Fundraising Anleitung: So bekommst du deine Millionen (Pre-)Seed mit VCs - mit Chris Püllen von Naro

 (00:00:00) Es gibt Loom, das ist eine Software, mit der man Videos aufnehmen kann, sozusagen. (00:00:04) Das habe ich immer gemacht, das mache ich auch bei unseren jetzigen Investor-Updates, das mache ich bei jedem Vertrag, den wir unterschreiben. (00:00:10) Ich führe Leute durch ein Dokument, was schriftlich ist, um Kontext zu geben, den das Dokument nicht selber haben kann. (00:00:16) Das ist etwas, was extrem hilfreich ist und dann viel hilft und diese vier, fünf Minuten kommen oft viel, viel besser an, als dieses 12, 13, 14 Seiten Deck und dieses hier hört dir das fünf Minuten wirklich nur an. (00:00:27) Herzlich Willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und heute sprechen wir über das Erfolgsrezept von NARO, Erfolgsrezept in dem Fall tatsächlich fast ein bisschen weit gegriffen, weil NARO sehr frühphasig, in meinem Podcast ist ja gar nicht so häufig der Fall, aber ich glaube, dass man aus solchen Geschichten unfassbar viel lernen kann und wahrscheinlich manchmal sogar mehr als von Gründern, die irgendwie dann doch fünf bis zehn Jahre voraus sind und nachdem ich Chris über die letzten Monate sehr gut habe kennenlernen dürfen, dachte ich mir, macht das wahrscheinlich Sinn, mal über die Denkweisen zu sprechen. (00:00:59) Man kann sagen, NARO, ihr habt jetzt, bevor ich sage, was ihr macht, man braucht ja immer so Zahlen, Daten, Fakten, warum ist das jetzt spannend, warum sollte ich zuhören, ihr habt jetzt gerade eure Pre-Seed-Runde geracet mit La Familia, mit Discovery Ventures, einigen guten Angels und das ist auf jeden Fall sehr spannend, ihr seid dabei, so ich glaube, das kann man auch immer sagen, sehr aktiv dabei, euer Produkt zu platzieren, am Ende B2B im Fintech-Bereich, das heißt, um es sich plakativ vorstellen zu können, der einfachste Use-Case, den ich am besten verstehe und dementsprechend vielleicht auch viele andere, die hier zuhören, sollte ich auf TradeRepublic gehen oder auf jeden Neo-Broker meiner Wahl und ich klicke auf den MSCI World, dann wird der aktuell von BlackRock angeboten, also iShares in den meisten Fällen oder Venga, das ist, glaube ich, das andere Beispiel und in Zukunft mit eurem Produkt, wenn ich das nutze, könnte das der TradeRepublic MSCI World sein, der könnte dann natürlich ein bisschen anders ausgesteuert sein, ein paar andere Nuancen und gleichzeitig würde dann TradeRepublic einfach mehr Geld an diesem Fonds verdienen, das ist einer der Use-Cases, die er anbietet, ich glaube, alle zu erklären wird ein bisschen komplex, das heben wir uns auf, wenn wir dann irgendwann mal vielleicht über speziellere Cases sprechen und heute müssen wir mal über so ein bisschen deine Gedanken sprechen, sowohl zum Thema Fundraising, ich glaube, das wird ein großer Teil, aber vielleicht auch Team, vielleicht auch Anfang B2B-Sales in einem komplexen Produkt und da freue ich mich sehr drauf, deswegen heutiger Gast, Chris Püllen, der Gründer von NARO oder einer der Gründer von NARO, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. (00:02:26) Vielen Dank, Fabian, dass ich hier sein darf. (00:02:27) Ich habe es gerade schon gesagt, ihr habt jetzt gerade eine Finanzierungsrunde gemacht, ihr habt dementsprechend einiges zu tun, gerade Pre-Seed ist natürlich noch relativ früh und ich sage immer, warum ich oft keine Pre-Seed-Gründer einlade, ist, weil vieles, was Hypothesen sind, als gegeben verkauft wird und ich weiß, dass das bei dir heute nicht so sein wird, das heißt, wir können über vieles mal ein bisschen differenzierter sprechen und da freue ich mich drauf. (00:02:49) Gib mir doch mal so ein bisschen Einblick, wie du das Fundraising-Environment wahrgenommen hast, weil ich meine, am Ende wird viel diskutiert, es wird viel geschrieben. (00:02:57) Wie war es für dich, eine Finanzierungsrunde zu raisen? (00:02:59) Ich glaube, man muss damit anfangen, dass es uns ja schon etwas länger gibt, knapp zwei Jahre jetzt und wir sind ursprünglich mit einer anderen Produktidee mal gestartet und das heißt, wir haben eigentlich so ein bisschen zwei Fundraising-Zyklen gemacht, das eine in 2022 noch als First-Time-Founder sehr early und das zweite jetzt als immer noch