Firma auch profitabel da. Insofern entwickelt sie sich eigentlich ganz gut. Na ja, wofür braucht man das Geld? Man möchte eben dann, wenn der Markt da ist, kräftig investieren. Das heißt in Infrastrukturprojekte, das heißt in neue Märkte, das heißt in neues Marketing, in Talente. Und ich glaube, vor allem im Bankenbereich muss man sehr, sehr langfristig investieren. Wir hatten das Glück, dass in der Vergangenheit die Sachen, die wir dann investiert haben, auch relativ schnell ökonomischen Impact hatten. Deswegen ist dann der Burn nicht mitgezogen. Aber eben diese Kraft zu haben, ist entscheidend. Ich glaube, vor allem im aktuellen Marktumfeld. Ich glaube, der Funding-Markt ist nicht mehr das, was er immer war. Das wissen wir alle. Und jetzt eben in dieser Marktphase da zu stehen, mit eben dann einer wirklich mehrjährigen Runrate, währenddessen der andere Markt vielleicht konsolidiert oder Wettbewerber gar nicht mehr am Markt sind, ist eine extrem spannende Phase, um wirklich eine große Firma aufzubauen und sind da eben auch sehr froh, dass wir noch im Sommer letzten Jahres eine Finanzierungsrunde mit einem kanadischen Pensionsfonds machen konnten. Wir haben da 250 Millionen nochmal eingesammelt, mit einer Up-Round, das heißt die Bewertung ist gleich nach oben gegangen, zu einem Zeitpunkt, als Robin Hood, also unser amerikanisches Vergleichsunternehmen, schon 80 Prozent eingebrochen war. Und so versucht man eben das Fundament zu legen für die nächsten Jahre. Du hast gerade gesagt, steht Profitabel da. Meint das ganzheitlich aus Jahr gesehen Profitabel oder meint das in so Unit Economics etc.? Man muss ja heutzutage, wenn Leute das auch bei Investoren pitchen oder Investoren was verlangen, auch dementsprechend kurz mal differenzieren. Nur weil ich glaube, dass es sonst vielleicht auch zu Unklarheiten in der Gesamtheit der Szene führen kann. Deswegen vielleicht willst du da zwei, drei Sätze zu sagen. Effektiv zahlen wir Steuern. Da kann jeder darüber nachdenken, was das dann konkret bedeutet. Ich glaube, das ist ja relativ klar. Du hast gerade eine Sache angesprochen, die ich auch ganz spannend finde und zwar das Thema Robin Hood als Vergleich. Zwischenzeitlich war irgendwie 45 Milliarden an der Börse wert gewesen. Gestern Nacht, als ich geguckt habe, irgendwie knapp über sieben. Milliarden Dollar. So wie schaust du dir so eine Entwicklung an und was bedeutet das für, also welche Gedanken macht man sich anhand von Wettbewerb, wenn man sieht, okay, die haben jetzt sechs Milliarden Funding, irgendwie ein bisschen drüber, sind irgendwie sieben Milliarden irgendwas wert, waren mal 45 wert. Was für Fragen stellt man sich da selbst? Ja, also Robin Hood ist ein Riesenvorbild. Ich glaube, was die erreicht haben, auch bisher in Amerika, was das Thema Größer angeht, was das Thema kulturelle Relevanz angeht, muss es ein Vorbild sein. Und ich glaube, die haben auch einen herausragenden Job gemacht, hatten sicherlich auch ein bisschen wenig Glück in letzter Zeit. Aber trotzdem ist es ein total tolles Produkt, ein total tolles Unternehmen. Und man sieht sicherlich dort auch die Benchmark, wo sich so ein Modell hinentwickeln kann und versucht dann da ein Stück weit eben auch nachzueifern, obwohl natürlich Deutschland auch anders ist. Am Anfang war es eine große Bedrohung. Robin Hood hat eigentlich immer damit geliebäugelt, nach Europa zu gehen, nach Deutschland zu gehen, was dann sicherlich in den Anfangsjahren extrem schwierig gewesen wäre für uns, haben sich dann, glaube ich, selber schwergetan mit der Komplexität. Aber da gibt es auch, das ist schon ein Mützel, wir waren damals auf der Series B-Runde im Silicon Valley auf Fundraising, das haben die da mitbekommen und haben dann hier Leute nach Deutschland geschickt, um Marktforschung zu machen und die Story zu leaken, dass sie in Deutschland kurz vor Launch sind, was dann in unserem Fundraising-Prozess extrem schwierig war, das zu beantworten. Also irgendwann taucht man dann da eben auch auf dem Radar auf und dann ergibt sich ein gesunder Wettbewerb. Und ich würde sagen, heute stehen wir da und fühlen uns wohl in Europa und hoffen, dass dann eben sich da für beide Unternehmen in beiden Märkten tolle Möglichkeiten ergeben. Habt ihr hier ein Angebot von denen bekommen, dass sie sagen, okay, komm, wir bauen den europäischen Markt nicht selber, sondern wir überlegen, uns zusammenzuschließen? Nein, den Telefonnummer hätten wir auch nicht abgenommen. Also ich glaube nicht, dass das uns motiviert, offengesprochen. Also wenn man vor allem durch diese ersten vier Jahre geht und da halt eben so viel Herzblut reinsteckt, das aufzubauen und auch irgendwann sieht, wie schwer das ist, in den Markt reinzukommen, regulatorisch, technisch, von der Aufsicht her, dann entwickelt man auch ein gesundes Selbstbewusstsein, eben das auch selber aufbauen zu können und bewegt das wirklich dann, ein gutes Produkt, ein spannendes, innovatives Produkt für die Kunden zu machen. Und sind ja, offengesprochen, gar nicht motiviert, irgendwie Richtung Exit etc. In der Hype-Phase hätte es natürlich trotzdem zu der These gepasst, lieber war ein kleiner Prozentsatz von was ganz Großen, als irgendwie einen zu großen Prozentsatz von was Kleineren. Jetzt nicht, um euch irgendwie zu nahe zu treten, aber in dieser Hype-Phase war Robinhood natürlich auch riesig. Das heißt, hätte er schon das Gefühl gegeben von wegen, ach, wir haben die Möglichkeit jetzt da irgendwie zusammenschließen, noch schneller. Also ich hätte zumindest darüber nachgedacht, egal was die Vorgeschichte wäre, also so vom Gefühl her, weil es ja natürlich auch zu dieser These passt. Aber lass uns mal nicht so viel über Wettbewerber reden, das ist, glaube ich, nur halb so spannend. Du hast gesagt, ihr habt viele Wetten gemacht, die dann irgendwie erstaunlich gut funktioniert haben. Wenn ihr euch Gedanken gemacht habt über die Wetten, die ihr abschließt und wo ihr sagt, okay, da investieren wir jetzt als Firma Geld und auch Ressourcen. Wie evaluiert ihr, ob die Wette eure Zeit und euer Geld wert ist? Also zunächst einmal, auf jede Wette, die funktioniert, kommen 20 Wetten, die nicht funktioniert haben. Also man fühlt sich dann schon ziemlich dumm, sehr oft, wenn Sachen eigentlich obviously nicht funktioniert haben. Und das hammelt einen dann immer. Da wird man schon sehr demütig. Nein, also wir haben uns eine blutige Nase sehr oft geholt. Ja, also ich glaube, die Wetten, die funktionieren, da muss man auch sehr offen darüber reden. Die Hälfte ist Können, die Hälfte ist Glück. Also das Market-Timing, die richtige Sache an der richtigen Stelle, zur richtigen Zeit zu launchen, ist ein nicht zu unterschätzender Faktor, den man hat. Und wir hatten sicherlich dann auch die Fortunen, dass in den letzten drei, vier Jahren, wo halt eben wir dann auch gestartet sind, das Thema Anlegen vor allem auch für junge Leute relevanter wurde. Dann kommt eben irgendwann das eine zum anderen und irgendwann hat man natürlich dann auch in dieser Weise Netzwerkeffekte, sodass es dann durch virales Marketing einfach solche Wachstumseffekte gibt, dass die Sachen dann fast schon automatisch funktionieren. Naja, wir fragen uns eigentlich immer, lösen wir wirklich ein Kundenproblem? Das werden wahrscheinlich jetzt viele Fintechs über sich behaupten, trotzdem kann das jeder für sich beurteilen. Ich meine, dass oftmals auch Startups etablierte Bandprodukte nur in einem neuen Gewand verkaufen, was dann kurzfristig vielleicht funktioniert, aber nicht wirklich