First-Time-Founder im gleichen Unternehmen, aber es fühlt sich so ein bisschen an wie ein Second-Time-Founder und deswegen kann man das, glaube ich, vielleicht auch ganz gut vergleichen. (00:03:32) Ich glaube, das Plakativste, was in dem Environment ganz spannend war, war, dass es unglaublich schnell gegangen ist, unseren Lead-Investor zu finden, wo wir noch gar nicht so richtig in einem Fundraising-Prozess waren, überhaupt noch nicht so weit mit Datenraum und Deck, weil die Prozesse dann sehr, sehr schnell gingen und auf der anderen Seite es dann vom Lead-Investor bis zum Ende der Runde doch noch relativ lange gedauert hat. (00:03:54) Ich glaube, das war so die größte Diskrepanz, die ich gehört habe von anderen Gründern. (00:03:58) Normalerweise ja, Lead-Investor investiert, alles klar und dann füllt sich die Runde und das geht schon irgendwie weiter. (00:04:03) Das war bei uns nicht so, sondern es war tatsächlich 2023, Fintech, Early-Stage, da hat sich jeder das wirklich nochmal genauer angeguckt, sei es auch nur ein 20.000 oder 25.000 Ticket gewesen und das heißt, wir haben mit Follow-on VCs oder Angels eigentlich noch gar nicht gesprochen, weil es eben so schnell ging beim Lead-Investor, dass dann der ganze Prozess nochmal von vorne losging und wir haben uns am Ende dann sozusagen, haben wir über 1,8 bis 2 Millionen Euro zugesagt gehabt in einer Woche, aber der Prozess dahin hat sechs Wochen gedauert sozusagen und das war, glaube ich, so die größte Diskrepanz, die wir da festgestellt haben in dem Prozess. (00:04:43) Warum glaubst du, lief das so flüssig, weil am Ende muss man trotzdem sagen, also selbst wenn man jetzt da sieben Wochen rechnen würde, wäre das ein sehr schneller Fundraising-Prozess? (00:04:51) Ja, ich glaube, das ist vielleicht so eine Grundlektion, die mir viele Leute mitgegeben haben. (00:04:59) Ich glaube sehr, sehr stark generell an diese Gründer-Community, dass man sich hilft, vor allem irgendwie Max von Lemon Markets, Ferdy von Ivy, die mir da irgendwie viel geholfen haben. (00:05:10) Im Prozess ist es eigentlich so, man versucht herauszufinden, ob man mit etwas vielleicht Raising gehen könnte, ja oder nein und wir hatten ursprünglich eigentlich gedacht, also wir haben den Fundraising-Prozess dann so im Mai, Mitte Mai gestartet und haben ursprünglich gedacht, wir machen es eigentlich erst im Herbst, hatten dann aber die Möglichkeit über ein US-Unternehmen, das eine 15 Millionen Euro Runde gemacht hat von Index Ventures und Excel, also zwei sehr bekannten Wagners Kapitalgebern, eigentlich so ein bisschen gedacht, okay, das könnte ein Opportunity-Window sein, weil man ja immer sagt, man braucht diese US-Vorbilder, gerade als junge Start-up, gerade als junger Gründer und haben dann mal so ein bisschen Testing the Waters eigentlich gemacht und uns mit vier, fünf VCs unterhalten, wo wir wussten, okay, wenn man einfach mit denen mal darüber spricht und sagt, das könnte spannend sein und was denkst du über so ein Thema, dann findet man ganz gut raus, wie es funktioniert, ohne zu sagen, ich starte heute meinen Fundraising-Prozess und das ist meine Summe X und die will ich bis Y geschlossen haben, sondern eher zu sagen, hey, wie geht es dir, was macht ihr eigentlich, wie sieht es aus und wenn man dann in dem Prozess merkt, okay, da sind zwei, drei Fonds, die eben sagen, boah, das ist aber so spannend, können wir nicht heute nochmal sprechen oder können wir in zwei Tagen nochmal sprechen oder kann ich nicht in drei Tagen in Berlin kommen, dann hat man das Gefühl, dass irgendwas passiert und Fundraising ist glaube ich so ein bisschen das Warten auf den richtigen Moment und wenn der richtige Moment da ist, dann aber auch sehr hart diesen nutzen sozusagen und das heißt, ich glaube, das war für uns so der Prozess dahin, das heißt, wir haben auch davor eigentlich schon mit Leuten darüber geredet, aber hatten nie das Gefühl, dass es schon so ausgereift war, dass man wirklich rausgeht und Fundraising macht und wenn man sich dann aber von einer Fertigkeit von 40, 50, 60, 70 Prozent steigert bis 80, 85, 90 und dann mit 90 Prozent rausgeht, sagen auf einmal viele, boah, okay, das ist aber wirklich cool und das hat glaube ich dazu geführt, dass wir dann einen sehr, sehr schnellen Prozess machen konnten. (00:07:04) Ich glaube, vorher stellt sich ja eh immer die Frage, will man Investoren mit aufnehmen oder nicht und ich glaube, gerade heute wird das immer häufiger diskutiert und das ist auch gut so. (00:07:12) Warum ist es für euch überhaupt nötig oder warum ist es für euch relevant gewesen, Investoren mit an Bord zu nehmen? (00:07:18) Ich glaube, man kann das sogar noch umdrehen und sagen, wir haben uns letztes Jahr aktiv gegen einen VC entschieden, weil wir damals noch nicht der Meinung waren, dass wir mit dem Produkt so weit sind, Produkt Market Fit zu haben und wirklich einen VC hinzuzunehmen. (00:07:29) Das heißt, ein Venture Investor hat für mich eigentlich nur aus zwei Gründen Sinn. (00:07:34) Grund Nummer eins ist, man möchte etwas skalieren, oder man möchte etwas skalieren, was funktioniert und Nummer zwei ist, man braucht Kapital, um Infrastruktur aufzubauen. (00:07:43) Wenn ich eine Banklizenz brauche, wenn ich einen Atomreaktor baue, wenn ich tiefe AI-Technologie baue und Nvidia Computing Power brauche, dann brauche ich diese Kosten. (00:07:53) Das sind eigentlich diese beiden Elemente und wir hatten damals nicht das Gefühl, dass wir das für die beiden Sachen brauchten, sondern wir haben damals im Prinzip, ich nenne es mal so ein bisschen Yahoo Finance in cool versucht zu bauen, sehr naiv, Gerst gebootstrapped auf Gründerstipendien und dann ein bisschen Angelgeld, das weiterentwickelt und haben dann für uns entschieden, okay, wir sind aber eigentlich noch nicht so weit, genau zu verstehen, was wir wollen und was wir brauchen und haben dann gesagt, okay, es fühlt sich jetzt nicht richtig an, ein VC dazu zu nehmen und vielleicht mit mehr Geld etwas zu skalieren, wo wir noch gar nicht sicher sind, ob das funktioniert. (00:08:25) Das heißt, was ich ganz, ganz vielen Gründern, die noch eine Stufe weiter vorne sind, als wir es jetzt vielleicht sind, rate, ist eigentlich immer, meistens kann man early signs of product market fit auch finden ohne viel Geld. (00:08:39) Gerade wenn es B2B SaaS ist, wo es keine Regulatorik gibt, dann braucht man zwei, drei Engineers, jemanden, der Commercial macht und that's it. (00:08:47) Das heißt, da kann man im Prinzip relativ gut mit relativ wenig Geld eigentlich mal erst mal testen, was funktioniert und wenn man dann sagt, okay, wir haben hier drei, vier, fünf, sechs Signs, dann kann man sagen, man beschäftigt sich grundsätzlich damit. (00:08:59) Das heißt, wir hatten eigentlich beide Sachen, wir hatten einmal, ich glaube, es fühlt sich nicht richtig an, so früh das zu machen und auf der anderen Seite, wir brauchen jetzt Geld für Infrastruktur, für den Aufbau und deswegen lohnt es sich, das zu tun. (00:09:10) Woran habt ihr dann gemerkt, dass es vielleicht für das vorherige Produkt, das Consumer-Produkt keinen Sinn gemacht hat und das erst mal umgestellt? (00:09:18) Ich glaube, der Haupttrigger waren die Kunden von uns damals oder die User und das persönliche Why, was wir mit Naro verfolgen. (00:09:29) Ich bin persönlich der Meinung, dass man und das ist bei fast allen guten Gründern so, die ich kennengelernt habe, man steht meistens nicht um sechs Uhr auf und geht um elf Uhr schlafen und macht das sechs, sieben Tage die Woche, wenn man nicht einen reellen Grund verfolgt, warum das so sein sollte, warum man das machen möchte und das ist eigentlich nie monetär. (00:09:47) Und das war bei uns auch so und wir haben dann in dieser App praktisch eigentlich ein bisschen gemerkt, okay, wir haben zwar gute Traction, wir haben über 6.000 Nutzer erreicht mit unter 1.000 Euro Marketingbudget, es hat gut funktioniert und haben dann aber in dem Prozess eigentlich gemerkt, okay, User wollen eigentlich nicht zwei Investing-Apps auf dem Handy haben, also eine Informations-App und eine Broker-App und gleichzeitig auch immer gefragt, kann ich meine Transaktionen bei euch irgendwie reinpacken, kann ich meine Trades damit verbinden, kann ich irgendwie selber besser gesteuert die Order wirklich verknüpfen mit der Information? (00:10:21) Und das hat sich für uns dann im Prinzip die Frage gestellt, um wirklich skalierbar eine Lösung für das Problem zu bauen, was wollen wir wirklich machen und ich bin bis heute der Meinung und bei uns im Team