disruptiv ist. Und wir versuchen wirklich immer wieder menschliche Probleme zu nehmen und die dann durch Technologie zu lösen. Lass mich das greifbar machen. Wir bieten seit etwas wenigen Monaten sogenannten Bruchteilehandel an. Das heißt, du kannst eigentlich jeden Eurobetrag in jede Aktie investieren. Das ist insofern relevant, als dass natürlich manche Aktien schlicht zu teuer sind, dass du sie kaufen kannst. Zeitlang war Tesla bei 400 Euro, Paradebeispiels Berkshire Hathaway, dass er mehrere tausend Euro kostet. Und es sind tolle Unternehmen, die sich dann aber quasi du, ich manchmal nicht leisten können. Und darüber hinaus ist es eigentlich unmenschlich, bedeutet, niemand wacht auf und sagt morgens, ich würde gerne drei Tesla Aktien besitzen. Leute wachen auf und sagen, ich würde gerne tausend Euro in Tesla investieren. Und von diesem menschlichen Problem sind wir ausgekommen und haben dann wirklich anderthalb Jahre an diesem Projekt gearbeitet und haben da viele regulatorischen, steuerlichen, technischen Probleme gelöst, sodass das dann endlich live gehen konnte mit viel Mühe. Und heute ist das eigentlich die beliebteste Orderart, die vor allem das für Anfänge noch viel verständlicher macht, da reinzugehen. Und ich glaube, da versuchen wir immer, über Probleme nachzudenken, dass wir wirklich gucken, wo hat man ein Edge und wo macht man etwas besser für den Kunden, was vielleicht andere qua ihrer technischen, regulatorischen Bedingungen gar nicht machen können. Ja, fair. Hast du eine Wette im Kopf, die komplett schiefgegangen ist? Also ganz viele Sachen. Ich glaube, vor allem, wenn man irgendwie expandiert, geografische neue Märkte, hat man starke Thesen. Was funktioniert, nicht funktioniert. Und dann positioniert man sich falsch in einem Markt und dann funktioniert das gar nicht. Da muss man alles restrukturieren, dann auch manchmal leider das Team umbauen, um da eben dann wieder auf einen guten Fuß zu kommen. Ich glaube, heute haben wir das in vielen Märkten erreicht. Aber die Phase dahin war auch extrem anstrengend und extrem auch intensiv, da reinzugehen. Darüber hinaus, glaube ich, muss man sich auch immer an die Marktphase anpassen. Also ich glaube, das, was vor zwei Jahren richtig war, im Zweifelsfalle, zu investieren, ist dann in der aktuellen Phase vielleicht nicht mehr richtig. Und da muss man da eben auch die Schlüsse ziehen und sich an das Unternehmen neu aufstellen. Was waren die härtesten Entscheidungen, die du so in den letzten Jahren als CEO treffen musstest? Also ich erinnere mich noch immer daran, der allererste Hire war vielleicht nicht die härteste Entscheidung, aber eigentlich so die härteste Aufgabe. Das war ein Entwickler. Es hat, glaube ich, ein halbes Jahr gedauert, diese Person davon zu überzeugen, so verrückt zu sein, bei uns mitzumachen. Ich glaube, ich hatte drei Abendessen mit der Familie und der Frau, um da reinzugehen. Also ich glaube, alle Sachen in Richtung Personalentscheidung sind brutal schwer, weil was wir heute sehen, und da sind wir auch sehr, sehr glücklich, das ist ein guter Leader, die Bar total resettet in der Firma. Ja, der definiert ganz neu, was gut ist. Der definiert ganz neu, was Talent heißt und beeinflusst damit eigentlich einen ganz, ganz großen Teil der Entwicklung. Und manchmal liegt man eben richtig, manchmal liegt man da eben nicht richtig. Da muss man auch als Gründer, glaube ich, sehr viel lernen. Ich beschreibe das immer wie so eine Phase der Pubertät, wo man gar nicht weiß, wer man ist, welchen Management-Stil man hat. Man probiert da verschiedene Sachen aus und irgendwann, und da sind wir gerade auch, glaube ich, in der Phase, findet man dann seinen eigenen Stil und baut das dann auf. Aber alle Sachen mit Personal sind wirklich sehr, sehr schwierige Entscheidungen. Du hast gerade gesagt, bzw. du hast vorhin gesagt, ihr habt 30 Leute diesen Monat eingestellt und irgendwie zur Hochzeit macht es, glaube ich, mal 50 pro Monat, die ihr mit aufgenommen habt. Worauf achtet ihr bei den Leuten, die ihr hinzufügt? Gerade in dieser Hyper-Growth-Phase, die man dann irgendwie, man hört nur, ja, da kommen so viele Leute dazu bei den ganzen Firmen und es war bei anderen vielleicht sogar noch mehr. Aber die Frage immer so, was sind so die Kernprinzipien, wo ihr sagt, okay, wenn das nicht erfüllt ist, können wir diese Person auf gar keinen Fall heiern, weil sonst passt ihr vielleicht auch nicht. Also erst mal, ich rede public, drei, sag ich mal, Operating Principles. Ich glaube, viele Firmen haben Werte, so etwas wie Teamwork, Loyalität etc. Die haben wir sicherlich auch, aber darüber hinaus haben wir sogenannte Operating Principles. Die sind anders als Werte, weil ich glaube nicht, dass du erfolgreich sein kannst, diese Werte zu verletzen. Also ohne Teamwork, ohne Diversität, ohne Integrität geht das nicht. Bei den Prinzipien ist es so, ich glaube, du kannst eine Herausforderung auf so ein Nebenauf bauen, obwohl du das genaue Gegenteil dieser Prinzipien machst. Von daher sind die eine sehr bewusste Wahl, die dich erfolgreich macht und die auch deine DNA ausdrücken. Unsere Prinzipien sind quasi Every Day is Day One von Facebook, der Cloud, sprich dieser unglaubliche Enthusiasmus, dieser Bias to Action, dieser Optimismus auch, um nicht das ganze Problem zu kennen, aber loszulaufen. Der zweite Prinzip ist Be an Owner, sprich, dass man wirklich sich für das Gesamte accountable fühlt, dass man extrem nah dran ist und dass man nicht nur seine kleine Teilaufgabe macht. Und das dritte und schwierigste Prinzip, benannt nach einem Buch von Frank Slutman, das ich sehr empfehlen kann, Amp It Up. Amp It Up ist, diese unglaubliche Gier zu gewinnen, diese unglaubliche Gier, seine Komfortzone zu verlassen, die Extrameile zu gehen und vor allem auch die Intensität zu erhöhen. Wir sagen immer, du willst nicht die Person sein, die montags morgens in ein Meeting kommt und irgendwie vor Wochenende noch ein bisschen gerädert ist und dann die ganze Energie rauszieht, sondern du willst die Person sein, die die Temperatur anhebt, die Intensität erhöht. Und da haben wir jetzt über die letzten anderthalb Jahre verschiedene Interviewstile uns angeeignet, die uns helfen, so ein bisschen darauf zu achten, dass das nicht perfekt, da macht man auch natürlich Fehlentscheidungen und auch Überraschungen, wo man denkt, das klappt vielleicht nicht ganz so gut. Auf einmal ist das dann ein Rockstar. Von daher muss man sich da auch diese Ehrlichkeit geben. Aber über die Jahre hinweg haben wir da viel entwickelt. Und dann gibt es immer noch bei uns in fast jedem Prozess einen sogenannten Bar-Raiser. Das ist dann eine Person außerhalb des Departments, die wir in einem Pool definieren, die unsere besten Mitarbeiter sind. Und die gehen da rein und das ist dann meistens das tougheste Interview. Und der Bar-Raiser kann die komplette Interview-Panel überstimmen. Das heißt, wenn der sagt Nein, dann wird diese Person nicht eingestellt, obwohl das davor vielleicht alles grünlich da waren. Und so versuchen wir zumindestens die Qualität hochzuhalten. Das ist auch wirklich sehr gut geworden oder besser geworden in den letzten Jahren. Aber natürlich, weiß Gott, auch noch nicht perfekt. Und da kann man auch nicht genug lernen und auch nicht besser werden jederzeit. Wie involviert bist du selber noch im Hiring? Ich würde sagen ein Viertel meiner Zeit, also schon ein großer Teil. Andere 10, 15 Prozent sind so Öffentlichkeitsarbeit. Aber Hiring ist, glaube ich, der größte Block, den ich