glaube ich auch, dass wir wahrscheinlich das sehr gutes, gebootstrappedes, vernünftiges Unternehmen hätte werden können mit Media-Erträge und ein bisschen Subscription und das wächst dann irgendwie eigenständig, aber das hätte nicht das Problem gelöst, was wir adressieren wollen, die langfristige Vermögensungleichverteilung von Menschen, die Rentenlücke und solche Themen und wir haben das dann relativ früh gemerkt und haben gesagt, okay, entweder müssen wir also einen eigenen Broker bauen, also selber die Order-Platzierung dahinter setzen oder wir müssen auf der anderen Seite eigentlich die Informationen und die Algorithmik nehmen und an Broker vertreiben und weitergeben als B2B-Unternehmen und da das unsere Kernkompetenz war, haben wir uns eigentlich für zwei entschieden und da hatten wir aber noch, ja, ich will mal sagen 85, 90 Prozent des Geldes aus dem ersten Angel-Pot, also weit bevor es irgendwelche Runway-Gründe gegeben hätte, sondern wirklich basierend auf der Problemhypothese, die wir hatten und die hat sich nicht bewahrheitet und dann haben wir das gewechselt. (00:11:31) Und wie war das, da das Team mitzunehmen, auch die Angel-Mistoren mitzunehmen auf der Reise? (00:11:36) Das ist, glaube ich, gar nicht so leicht grundsätzlich, das zu machen, gerade teamseitig. (00:11:43) Das ist auch auf jeden Fall ein Fehler, den ich hier, glaube ich, gerne sharen kann, dass wir zu früh zu viele Leute versucht haben dazu zu holen, was wir jetzt auch anders machen und dafür vermeintlich etwas schlechter bezahlt haben, aber mehr Leute geholt haben. (00:11:59) Weil wir damals dachten, das ist ein ganz bescheuertes Beispiel jetzt im Nachhinein, aber ich glaube, ganz, ganz viele andere Gründer, die so early sind, denken auch so, ich habe jetzt Betrag X und in 24 Monaten muss ich meine nächste Runde raisen, das heißt, ich teile Betrag X durch 24 und das ist dann meine Burn. (00:12:14) Und das ist total bescheuert, sowas zu tun. (00:12:17) Ganz, ganz viele Leute machen das aber so und ich habe das damals auch gemacht, um zu sagen, okay, aber dann ist man genau in seinem Plan, dann funktioniert alles und was man eigentlich tun sollte, ist für die nächsten Schritte logisch Geld ausgeben und das heißt, bei uns ist es gerade so, dass das Kapital, was wir jetzt geraised haben, das stand jetzt 36, 38, 40 Monate, also sehr, sehr weit, weil wir eben so wenig Burn machen, aber es kann auch sein, dass sich das in 6, 7, 8 Monaten verändert und dann sind es vielleicht nur noch 18, 19, 20 Monate, das muss man sich mal angucken und das heißt, teamseitig war das dann besonders schwierig, weil wenn man eine App baut, klar, dann hat man User Interface Designer, Leute, die fürs Marketing zuständig sind, Leute, die Content vielleicht kreieren, die Frontend Developer sind und das hat dazu geführt, dass wir über den Verlauf des letzten Jahres dann sozusagen auch mehr als die Hälfte des Teams wieder verloren haben, sozusagen, weil der Schwenk nicht funktioniert hat, sozusagen diesbezüglich und gleichzeitig die anderen Leute da mitzunehmen, da hat es uns, glaube ich, immer zwei besondere Sachen gut getan, das eine ist, Leute, die aus einem Business-Kontext kommen, werden oft dadurch motiviert, zumindest mein Gefühl, durch das Thema, das Why, warum macht man etwas und Leute, die aus dem technologischen Kontext kommen, oft damit ein hartes Problem zu lösen oder Themen eleganter zu bauen, neu zu entwickeln, aber man hat da viel weniger in der Team-Komponente, dass man sagt, okay, das sind Leute, die wollen unbedingt Fintech machen, das ist viel, viel mehr im Business-Bereich, sondern man hat eher das, die wollen unbedingt datengetriebene Probleme lösen oder die wollen AI-basierte Probleme lösen oder die wollen durch künstliche Intelligenz gestützt Prozesse automatisieren, also das ist vielmehr eher in die Richtung, das heißt, da schwanken Leute dann vielleicht nochmal eher zwischen Solar-Branche und Fintech, während das in dem Business-Bereich eher wenig ist, das heißt, ich glaube, das war die Kombination aus zwei Sachen. A, einmal die Hälfte des Teams nimmt man gar nicht mit, um es hart zu formulieren, und auf der anderen Seite die Leute, die vor allem wegen der Komplexität des Problems, die ja immer noch da ist, und wegen dem persönlichen Why bleiben. Ich glaube, das ist so die Antwort darauf. Wenn du da jetzt nochmal loslaufen würdest und ich meine, am Ende, du brauchst ja immer noch, du brauchst ja jetzt quasi eine neue Kompanie, du hast halt ein bisschen Team da gehabt, wie hast du entschieden, was wirklich die Core-Kompetenz ist, die ihr, ihr In-House gerade braucht für die aktuelle Phase? Ich glaube, wir haben versucht, uns zusammenzusetzen und zu überlegen, was sind die, was, also vom Ende her zu denken, so formuliere ich es mal, und es war halt klar, basierend auch auf der Erfahrung, die wir vorgemacht haben, wir werden nicht in der Lage sein, jetzt 20 Millionen Euro zu raisen und drei Jahre zu bauen, wie es vielleicht andere Infrastrukturfirmen im Fintech, wie UpWest, wie Swarm, wie Lemon Markets auch noch machen konnten, weil sie in einer anderen Phase Geld eingenommen haben. Und dann haben wir gesagt, okay, das heißt, ein schneller Go-To-Market muss im Prinzip ein Ziel sein und von da aus runtergebrochen, dann überlegt, okay, was sind denn die verschiedenen Spots und Sachen, die wir brauchen und basierend darauf dann relativ klar entschieden, was sind die Profile, die wir brauchen und wen aus dem Team kann man in diese Profile reinentwickeln oder wer passt vielleicht sowieso und wer vielleicht auch nicht. Das war, glaube ich, so ein bisschen die These plus dann immer ja auch einige persönlichere Themen, sage ich mal, die man hat, okay, möchte jemand wirklich Vollzeit in ein Projekt einsteigen, was vielleicht ganz anders aussieht, als es vorher war, wenn sich auch ein Firmensitz verschiebt und alle solche Themen kommen dann sicherlich im Einzelfall nochmal dazu, aber ich glaube, im Groben ist es eher so, wie wir das entschieden haben. Das heißt, wir haben uns im Prinzip von dem Outcome, dem schnellen Go-To-Market, das runtergebrochen angeschaut und haben gesagt, okay, was sind die nächsten Steps und die nächsten Leute und dann entsprechend die Profile, die wir dazuholen müssen. Wie viele Leute seid ihr aktuell? Zehn. Wie viele Leute willst du werden bis zur nächsten Runde, wenn du sagst, okay, meine Pläne sind, also was sind die Pläne, die du hast bis zur nächsten Runde und dementsprechend auch, wie entwickelt sich da das Team mit? (00:16:11) Ich würde sagen, vielleicht in Richtung 15, 16, nicht viel mehr, weil es nicht deutlich weiter benötigt wird und auf der anderen Seite aber gleichzeitig, was sind die Pläne dahin? Ich glaube, für uns ist es vor allem wichtig, ein erstes Produkt jetzt live zu nehmen, da sind wir auf einem sehr, sehr guten Weg, das gerade zu tun und dann im Prinzip zu zeigen, wir können sowas regulatorisch bauen, wir können sowas technologisch bauen, wir können die regulatorisch notwendigen Hires dafür machen und wir bekommen die Kunden dafür gesignt und dann ist halt die Kirche auf der Torte, wie sieht eigentlich so eine Pipeline aus, wie sieht eure Margenstruktur aus und solche Themen und damit beschäftigen wir uns dann sozusagen gerade aus einer Outcome-Perspektive, wen brauchen wir eigentlich, um Margenstrukturen zu verbessern, wen brauchen wir eigentlich, um auf Commercial-Seite vielleicht das eine oder andere noch besser gestalten zu können. Das ist, glaube ich, so das, wie wir gerade darüber nachdenken. Jetzt hört sich natürlich irgendwie Fintech-Infrastruktur etwas komplexer an, als ich stelle eine Website live und verkaufe E-Commerce, Direct-to-Consumer oder vielleicht auch eine Software, die halt ruhig ein bisschen schneller zumindest den Demand testen kann, ob jemand irgendwie das sich sign-up möchte oder nicht. Wie testest du oder wie gehst du in Kundengespräche, potenzielle Kunden, wie findest du heraus, was genau die Nuancen sind, die ihr eigentlich wirklich bauen sollt oder abklären müsst und wo kommt all das her? (00:17:33) Super, super gute Frage. Ich habe da sehr, sehr viel mitgenommen von Jens Lapinski, der hier auch, glaube ich, schon mal im Podcast war, einer unserer Investoren. Das ist das Konzept des Leveling-Up, also, dass man eigentlich sagt, okay, man hat keinen Kunden und kein Produkt und man muss irgendwo hinkommen, wo man einen Kunden und ein Produkt hat und man hat also dieses klassische Henne-Ei-Problem, wie es von Henrik von Neotaste auch bei