mache in meinem Plan nachher pro Woche. Okay, 15 Prozent Öffentlichkeitsarbeit, 25 Prozent Hiring. Was machst du mit den anderen 60 Prozent? Was passiert dann doch noch so über die Woche? Man muss natürlich die ganzen strategischen Themen abarbeiten, wo wir das eigentlich schon als zweites Gen delegiert haben in unser breiteres Leadership-Team, sodass man da auch gar nicht mehr so nah dran sein muss. Und dann, trotzdem als CEO arbeite ich extrem hands-on noch am Produkt. Habe da selber Business Reviews mit den einzelnen Teams dann und versuche da sehr nah dran zu sein, dass wir eben die Sachen, die wir da machen, gut machen, ambitioniert machen, schnell machen. Und das macht natürlich auch am meisten Spaß. Es gibt ja immer so diese Hetze gegen so Micromanagement und Co. Und vieles wird ja sehr schnell als Micromanagement ausgelegt, wenn man irgendwie dann noch mal nah dran ist. Warum ist, also ich meine, es gibt sehr viele, die sehr schnell so hands-off sind und auch so sagen, okay, ihr macht jetzt das Produkt, ich habe es euch übertragen. Wie kriegt ihr das hin, dass das in der Zusammenarbeit gut funktioniert und die Leute dir nicht aufs Dach steigen und sagen, hey, lass uns doch auch mal was machen? Ja, ich glaube, jetzt vielleicht eine kontroverse Meinung. Ich glaube, diese Obsession mit Micromanagement ist kompletter Quatsch. Also darf man nicht verwechseln von irgendwie kein Lust, sich darum zu kümmern. Ich würde das, bei uns habe ich das Wort auch gecancelt, Micromanagement. Das heißt Hands-on-Management. Und wenn jemand keine Lust hat auf Hands-on-Management hat, wenn jemand keine Lust hat, mit mir in einen Raum zu gehen und am Whiteboard die Sketches umzuarbeiten, dann ist das wahrscheinlich nicht der richtige Mitarbeiter. Jeder soll an allen Sachen mitarbeiten und soll die intellektuelle Offenheit haben, auch von jedem zu lernen. Und deswegen ist das schon was, was wir sehr bewusst zelebrieren, eben sehr nah dran zu sein an den Sachen, sich nicht irgendwie an Average-Zahlen oder irgendwelchen hohen KPIs zu verstecken, sondern wirklich tief reinzugehen und da dann auch Diskussionen zu haben. Und das hat uns weit gebracht. Aber sicherlich muss man dann auch gucken, dass man eine Infrastruktur aufbaut, wo man die mittelfristigen Strategien delegieren kann. Ich bin nicht dafür da, jetzt die Roadmaps zu bauen für Teams. Das muss das Team selber machen. Ich bin dann dafür da, um vielleicht konkrete Probleme mitzulösen, zu helfen, Ideen nochmal zu stiften, wie wir da hinkommen. Aber die mittelfristige Strategie, die Operationalisierung der Firmenziele muss immer aus den Teams kommen, weil sonst hat man über 20, 30 Teams gar nicht die Kapazität, da irgendwie die Roadmaps zu beeinflussen. Ich meine, ich habe ja jetzt nicht die Aufgabe, Teams großartig zu managen, deswegen habe ich da gar keine so klare Meinung zu. Aber wo ich das zuletzt gehört habe oder auch vielleicht zuerst, seit langer Zeit war, als Tobi Lüttgen ein Podcast interview gegeben hat, der Shopify-Gründer, und auch gesagt hat, so Micromanagement, also man kann es so nennen, aber er versucht auch, so tief wie möglich reinzugehen. Ich weiß gar nicht, hast du das Gefühl, dass andere das auch, also Hands-on-Managen wie du, uns einfach nur nicht laut sagen, weil sie Angst davor haben, dafür auch, ich sage jetzt mal, so ein bisschen öffentlich abgestraft zu werden? Oder ist es so, dass viele einfach auch sehr Hands-off sind? Ich meine, du sprichst ja auch mit vielen Gründern, kennst ja auch viele. Also es gibt natürlich viele Wege, die nach oben führen. Ja, ich will gar nicht sagen, dass quasi vielleicht dieses mehr OKA-getriebene Management durch sehr viel Kontext, ich glaube, das zelebriert der Netflix sehr erfolgreich, mit Freedom of Responsibility. Es kann genauso, vielleicht sogar besser erfolgreich sein. Wie gesagt, das ist so ein bisschen wie dann Pubertät, wo man seinen eigenen Stil finden muss. Unser Stil sicherlich auch durch die ersten vier Jahre ist einfach nah dran zu sein, die Probleme anzufassen und zu lösen, Hands-on zu sein. Und wir hatten sicherlich Manager, die ein ganz anderes Verständnis hatten davon. Und dann muss man einfach irgendwann feststellen, dass das nicht die geteilte Vision ist. Und dann ergibt sich irgendwann aber ein Management-Team, was da sehr einheitlich drüber nachdenkt. Und dann lebt man diese Kultur wirklich in der Firma. Und dann kommt eben auch das Talent, das darauf Lust hat, und auch das Talent, das nicht darauf Lust hat. Viele Bewerber sagen, weil sie überhaupt keine Lust betreuen, in der Publik zu arbeiten, weil sie eben wissen, dass es dort eine gewisse Kultur gibt. Und das ist, glaube ich, auch vollkommen fein und auch besser für beide Seiten. Ich glaube, auch das lernt man dann so über die Zeit, dass man nicht versuchen muss, es jedem recht zu machen. Ja, obwohl das natürlich als Gründer, das kann ich ganz offen teilen, eine der schwersten Erkenntnisse ist, ich glaube, wenn man so eine Firma aufbaut und eben am Anfang so fünf, sechs Mitarbeiter hat, dann ist man eigentlich eine große WG. Dann ist man befreundet miteinander, macht eigentlich alles miteinander, fährt fast in den Urlaub. Und dann irgendwann wird man so 30 Mitarbeiter, dann ist man wie so eine Schulklasse, kennt eben auch jeden und ist mit jedem eigentlich auch ein Stück weit irgendwie noch befreundet. Und dann wird man auf einmal so 100, 150 Mitarbeiter. Und dann fängt es auf einmal an, dass wirklich Mitarbeiter wirklich aus tiefsten Werten unglücklich sind, auch Sachen offengesprochen scheiße finden und dann da auch teilweise sich umdrehen und andere Mitarbeiter mitnehmen. Und dann auf einmal hast du dann da so einen Strang in der Firma, der komplett unglücklich ist und da auch sehr laut drüber ist. Und das ist schon, glaube ich, was einem als Gründer extrem, oder mir zumindest, nahegegangen ist, weil man natürlich schon die Ambition, dass man irgendwas Gutes macht, wo Menschen sich wohlfühlen, wo Menschen auch glücklich sind und hat dann, glaube ich, die natürliche Reaktion, zumindest war das bei mir dann so, ist schon versuchen, allen recht zu machen und die Probleme anzugehen. Denn, lass uns ehrlich sein, oft haben die Menschen auch recht, wenn sie sagen, dass sie nicht glücklich sind. Dann zeigen sie auf Probleme, die wirklich existieren. Und das dauert dann auch schon einige Zeit, wo man dann da eben auch trennen kann zwischen den Sachen, die offenes und gut gemeintes Feedback sind, wo man Sachen eben besser machen muss. Und manchmal aber auch Sachen, die einfach nur aus sich heraus negativ sind, um negativ zu sein. Und dann irgendwann hat man dann vielleicht das Selbstbewusstsein entwickelt, zu sagen, ich will es gar nicht mehr jedem recht machen. Wir stehen für eine Sache und für eine Sache eben nicht. Aber das hat mich über die letzten sieben Jahre immer wieder schlaflos werden lassen, wie man damit umgeht. Weil ich glaube, als Gründer will man es eigentlich schon, dass die Menschen glücklich sind und irgendwie eine gute Zeit haben auch. Ich glaube, du hast gerade eine sehr persönliche Ebene angesprochen. Deswegen eine Frage, die ich eigentlich ein bisschen weiter hinten stellen wollte, die aber, glaube ich, ganz gut passt. Nicht nur dieses vielen oder den Leuten auch gerecht werden und dementsprechend auch dafür sorgen, dass alle glücklich sind, sondern auch so die Frage, wie man selbst mit der ganzen Situation umgeht und auch so diese Frage, also typisches Phänomen, Hochstabler-Syndrom, Imposter-Syndrom. Wie oft hast du dir die Frage gestellt, warum ich, warum wir, warum sollte das jetzt alles passen? Bin ich überhaupt der Richtige? Wie, vielleicht auch über die Zeit, wenn du sie hattest, wie haben sich die Gedanken entwickelt? Ja, ich glaube, das ist was, was man sich immer stellt, die Frage bei jeder Finanzierungsrunde, bei jedem Meilenstein, wenn man auch zurückblickt und dann auch reflektiert, wie viel Glück dann auch teilweise darin gelegen ist, dass man eben dort steht, wenn eins oder andere Sachen passiert, würde man vielleicht nicht da stehen. Und ich glaube, man muss einfach mit dieser brutalen Demut an die Sachen rangehen, weil offengesprochen, ja, wir haben viel Geld eingesammelt, wir haben tolle Investoren, aber eigentlich haben wir noch nichts erreicht. Das sind alles irgendwelche Excel-Zahlen, die haben sich noch nicht materialisiert und wir machen eigentlich nach jeder Finanzierungsrunde so zwei, drei Tage in der Firma, fast schon wie so ein Off-Site, wo wir mit der gesamten Firma darüber nachdenken und das steht immer unter der These, what brought us here will not get us to the next milestone. Das heißt, wir müssen alles hinterfragen, wir müssen alles auf den Kopf stellen, ist es nicht gut? Und man muss da einfach diese Ehrlichkeit auch zu sich selber haben. Und ja, klar, als Gründer, ich glaube, das teilen auch viele, ist das teilweise schon ein großer Druck, wo man sich immer wieder fragt, schaffen wir das überhaupt? Und wenn man dann aber irgendwann ein starkes Management-Team hat und ein starkes Board hat, dann löst sich der Druck ein kleines bisschen und wird ein kleines bisschen weniger, weil man dann als Gründer, glaube ich, auch schon fühlen kann, dass man da diese Last auf mehrere Schultern verteilen kann und das ist sicherlich natürlich eine sehr positive Entwicklung, aber in den letzten sieben Jahren gab es schon viele, viele Momente, die sehr schwierig waren. Wie oft stand ihr als Firma, also auch vielleicht in den ersten vier Jahren, wahrscheinlich noch häufiger als während der Phase, wo man dann doch das Investoren-Momentum hatte, aber wie oft stand ihr davor, zu sagen, okay, wir müssen überlegen, ob wir den Laden weiterführen können oder ob wir den schließen müssen? Also ich würde sagen, in den ersten vier Jahren war das eigentlich monatlich oder quartalsweise die Frage, weil wir eigentlich alle halbe Jahr eine neue Ingenieur-Runde raisen mussten und somit eigentlich jedes Quartal, jedes halbe Jahr irgendwelche Ziele erreichen mussten und die haben wir manchmal erreicht, manchmal nicht erreicht. Ich weiß noch ganz genau, als wir seinerzeit uns um die YPP Handelsbank Lizenz beworben haben und das hat dann ewig gedauert und die Lizenz kam dann nicht, die kam dann nicht, man ruft dann da an und kriegt dann auch gar keine Aussage und irgendwann waren die Investoren schon nervös und haben gesagt, wenn die Lizenz jetzt nicht bis da kommt, dann ist es vorbei und dann kriegten wir den Anruf von der BAföG, wir müssen reden, was eigentlich nicht ein guter Satz ist und ich hatte dann großen Respekt davor, weil wenn dieser Anruf halt eben so gewesen wäre, wie ich befürchtet habe, dann wäre die Firma de facto zu Ende gewesen und ging dann nach Hause, machte dann den Call, da habe ich heute nicht im Büro machen und dann nach einem elendig langen, 15-minütigen Geplänkel kam auf einmal dann der Satz, ja, morgen kommt die Lizenz. Aber ich kann sagen, so diese Tage oder Wochen in dem Prozess haben wir eigentlich schon gefühlt das Unternehmen abgewickelt und auch danach, also ich meine, es gibt immer wieder Momente, wir hatten immer wieder Phasen, wo man sich fragt, kann ich die nächste Wachstumsstufe erreichen, aber wie man heute sieht, glaube ich, hat sich das dann alles ganz gut auch entwickelt. Ja, verrückt. Also auch so dieser Mann, das heißt am Ende, eigentlich wäre es ja cool gewesen, wenn du im Büro gewesen wärst, dann hättest du feiern können mit den Leuten, weil wenn er dann noch da gewesen, so musst du dann quasi gefühlt wieder so schnell wie möglich ins Büro und allen Bescheid sagen wahrscheinlich. Ja, das war dann ganz lustig, das war ganz kurz vor Weihnachten, es war der 14.12. und das war der Tag unserer Weihnachtsfeier und wir hatten dann damals so ein paar Mitarbeiter und dann habe ich die losgeschickt, dann haben die im Baumarkt so eine Parkbank geholt und eine Plakette drauf machen lassen, endlich eine Bank. Und dann haben wir das halt in den Winkel gestellt und haben sich gefragt, was soll diese blöde Bank da? Und dann haben wir irgendwann ans Glas geklopft und gesagt, hier, wir haben die Banklizenz und dann haben wir die aufgehangen wirklich im Büro und diese Plakette an diese Bank gemacht. Die Bank ist inzwischen leider gestohlen worden, weil die dann vor der Tür stand, aber die Banklizenz hängt immer noch bei uns an der Wand, heute auch noch im Büro. Mega gut, ich glaube auch für viele allgemein, worüber wir gerade sprechen, so echt spannend mal zu hören, so das eben nicht alles, auch wenn es so aussieht, Friede, Freude, Eierkuchen ist, sondern halt immer sehr viel Up und Down und es wird ja immer so schnell glorifiziert und man vergisst dann oft, so was da eigentlich dahinter steckt, weil da fragt ja auch selten jemand nach. Schon faszinierend. Was mich interessiert und da kommen wir mal so ein bisschen zu aktuelleren Entwicklungen, weil ich glaube, die sind recht interessant. Heute, wo wir aufnehmen, wurde gestern bekannt gegeben, dass der Leitzins in den USA wurde nochmal angehoben auf irgendwie über 5%. In Deutschland oder in Europa sind wir jetzt bei über 3%. Ich meine, viele eurer Thesen und Wetten, die ihr wahrscheinlich in 2021 und Anfang 2022 vielleicht auch noch gemacht oder auch in 2020 gemacht haben, waren so in einer Null-Zins-Politik. So, was verändert sich gerade bei euch? Also wie müsst ihr vielleicht auch nochmal intern gucken, okay, welche Thesen haben wir aufgestellt? Wie verändern sie sich anhand des Marktumfelds? Welchen Einfluss hat so ein Marktumfeld auf eine Firma wie Trade Republic? Also Trade Republic ist ja ein Fintech. Also jetzt glaube ich, muss man diese Frage unterteilen einmal den Fintech, also den Bankenbereich und einmal den Techbereich. Der Techbereich ist einfach, wahrscheinlich wurde hier auch schon ein paar Mal diskutiert, dadurch, dass die Zinsen gestiegen sind, verändert sich einfach quasi die Investitionserwartung an Sachen, die du machst. Ja, das heißt also quasi Sachen müssen einen viel, viel höheren Return generieren, damit sie eben noch logisch sind und auch für die Investoren logisch sind. Und damit verändert sich dann auch schon quasi das Prioritätenkonstrukt und man muss dann manche Sache noch umshiften, um da halt eben andere Sachen zu machen. Auch wir haben da quasi uns immer wieder gefragt, arbeiten wir an der richtigen Sache mit den richtigen Leuten zur richtigen Zeit? Und die Antwort war nicht immer nein und dann muss man eben dort die Prioritäten ändern und vielleicht auch ein bisschen mehr in kurzfristigere Projekte investieren. Das ist die eine Sache, ich glaube, die ist sehr bekannt. Die andere Sache ist, wir sind eben Fintech, das heißt eine Bank und als solches operieren wir natürlich auch extrem in einem Gewebe, wo die Zinsen sehr wichtig sind. Was meine ich damit? Zunächst einmal, wenn die Zinsen nach oben gehen, geht die Börse verhältnismäßig nach unten. Das heißt, es beeinflusst unser Geschäft. Das heißt, Menschen verhalten sich anders an der Börse, als das sie vielleicht noch vor