Marktplätzen beschreibt und so weiter. Und das heißt, was man eigentlich macht, ist, man versucht einem Kunden zu sagen, okay, aber wenn ich das und das könnte, würdest du dann das und das wollen? Und dann geht man zum Partner oder zur Technologie, den Themen, die man im Hintergrund braucht, um das Produkt zu bauen und sagt, okay, das und das können wir liefern und dieser Kunde würde das auch dann tun. (00:18:15) Dann können wir das doch auch bauen, oder? Dann bekommt man es dann gebaut und sagt einem Kunden, ah, guck mal, wir haben das jetzt gebaut, würdest du denn das jetzt wirklich machen? Und so bewegt man sich eigentlich immer so Schritt für Schritt, ein bisschen nach vorne und nach oben und das klappt eigentlich ziemlich gut. Dazu gehört aber sicherlich auch, gerade im Infrastrukturbereich ist Storytelling eine unglaublich wichtige Funktion von Gründern, weil man ja etwas erklären muss, was real noch nicht da ist und damit nicht nur Fintech-Infrastruktur, sondern bei Marvel Fusion, ALF Alpha und all diesen großen Konzernen sehr, sehr ähnlich und muss im Prinzip die Sachen damit verknüpfen. Was uns auch sehr geholfen hat, ist gerade bei einem komplexen Produkt und gerade bei einem Produkt, was viel Vertrauen beinhaltet, auch Partnerschaften zu schließen, die dieses Vertrauen auch gewährleisten können. Das heißt, ein Hinweis da wäre, meistens ist es nicht so besonders hilfreich, einen Kunden zu gewinnen mit einer eigenen neuen technischen Infrastruktur, wenn es um harte Probleme geht, sondern vielleicht eher zu sagen, wir bauen ein, zwei, drei Themen technisch etwas besser, aber im Hintergrund ist da immer noch der vertrauenswürdige Partner XYZ, der es seit 30, 40, 50, 60 Jahren macht. Sicherlich etwas anderes, als wenn man ein CRM baut zum Beispiel, wo das deutlich weniger gewünscht ist, aber wenn man jetzt überlegt, wo wird mein Geld verwaltet, wo wird mein Geld verwahrt, wie findet meine Energiesanierung, mein Häuserbau statt, das ist sicherlich wichtig. Das ist glaube ich so diesbezüglich. Gerade dieses Leveling up ist da wichtig zu verstehen. Vielleicht fällt es dir ja Sachen trotzdem zu verkaufen, die nicht da sind, oder die, wo du teilweise noch gar nicht weißt, können wir das genauso bauen, wie ich das jetzt gerade beschreibe? Das ist eine gute Frage. Ich glaube, mir persönlich fällt das relativ leicht, weil ich so stark daran glaube, dass wir es ja können. Das heißt, für mich fühlt sich das nicht so an, als dass ich Leuten erzähle, wir bauen etwas, was es noch nicht gibt, sondern es fühlt sich eher so an, als dass ich die Möglichkeit habe, jemandem als erstes davon zu erzählen, dass wir das bauen. Und das fühlt sich unglaublich gut an, um ehrlich zu sein. Und was man da auch sagt, in dem Bereich, in dem wir uns bewegen, ist es eigentlich kein klassischer Sales-Sales, sondern es ist eher ein, ich nenne es immer Solutions-Engineering. Also, dass man mit Leuten darüber redet, was sind die Probleme, was sind die Möglichkeiten, wie sieht das aus. Und das heißt, um in deinem Beispiel vom Anfang zu bleiben, ein Trade Republic hat ganz andere Themen und Möglichkeiten als eine DKB, als Direktbank, als eine N26, als Neobank, als eine lokale Sparkasse, als normale Bank, als vielleicht einen Versicherungsmakler, einen Versicherungsvertrieb der Lebensversicherung vertreibt mit einem Fonds dahinter. Und es gibt im Startup-Kontext diesen Spruch der Law oder der Adoption Curve sozusagen, dass man sagt, man hat die Maniacs vorne, wie fällt das Wort nicht genau ein, dann sozusagen die Early Adopters, Early Majority, Late Majority, Late Adopters. Und man sollte gar nicht so viel Zeit damit verbringen, die Early Majority versuchen zu konverten, nach vorne, weil sie es im Zweifel eh nicht tun werden, sondern man sollte sich viel, viel mehr darauf konzentrieren, wo sind diese drei, vier, fünf Parteien, die wirklich das am Anfang mit mir bauen wollen, die wirklich die Idee geil finden, die das versuchen wollen, die das machen wollen. Das heißt, wir verbringen relativ viel Zeit mit Erstgesprächen und Zweitgesprächen und entscheiden dann relativ klar, okay, ist das etwas, was vielleicht in sechs, zwölf, achtzehn Monaten passieren kann oder ist da so viel Druck drauf, dass jemand das jetzt gerne