zwei Jahren getan haben. Darüber hinaus arbeiten wir mit vielen Banken zusammen. Wir haben gesehen, es gab jetzt eben immer wieder Probleme oder Herausforderungen bei Banken, vor allem in Amerika. Wir persönlich waren jetzt nicht bei Silicon Valley Bank oder First Republic. Dennoch gibt es dann auch für Regulator auf einmal neue Fragen. Wie das mit der eigenen Liquidität aussieht, wie das mit dem eigenen Risikomanagement aussieht. Da muss man sich eben darauf einstellen. Ich glaube, das was wir gestern gesehen haben, meiner Meinung nach ein richtiger Schritt, weiterhin Zinsen nach oben zu nehmen, damit eben die Inflation nach unten geht, weil das ist das viel Schlimmere. Gespenst. Vergrößert sich diese Fragestellung aber eben noch mal und als Bank ist man eben dann darauf angewiesen, auf einmal sich mit ganz anderen Risikoszenarien, Liquiditätsszenarien auseinanderzusetzen, als noch vor zwei Jahren. Ist aber extrem spannende Phase, aber ich glaube auch in dieser Phase liegen dann wiederum Chancen, die man wahrnehmen kann. Und das ist sicher jetzt in einem halben Jahr, neun Monaten eine total tolle Transformation. Was sind so die Dinge, wo ihr intern über Produktstrategien noch mal gesagt habt, okay, vielleicht müssen wir nachjustieren. Wir haben uns da ein paar Gedanken gemacht und haben gesagt, okay, im aktuellen Umfeld machen andere Dinge vielleicht früher Sinn als später. Ja, als solche sind wir ein Broker, aber eher eine Sparplanfirma. Das heißt, die Menschen investieren bei uns langfristig wiederkehrend und diversifiziert in vor allem ETFs. Und da war natürlich schon die Frage, ändern die Menschen jetzt ihr Investitionsverhalten? Vielleicht gehen sie auch weg. Insofern haben wir am Anfang auch viel in Education investiert, um Leuten einfach auch zu zeigen, dass genau jetzt der richtige Zeitpunkt ist, weiter zu investieren. Heute kann ich sagen, dass die Menschen eigentlich ihr Verhalten nicht groß geändert haben und immer noch sehr, sehr nachhaltig und wiederkehrend investieren. Aber das war sicherlich am Anfang die große Frage, wie kann ich da eben diese Informationen den Menschen so darstellen, dass sie das auch besser verstehen. Ihr seid ja grundsätzlich in einem Markt unterwegs, der irgendwie auch, ich sag mal, lange in einer gewissen Form bei meinen Eltern zum Beispiel verbrannt war oder vielleicht auch noch ist. So eine Generation, die sagt, boah, ich will mit Aktien nichts zu tun haben. Meine Eltern oder Freunde haben irgendwie Geld damit verloren und so weiter. Ist ja allgemein, ihr habt ja auch einen Podcast mit OMR gemeinsam gemacht, Ohne Aktien wird's schwer und so weiter. Ihr habt ja sehr viel in Education gesteckt, um überhaupt dieses ganze Thema wieder, ich sag jetzt mal, wieder salonfähig zu machen und einer breiteren Masse zugänglich zu machen, dass Investments überhaupt sinnvoll sind, weil viele sich, glaube ich, einfach durch Erziehung und Erfahrungswerte, die vielleicht in einer blöden Marktphase passiert sind, auch verschlossen haben. Welche Relevanz spielt so dieses Ganze? Also viele trauen sich an so Education-Themen gar nicht ran und sagen, ah, das ist ein Markt, da müssen wir viel Education machen. So und viele trauen sich auch nicht, Brand-Investments zu machen. Viele trauen sich nur, Hardcore-Performance-Marketing-Investments zu machen. Wie waren eure ersten Schritte, wirklich eine Marke aufzubauen, wo Leute vertrauen und sagen, okay, hier, nimm mein Vermögen, das investiere ich bei euch langfristig. Wie baut man dafür wirklich eine Marke auf? Also ich glaube, grundsätzlich muss man dort einfach auch zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Wir haben gesehen, glaube ich, dass das Thema Anlegen in den jungen Generationen ganz anders ankommt als vielleicht noch bei älteren Generationen. Wir sehen, dass die Menschen, die im Internet aufgewachsen sind, offen sind, sich in Foren informieren, nicht mehr auf Anführungszeichen Autoritäten vertrauen. Ich bin damals in 18 Jahren noch zum Bankberater gegangen. Da gab es das Internet zwar schon, aber noch nicht so tief, wie das heute der Fall ist. Und heute, wie selbstverständlich, kommen die Menschen zu uns und haben halt eben YouTube-Tutorials, Podcasts gehört und wissen eigentlich schon relativ gut, was sie machen wollen. Und für uns als Trade Republic war es quasi immer der Gedanke, eine Identität zu schaffen für diese Kunden. Deswegen auch unser Name. Ich meine, Trade Republic, also Republik, das lateinische Wort res publica, Sache des Volkes. Wir wollten ja genau immer diese Republik sein, wo die Menschen sich dann da auch treffen und begegnen. Und haben das dann eben versucht, mit dem Podcast auch mit OMR voranzubringen. Richtung Marke, ja, am Anfang, eben da das Budget auch sehr klein war, haben wir verhältnismäßig wenig im Branding investiert und auch viel Performance-Marketing. Aber auch dort verhältnismäßig wenig. Warum? Weil meine Überzeugung ist immer, die wahre Brand ist das Produkt. Eigentlich muss jeder Euro in das Produkt fließen. Wenn das Produkt herausragend ist, wenn das Produkt dich begeistert, dann ist das die Marke. Ja, da sind alle anderen Sachen eigentlich nur Dekoration dazu. Und das haben wir versucht zu machen. Und das hat uns auch sehr, sehr gut geholfen. Wir haben über lange Zeiten hinweg weit mehr als die Hälfte unserer Kunden dadurch bekommen, dass sie durch Mund-zu-Mund-Propaganda zu uns gekommen sind. Und das ist auch heute immer noch so. Und natürlich dann entsteht Neudeutschland Flywheel, was sehr schwer auch wiederum zu brechen ist. Und dann kann man natürlich über die Zeit hinweg Schritt für Schritt dann auch ein wenig mehr Brand-Marketing machen. Aber wir haben eigentlich nie die Straßen vollgeclustert mit Out-of-Home-Werbung oder großen Anzeigekampagnen. Weil wir glauben, die wahre Brand ist auf deinem Handy. Ich muss sie gerade kurz schmunzeln, weil es gibt auch Wettbewerber, die sich sehr viel mit Plakaten und so beschäftigen. Naja, hat mir gestern witzigerweise noch jemand geschickt zum Vorfeld an so Fragen. Du kannst ja mal fragen, was halt dazu hängt. Ich so, ich werde jetzt nicht über Plakate fragen. Aber auch da gibt es viele Wege, die zu... Ja, absolut. Ich fand es so amüsant, weil ich deswegen musste gerade drüber nachdenken. Inwiefern, ich meine, es wird ja immer attraktiver, wieder mein Geld einfach zur Bank zu legen und zu sagen, okay, komm, ich kriege da auch ein paar Zinsen. Und warum soll ich jetzt das vermeintliche Risiko tragen, in Aktien oder ETFs oder Ähnliches zu investieren? Ihr habt als einer der ersten irgendwie damals das Zinsniveau bei euch angehoben auf zwei Prozent. Inzwischen, wir haben es gehört, europäischer Leitzins über drei Prozent. Das entwickelt sich. Ihr habt damals irgendwie euer Anlage... das Anlagevermögen irgendwie auch stark entwickelt. Ich kenne die genauen Zahlen nicht, ist auch nicht so wichtig. Ich weiß auch nicht, ob die von euch kommen oder von Mutmaßungen. Deswegen traue ich mich, die nicht jetzt zu sagen. Aber so, wie verhält sich das? Also, ich meine, der typische Haushalt denkt sich ja jetzt vielleicht auch, okay, komm, wenn das noch ein bisschen weiter steigt, ich schmeiße mein Geld einfach wieder auf die Bank, Tagesgeldkonto oder Ähnliches. Warum sollte ich da jetzt irgendwie Trade Republic nutzen? Also, der Zinssatz geht deswegen so hoch, weil wir Inflation haben. Das heißt, nur weil man jetzt ein, zwei, drei Prozent Zinsen bekommt, heißt das nicht, dass man real eine positive Rendite macht. Und eben die Rentenlücke und die eigene Vermögensversorge wird sich nur dann positiv gestalten, wenn man eben mehr macht als die Inflation. Also, nur mathematisch gesprochen, glaube ich, ist es wenig hilfreich, das ganze Geld jetzt irgendwie auf dem Konto liegen zu lassen. Nichtsdestotrotz war Trade Republic eben einer der Ersten, der eins zu eins das neue Zinsumfeld an den Kunden durch unseren treuen Partner weitergegeben hat. Und auch heute noch ist es einer der höchsten effektiven Zinssätze, die es gibt, wenn man irgendwelche Marketingangebote rausnimmt. Und insofern ist Trade Republic eben dann ein sehr attraktiver Platz für Menschen, die investieren wollen, dann das Geld eben da liegen zu haben. Und wenn dann die richtige Möglichkeit kommt, wenn dann die Idee kommt, eben dann mit diesem Geld auch wiederum zu investieren. Denn am Ende des Tages geht es immer darum, ich muss langfristig im Kapitalmarkt profitieren, damit ich wirklich mehr Rendite mache als die Inflation. Ja, gleichzeitig muss hier dann irgendwie Inflation plus... Also, einmal muss ich gucken, wie kann ich die Inflation ausgleichen? Also, das heißt, ich muss gucken, welche Anlageprodukte geben mir das dann in dem Moment? Und wenn die Märkte gerade so ein bisschen verrückt spielen, dann kann das ja auch gegenteilig agieren. Es korreliert ja nicht immer automatisch. Und dann im besten Fall, wenn ich dann irgendwie noch wirklich langfristig Wohlstand aufbauen möchte oder meine Rentenlücke schließen muss, natürlich irgendwie auch darüber hinaus noch Prozente machen. Das heißt, irgendwie statt den so... Die waren ja oft irgendwie bei ETFs draußen höher, 6 bis 8 Prozent. Muss ich ja da irgendwie gucken, wie kann ich diese 6 bis 8 Prozent plus Inflation irgendwie machen? Merkt ihr, dass sich das Anlageverhalten von der Gesellschaft auch dementsprechend verändert? Nein, offengesprochen nicht. Ich glaube, das ist eine der größten Erkenntnisse auch jetzt von der aktuellen Marktphase, dass wir sehen, dass vor allem das Sparverhalten ungeändert weitergeht. Es wächst wirklich sehr nachhaltig und schön. Gleichzeitig gibt es natürlich Phasen und Tage und Wochen, wo die Menschen einfach weniger handeln, weil der Markt einfach gerade da ist, wo der Markt ist. Das ist aber auch ganz normal, dass es diese Phasen eben gibt. Und darüber hinaus, glaube ich, wenn man vor allem diesen Sparplan hat, dann geht es darum ja, den Average Buying Effect zu nutzen. Sprich, dass man wiederkehrend von hohen und niedrigen Kursen profitiert und die ausgleicht. Und deswegen ist es, glaube ich, entsprechend sinnvoll, jetzt auch eben weiter zu investieren, denn wir haben jetzt eine Phase der etwas höheren Inflation. Die wird hoffentlich dann eben auch wieder runtergehen. Und dann wird man sich hoffentlich sehr freuen, dass man weiter investiert hat und eben dann davon noch profitiert, wenn der Markt wieder nach oben geht. Denn das Ansparen auf die Rente, das ist eine 30-jährige Frage. Die wird nicht von einer der Marktphasen entschieden werden. Ich glaube, in derselben Phase, in der wir uns gerade befinden, muss man sich natürlich auch immer die Frage stellen, so reicht es, zum Beispiel Kryptoaktien und, ich glaube, Derivate sonst noch, als Anlageoptionen zu bieten? Inwiefern verlangt eine deutlich herausfordernde Marktphase auch irgendwie vielleicht ein breiteres Portfolio an Angeboten? Vielleicht auch eine Anpassung der Strategien in Richtung, okay, vielleicht brauchen wir doch mehr, also es wurde gemutmaßt, Vollbanklizenz und so weiter und so fort. Ich muss keine Mutmaßungen kommentieren, aber mehr so, inwiefern muss man überlegen, so reicht es aus, als Trade Republic, als reiner, ich sage jetzt mal, reiner Broker zu existieren? Beziehungsweise wo muss das vielleicht in 5 bis 10 Jahren stehen als Firma, dass ihr sagt, okay, wir haben wirklich in diesem ganzen Fintech, ich nenne es mal Endgame, das jetzt so ein bisschen entstehen wird, du hast Konsolidierungen angesprochen, da passiert ja gerade viel, so wann und wie, was glaubt ihr ist nötig, um da wirklich eine Berechtigung zu haben, zu sagen, okay, wir sind der Player, der auf jeden Fall übrig bleibt? Es gibt ja verschiedene, sag ich mal, Theorien, wie sich so Fintechs weiterentwickeln. Eine davon ist sicherlich die sogenannte Super-App, was ja viele auch Challenger-Banken vorantreiben. Offen gesprochen, glaube ich persönlich, glauben wir da nicht dran. Wir glauben, da seien es Berechtigte von Trade Republic. Und der Grund, warum du es auf dem Handy hast, ist am Ende des Tages Vermögen aufzubauen. Das ist die große Mission, dass du einen Großteil deines Vermögens bei uns managt. Und da kann man sich die Frage stellen, was sind alles für Sachen notwendig, um eben Vermögen aufzubauen? Und da haben wir schon natürlich einen Großteil der Fragen auch beantwortet mit unserem aktuellen Angebot. Aber es geht auch immer weiter. Und wir haben natürlich auch deswegen so viel Geld eingesammelt, weil wir da sehr starke Ideen haben, wie sich das weiterentwickeln muss, um dann wirklich nachhaltig für jeden in der Gesellschaft da zu sein. Es ist die Frage, wie erreiche ich mehr Menschen in der Mitte der Gesellschaft, die vielleicht gar nicht so nah dran sind, auch mit den mathematischen Sachen, nicht mit den Prozenten sich wohlfühlen. Wie baue ich eine Plattform auf, die es schafft, den Leuten sehr einfach zu diversifizieren? Und da arbeiten wir dran. Und dann werden über die nächsten Jahre hinweg sicherlich Sachen kommen. Und wenn man das dann verbindet, sprich diese Strategie, mit dann der immer größer werdenden Rentenlücke und auch der Tatsache dessen, dass sich immer mehr junge Leute bewusst werden, dass die Zukunft eben nicht sicher ist und dass sie vorsorgen müssen, dann ergibt sich da, glaube ich, ein relativ spannender Markt heraus, den wir dann hoffen, auch weiterhin bespielen zu können. Lass uns mal ein bisschen weg von dieser aktuellen Marktthematik und was es für euch bedeutet. Was mich auch interessiert, ist, ich meine, ihr seid eins der gefragtesten Unternehmen so in der deutschen Startup-Szene und eins der wahrscheinlich auch bekanntesten Startups inzwischen mit Abstand. Wie nimmst du das deutsche Ökosystem wahr? Ich meine, ihr habt jetzt viel mit globalen Investoren gesprochen, dadurch wahrscheinlich auch viele globale Gründer kennengelernt, auch wenn ihr sehr fokussiert seid auf das, was ihr macht. So, wie ordnest du uns hier so in Deutschland ein? Also, ich bin vor sieben Jahren nach Berlin gekommen mit einer kleinen Reisetasche. Und da hat sich schon sehr viel entwickelt. Was die Unternehmen angeht, was die Talente hier angeht, die hier sind, die sich erst mal im Markt entwickelt haben, aber eben auch von außen reingekommen sind. Was die Investoren angeht, die hier sind und inzwischen auch aktiv investieren, nicht nur bei Trader Public, ich glaube, in den ganzen Markt, das ist schon ein anderes Ökosystem als noch vor fünf Jahren. Und ich glaube, dass das in der Geschwindigkeit besser geworden ist, macht einen mutig und hoffent, dass da viele Sachen noch besser werden. Plus, es scheint ja jetzt so eben auch, dass die Regierung den Ball aufnimmt und manche Probleme wie Mitarbeiterbeteiligung löst. Gleichzeitig muss man aber auch sehr ehrlich sein zu sich und sagen, na ja, wir sind gewachsen, aber die anderen sind schneller gewachsen. Also, das Ökosystem und die Venture-Capital-Investitionen in Amerika sind im gleichen Zeitraum einfach noch stärker gewachsen. In Asien sowieso. Das heißt, obwohl wir hier auf