machen möchte, weil er es versteht, weil er es will, weil es aber auch vielleicht regulatorische Umstände gibt, die das erfordern. Das ist, glaube ich, so, was dahingehend dann auch eher dazu führt, dass die Leute, die auf der anderen Seite sitzen, genauso, hey, wir können die Zukunft zusammen bauen und klar, das ist halt noch nicht da, aber wir können das irgendwie zusammen entwickeln und das ist dann schon eine Dynamik, die entsteht, die sehr, sehr cool ist. (00:21:55) Ich stelle die Frage nochmal anders, in welchen Momenten fällt es dir schwer, zu sagen, okay, das ist das, was wir bauen? (00:22:00) An dem Punkt, wo es eine Abhängigkeit gibt, die man selber nicht in der Hand hat. Das heißt, bei uns ist es so, dass wir natürlich Timelines vorgeben wollen und müssen, die aber auch immer an regulatorischen Themen hängen. Das heißt, wenn man einen Fonds auflegen möchte, muss da am Ende eine Regulierungsbehörde drüber gucken und sagen, ist das okay oder ist das nicht okay. Jetzt kann man natürlich alle Wahrscheinlichkeiten erhöhen dafür, dass das okay ist, im Endeffekt ist es aber eine Regulierungsbehörde und sagen wir mal, es gäbe jetzt ein Wirecard 2.0 in Luxemburg und auf einmal sagt man, ja, wir sehen jetzt erstmal alles auf Eis, dann hat man keine Gelegenheit, diese Timeline im Prinzip zu halten. Ich glaube, das ist das, was mir persönlich am schwersten fällt, weil alle anderen Themen, die bei uns in der Hand liegen und ich mit meinem Mitgründer mich am Ende hinsetzen kann und sagen kann, okay, klar, da müssen wir jetzt irgendwie reinklotzen, aber dann kriegen wir das hin. Das ist total fein, aber an dem Punkt, wo man externe regulatorische Abhängigkeiten hat, aber auch externe Partnerabhängigkeiten, das ist das, wo es schwierig wird und dann endgültige Aussagen zu treffen, weil man muss ja eigentlich etwas unkonkret sein, leider, während der Kunde eine gewisse Konkretisierung möchte und die Verknüpfung ist nicht immer so leicht. Wenn wir nochmal jetzt den Schritt wieder zurück zum Fundraising machen, einfach weil wir jetzt mal, glaube ich, viel besprochen haben, was eigentlich Grundlage dafür ist, dass dich vielleicht auch jemand in dem Sinne ernst nimmt. Zum Beispiel, du hast gesagt, okay, ihr wart eigentlich noch gar nicht ready mit Datenraum, Pitch Deck und allem und trotzdem hat das irgendwie angefangen. Was würdest du denn sagen, wann hat so ein Pitch Deck eine Relevanz, wann nicht, wie relevant wurde das Pitch Deck noch und dann können wir auch nochmal über den Datenraum sprechen? Ich glaube, grundsätzlich erstmal, natürlich ist es immer nur meine persönliche Erfahrung, was ich berichtet habe, also take it with a grain of salt und als einen Datenpunkt, aber bei uns war es nachher so, dass Investoren unsere Website und unsere Pitch Deck nicht geshared haben, weil es zu weit von dem weg war, was wir eigentlich bauen, weil wir praktisch gar nicht in der Lage waren, das so schnell zu ändern, wie sich Entwicklungen weitergegeben haben, was dazu geführt hat, dass es war super verwirrend für viele Leute, okay, die bauen jetzt voll Infrastruktur, haben eigentlich noch kein fertiges Deck und da gibt es noch so eine App im App Store, das war gar nicht so leicht und wir haben uns damals entschieden oder überlegt, erstmal machen wir im Prinzip die Firma zu und geben 60 Cent auf den Dollar zurück an unsere Investoren und gründen das neu und bauen das als Setup etwas überlegter, etwas besser, etwas strukturierter auf und da haben uns sehr, sehr viele Leute zu geraten und wir haben uns dagegen entschieden, aus dem Hauptgrund, dass wir gegenüber unseren ersten Angel Investoren denen gerne etwas zurückgeben wollten, weil wir das Gefühl hatten, dass die Unterstützung damals einfach uns dahin gebracht hat, wo wir waren und es hätte sich nicht richtig angefühlt, obwohl es natürlich ein ganz anderes Produkt war, in das sie damals investiert hätten, also ich sage mal ganz logisch wäre das schon okay gewesen, aber wir haben uns damals entschieden, das nicht zu tun und das hat dazu geführt, dass oft schon der persönliche Kontakt relevant ist. (00:24:47) Wo wird der Pitch Deck Kontakt relevant? (00:24:49) Der Pitch Deck Kontakt wird dann sehr relevant, wenn jemand beim VC das intern verkaufen muss, das