einer guten Fahrt sind, haben wir eigentlich weiterhin relativ einen Anschluss verloren. Und wir zumindest haben immer versucht, uns dann eben auch zu benchmarken mit amerikanischen Firmen. Deswegen haben wir eben auch so viele amerikanische Investoren, um da so ein bisschen den Spirit mitzunehmen. Aber unterm Strich, glaube ich, haben sich viele, viele Sachen richtig entwickelt. Dass wir hier heute sitzen und in so einem Podcast drüber reden, ist, glaube ich, auch einer dieser positiven Entwicklungen. Aber wir sind noch am Anfang dieser Entwicklung und müssen weiter sehr, sehr fleißig sein, da eben etwas aufzubauen, was auch internationalen Bestand halten kann. Du hast gerade Politik angesprochen und auch Mitarbeiterbeteiligung zum Beispiel. Was sind so die Sachen, die wir von der deutschen Politik vielleicht so ein bisschen fordern sollten als Gründer, wo manche mehr darüber nachdenken als andere? Aber was sind so die Sachen, wo du sagst, okay, das sind wirklich, wenn wir die Bausteine lösen, werden wir auch attraktiver einfach? Also, natürlich ist das Problem oder die Herausforderung, wie beteilige ich Mitarbeiter im Erfolg? Da machen wir jetzt eben erste Schritte. Aber das ist sicherlich einer der Kernfaktoren. Ich meine, wenn ich heute eine Führungskraft einstellen möchte aus Amerika, um der dann ein quasi gleichwertiges Angebot zu machen, muss ich als Firma, qua der Steuern, viel, viel mehr zahlen. Das kann ich einmal machen, zweimal machen, dreimal machen. Aber ein zehntes Mitarbeiter sagt dann auch mal, boah, das macht ökonomisch keinen Sinn mehr. Insofern bin ich da irgendwo limitiert. Das müssen wir dringend lösen. Das zweite Thema ist das Thema der Einwanderung und auch der Arbeitserlaubnis. Das ist einfach schwierig, vor allem, wenn man aus Asien Leute einstellen möchte, aus Lateinamerika Leute einstellen möchte. Das dauert teilweise ein halbes Jahr, bis da irgendwie Leute auch dann anfangen können zu arbeiten. Dann haben diese Leute natürlich auch Angst, wollen vielleicht gar nicht umziehen. Und das behindert dann viel. Ich hatte letztens das große Glück, auf einer Regierungsdelegation in Finnland zu sein, mit einem Ministerium. Und dann wurde uns da auch gezeigt, wie technologisch Finnland ist. Und das dauert da Tage, bis eine Arbeitserlaubnis erstellt ist. Da reden wir nicht über Wochen, nicht über Monate. Das dauert wirklich Tage. Man kann das voll online machen. Und die Firmen können das alles autark und selber machen. Und das sind natürlich schon Sachen, wo ich sage, da gibt es für mich keinen erkennbaren Grund, warum wir das nicht anfassen. Denn wenn wir das anfassen, erhöhen wir einfach nochmal den Zugang zu Talenten, die dann auch nach Berlin kommen. Weil Berlin ist eine attraktive Stadt, eine lebenswerte Stadt. Es gibt hier tolle Jobs, tolle Firmen. Aber wir können einfach noch mal viel mehr unsere Hausaufgaben machen, um da eben auch attraktiv zu sein. Ich glaube auch. Viel passiert. Ich wohne jetzt auch seit fast sechs Jahren hier. Und von irgendwie keine Ahnung, was Startups sind, bis hin zu, wir sitzen heute hier. Aber auch das Gefühl, dass es sich schnell entwickelt. Aber ich war zuletzt auch in New York und habe schon auch das Gefühl, es ist nochmal ein anderer Schnack. Und das ist wahrscheinlich noch mal was anderes als Kalifornien. Und wenn ich dann mit den globalen Playern spreche, dann fällt mir schon auch auf, viele deutsche Gründer sollten öfter mal über den Tellerrand hinausschauen. Und das meint nicht nur die USA, das meint auch Europa und ähnliches sich anzugucken. Weil ich das Gefühl habe, dass wir uns des Öfteren auch so ein bisschen im Kreis drehen. Einer der Gründe, warum ich inzwischen eine deutsche, eine englische Episode veröffentliche, weil ich das Gefühl habe, so die globalen Player muss man kennenlernen. Man sieht es ja auch bei euch. So die Groß-, also die Investoren, die in späteren Runden dazukamen, der kanadische Ontario's Teacher Pension Fund ist jetzt kein deutscher Player. So und von deutschen Playern hätte keiner so eine Summe Geld einfach mal auch investieren können. Und gerade in solchen Dimensionen muss man dann über den Tellerrand geguckt haben. Ich meine, das betrifft dann aber auch viele zu sagen, okay, sollte ich eigentlich im deutschen Markt anfangen oder global denken von Tag eins? So ihr habt euch ja jetzt mit einem Consumer-Produkt natürlich sehr auf Deutschland erst mal fokussiert und danach internationalisiert. Aber wie, aber ihr Benchmarkt euch gleichzeitig irgendwie global. So das ist ja schon auch ein Spagat zwischen so Deutschland und global hin und her zu gucken. Was würdest du Gründern raten, die gerade so ein bisschen, also eher in der frühen Phase sind? Sagen wir mal Pre-Seed, Seed, vielleicht sogar Series A. So auch vor dieser Frage stehen, wie global sollen wir uns benchmarken? Wie global sollen wir uns orientieren? Wie sehr ist es okay, uns so ein bisschen in unserem Heimathafen Deutschland zu bewegen? Weil ich glaube, die Frage beschäftigt schon auch viele. Also ich glaube, man darf den deutschen Markt nicht unterschätzen oder den europäischen Markt nicht unterschätzen. Das heißt, wenn es darum geht, glaube ich, eine Firma aufzubauen und das Produkt zu verkaufen, sind 80 Millionen Menschen in Deutschland schon auch ein sehr toller Markt. Eben auch, weil es hier großen Wohlstand gibt. Und dann in ganz Europa haben wir 400 Millionen Menschen. Also ich würde nicht per se sagen, dass man jetzt irgendwie international unbedingt sein Produkt anbieten muss. Denn offengesprochen ist der Wettbewerb außerhalb Europas noch mal viel härter und brutaler, als er das hier ist. Und man hat oftmals Heimvorteile durch Eintrittsbarrieren. Insofern glaube ich schon, dass für das Produkt selber Europa ein spannender Markt ist. Dann aber haben wir zumindest immer versucht, uns international zu benchmarken. Da würde ich dann offengesprochen nicht immer an den Größten gucken, sondern an den selbstwachsenden. Denn der macht offengesprochen am meisten richtig. Und da muss man dann sehr nah dran sein und sich eigentlich konstant fragen, ob man da auf dem richtigen Pfad ist und sich dann idealerweise auch mit den Investoren international vernetzen. So dass man sehr schnell merkt, wie funktionieren andere Teams? Wie denken die über Projekte nach? Was ist das Beste und Klarste in der Industrie, wo ich jeweils bin? Und da muss man, glaube ich, als Gründer schon sehr, sehr viele Hausaufgaben machen und sehr, sehr viel zuhören. Und wenn es dann um die Investoren geht, klar, wenn man dann das Glück hat, und auch wir hatten das jahrelang nicht, damit irgendwie amerikanische Investoren zusammenzuarbeiten, war das für mich schon nochmal ein Game Changer, einfach zu sehen, wie die Messlatte gelegt werden kann und wie breit dann auch die Perspektive sein kann. Ja, das ist eine sehr spannende Erfahrung. Was können wir als Deutschland tun, um Unternehmertum so ein bisschen früher auch zu fördern? Ich glaube, es ist ja auch so eine Kritik, die häufig aufkommt, dass wir zu selten darüber sprechen. Nein, wir haben ja schon Erfolgsmodelle. Ich meine, du hast ja, glaube ich, auch in der TU München studiert, das CDTM, das war kurz die LMU, aber es war wirklich nur so mal kurz reingeguckt. Ich erwähne das eher als so mal kurz angefangen, reingeschnuppert und nicht wirklich studiert. Ich habe an der LMU Philosophie studiert, da weiß ich auch nicht, ob man das Studierenden nennen kann. Nein, Spaß beiseite. Aber das CDTM, was ja quasi dieses, sag ich mal, Tech Cluster ist, was da zwischen LMU und TU aufgebaut worden ist, hat ja eigentlich wirklich viele, viele Gründer herausgebracht, auch mein Mitgründer, der Thomas war im CDTM, und viele, viele, viele tolle Unternehmen sind daraus entstanden. Von daher, glaube ich, ist das was, was man noch viel mehr replizieren sollte. Und das Zweite, was uns in Deutschland einfach immer noch fehlt, und das ist der alte Leier, sind einfach die Investoren. Ich glaube, in der Seed-Phase gibt es schon eigentlich jetzt hier einen ganz guten Markt, aber vor allem, wenn es darum geht, dann Anschlussfinanzierung zu machen, fehlt uns da viel. Und es ist für mich auch einfach schwer begreiflich, wie die Politik dem im Wege stehen kann und es zum Beispiel großen Rentenkassen und Versicherungen eben verbaut in solche Asset-Klassen wie Venture Capital zu investieren. Da ist das, wo ich in jedem oder allen Gesprächen immer versuche, auch Werbung dafür zu machen. Denn es ist schon so, dass bei vielen großen Start-ups, auch bei Trade Republic, ein Großteil des Wertes abfließen wird an Rentner in Florida, die dann damit ihr Lebensalter bestreiten werden. Und dieser Wert fehlt dann den deutschen Rentnerinnen und Rentnern, hier dann eben für ihren Alter vorzusorgen. Und das aus meiner Sicht ist ein hausgemachter Nachteil. Das bezieht sich darauf, dass Investoren dementsprechend deutlich internationaler sind und globaler, wenig deutsch, so wie zum Beispiel der kanadische Fonds oder andere, deren Begünstigte dann einfach nicht in Deutschland sitzen. Also nur, um das klarzustellen für jemanden, der vielleicht nicht so schnell folgen konnte. Es gab da jetzt eine Statistik, die war sehr spannend. Ich glaube, an den deutschen Start-ups gehören 20 Prozent ausländischen Rentenkassen und nur ein Prozent deutschen Rentenkassen. Das verdeutlicht einfach nochmal, wie brutal dieser Gap ist. Und wir können uns über unsere Tech-Landschaft hier in Deutschland freuen. Aber wenn wir brutal ehrlich zu uns sind, dann werden die Werte daraus alle abfließen, außerhalb Deutschlands und nicht dazu führen, dass wir hier weiter wachsen. Und das ist, glaube ich, schon echt ein großes Problem. Ja, bin ich bei dir. Was würdest du, und das ist so quasi die letzte Frage, aber was würdest du Gründern empfehlen, die gerade auf der Suche nach Product-Market-Fit sind? Ich meine, am Ende habt ihr drei, vier Jahre lang wirklich entwickelt, bevor ihr live gegangen seid, was man ja heutzutage irgendwie so, alles muss sofort live sein und so, ist ja immer irgendwie nicht so gern gesehen, aber sehr lange Zeit gebraucht, auch um da irgendwie alles so aufzustellen. Und dann ging es relativ rasant. Aber was sind so die Kernfragen oder die Kerngedanken, die du jemandem mitgeben würdest, der dich fragt so, hey Christian, was würdest du mir für Product-Market-Fit empfehlen? Das ist sicherlich eine sehr, sehr schwierige Frage, wo es einfach auch kein Rezept gibt. Wenn es das gäbe, dann würde ich nicht hier sitzen. Wir haben das für uns immer versucht zu unterteilen in so drei Dimensionen. Es gibt eine Price Disruption, sprich ein existierendes Angebot, identisch anzubieten, aber einfach deutlich günstiger. Das war sicherlich ein Stück weit Redepublic, weil du konntest bei uns den gleichen Trade abwickeln wie bei einer Comdirect-Konsolesbank, aber statt 10 Euro Gebühren eben keine Gebühren. Dann gibt es eine sogenannte Product Disruption, das heißt, du nimmst ein Produkt für vielleicht den gleichen Preis, aber machst es deutlich einfacher, deutlich besser, deutlich mehr sexy. Haben wir aus unserer Sicht ein Stück weit auch gemacht, weil einfach das Onboarding-Steller war, weil einfach die Transparenz besser war und zwar alles viel nutzerfreundlicher. Dann gibt es eben die dritte Kategorie und das sind quasi neue Märkte zu kreieren. Das hat zum Beispiel YouTube gemacht, das hat zum Beispiel Facebook gemacht. In meiner Wahrnehmung konzentrieren sich viele Menschen immer viel zu sehr auf diesen dritten Bucket, die dann meinen, sie würden durch eine weltverändernde Idee ein eigenes Produkt Vertical erschaffen, was es vielleicht so vorher noch nicht gab. Und viel Literatur, glaube ich, bezieht sich auch dann darauf. Das kann man machen und wer das schafft, Glückwunsch, das ist sicherlich das Schwerste, aber dann eben auch Ertragreichste, wenn man das schafft, ist aber was, wo offengesprochen man oft scheitert, weil man einfach sehr philosophiesbasiert arbeiten muss. Und deswegen würde ich allen Leuten raten, sich viel mehr mit den sehr einfachen Dimensionen zu beschaffen. Wie kann ich einfach ein existierendes Produkt, was ein existierendes Problem löst, entweder günstiger machen oder deutlich, deutlich, deutlich besser machen? Und wenn ich das dann sogar noch verbinden kann, das heißt, ich bin eine Price Disruption und eine Product Disruption, dann ist der Erfolg eigentlich ein Stück weit kalkulierbar. Und das geht dann wiederum zurück zu der Frage, ich glaube, man ist gut darin beraten als Gründer, ein wirklich echtes technologisches Problem zu lösen und nicht einfach ein neues Marketing Frontend für bestehende Produkte zu bauen. Und das können wir auch von den Amerikanern lernen. Ich glaube, wenn es darum geht, die Identität einer Tech Company zu haben, da sind wir in Deutschland schon echt weit hinterher. Viele starten vor Marketing, von der Brand und gar nicht von der technologischen Grundlagen, Innovation, Grundlagenproblem. Und das war zumindest immer unsere Überzeugung, dass wir eine Technologiefirma aufbauen wollen. Deswegen haben wir so viel eben dann auch in die Bankinfrastruktur investiert, um da dann was aufzubauen, was nachhaltig besser ist. Das spricht sich einfacher, als es wirklich gemacht ist, klar. Und auch bei uns hat es extrem lange gedauert und war auch nicht vorhersehbar. Aber das wäre mein Rat, sich einfach viel mehr auf Price und Product Disruptions zu konzentrieren und zu gucken, wo kann ich da einfach Vorteile generieren. Ich habe doch noch eine Frage, die ich anschließen muss. Wem würdest du wirklich empfehlen, Investoren aufzunehmen? Der Podcast heißt ja Unicorn Bakery und es gibt ja, glaube ich, inzwischen auch hier das sogenannte Zebra. Ich meine, wenn man einen Gründer als Investor sucht, dann muss man daran glauben, dass das eine Milliarde-Firma werden kann. Und das sollte man nicht nur auf den Pitch schreiben, damit irgendwie, dass die Investoren glauben, weil man kann für alles Zahlen finden. Da, wenn man nach dem zweiten Bier nach Hause geht und sich ins Bett legt und an die Decke startet, da sollte man felsenfest davon überzeugt, dass das eine Milliarde-Firma sein kann. Klar gibt es da viele Zweifel. Ja, und klar gibt es da viele Herausforderungen. Und es ist sehr unwahrscheinlich, dass das jemals passiert. Aber wenn ich selber nicht diese brutale Überzeugung habe, dass das eben das ist, was ich erreichen kann und dass das das Produkt auch hergibt, dann sollte man keine Investoren aufnehmen. Weil dann begibt man sich, glaube ich, einfach in eine Beziehung, wo die Investoren dann immer treiben werden, Entscheidungen zu machen, indem man sich im Zweifelsfall gar nicht wohl fühlt. Und dann ist man sicherlich besser damit beraten, ein Geschäft zu bootstrappen und ranzutasten. Und viele haben dann wahrscheinlich einfach einen viel spannenderen Weg vor sich, wenn sie diesen Weg wählen. Christian, vielen lieben Dank. Hat sehr viel Spaß gemacht. Danke für alle deine Gedanken, Erfahrungen etc. und weiterhin viel Erfolg. Vielen, vielen Dank.