heißt, wenn ich ein erstes Gespräch mit einem Partner oder einer Partnerin habe und die Partnerin muss dann aber intern sagen, okay, das ist das Unternehmen, so sieht das Deck aus, der Typ ist super und der Mitgründer auch und so und so sollten wir das tun und je schlechter das Deck ist oder je weniger das Deck erklärt, desto blöder ist es im internen Verkauf und das korreliert natürlich auch damit zusammen, wie die Position ist von jemandem, der es intern verkaufen muss, das heißt, habe ich einen ersten Call mit einem Analysten, muss das Deck mega, mega, mega gut sein, weil der es natürlich nach oben verkaufen muss, wenn jetzt der erste Call vielleicht mit einem General Partner ist, der im Zweifel auch sagen kann, okay, ich habe das im Kopf, ich weiß, wie der das meint, dann ist es vielleicht etwas weniger wichtig. (00:25:34) Da ist so ein Tipp, den ich auf jeden Fall mitgeben kann, das ist gleichzeitig auch was, was meistens im Aufwand dann noch erträglich ist, das heißt, ich würde sagen, das Deck ist vor allem für die interne Präsentation wichtig, weil es den ersten externen Kontakt, sage ich immer, schicke nie ein Deck vorab weg, weil die Leute machen sich eine vorgefertigte Meinung, das möchte man eigentlich nicht, sondern man möchte einen ersten Call ohne Deck, um zu erklären, was man macht, damit derjenige, der das oder diejenige, die das Deck dann liest, danach weiß, ah ja, das kommt glaube ich daher, was die Person vorher erzählt hat. (00:26:06) Ich meine, ich war ja nur sehr kurz bei Jerry, aber soweit ich mich erinnere, haben wir keinen First Call ohne Deck gemacht in den meisten Fällen, außer es waren Serial Founder oder C-Level oder sehr seniorige Leute, die irgendwo rausgegangen sind, wo es hieß, oh, mit denen müssen wir unbedingt sprechen. (00:26:21) Deswegen, wie bist du denn in Kontakt getreten, hattest du genügend Netzwerk, um wirklich über dieses Gründer-Support-System zu gehen und zu sagen, ok, ich kann mir überall Intros geben lassen, mit denen ich sprechen will, oder musstest du Code Outreach machen, wie lief das? (00:26:35) Wir haben keinen Code Outreach gemacht, sondern, und das kann ich auch jedem empfehlen, Gründernetzwerk ist everything you got. (00:26:44) An dem Punkt, und ich habe das wirklich sehr, sehr aktiv gemacht, dass ich Leuten gesagt habe, hey, guck mal, kennst du diesen Gründer, der hat 1,5 Millionen Preseed geraced, auch nach dem Ukraine-Krieg und der Zinswende, ist ein ähnliches Umfeld, ähnliches Thema, ich möchte mit ihm sprechen. (00:26:58) Dann bekommt man ein Intro von einem anderen Gründer und sagt dann, ok, ich habe diese acht Fragen, tag, tag, tag, tag, ich möchte das verstehen, ich möchte das helfen und so weiter. (00:27:08) Und meistens sind Gründer sehr hilfsbereit, oder auch Gründerinnen, weil man ja gleichzeitig in der Situation schon mal war. (00:27:15) Und ich mache das auch sehr, sehr regelmäßig, ein-, zweimal die Woche, dass ich mir Zeit nehme für Leute, um ein bisschen ein Gefühl dafür zu geben, wo steht ihr im Prozess, und ich kenne eigentlich keinen Gründer fast, der das nicht macht. (00:27:26) Und das hat dazu geführt, dass man in diesem Netzwerk dann eigentlich immer jemand irgendwie wie jemanden kennt, sozusagen, bei dem einen ist der Investor A, B, C drin, bei dem anderen der, der andere hat mit dem mal studiert und so weiter, und man lässt sich dann eigentlich so ein bisschen weitergeben. (00:27:43) Das ist total blöd für Externe, in Anführungszeichen, aber gleichzeitig, weil ich genauso extern war, wenn man sich bemüht, ist es relativ leicht, intern zu werden. (00:27:55) Es stimmt, dass diese VC-Bubble eine Closed-Bubble ist, das ist ein Closed-Shop und es ist schwierig, ohne warme Intros reinzukommen, aber es ist ein Closed-Shop, der zehn Türen hat und durch diese Türen kann man durchtreten und das ist gar nicht so schwer, aber man muss sich halt darum bemühen und man muss vor allem dann die Learning-Curve mitbringen, dass Leute auch nicht das Gefühl haben, okay, das ist jemand, der nimmt es nicht so richtig ernst, versteht die Termine nicht so richtig, versteht die Probleme nicht so richtig, sondern zu sagen, okay, ich habe dem 1, 2, 3 gesagt vor zwei Wochen und jetzt hat er mir gesagt, 1, 2, 3 habe ich gelöst, aber ich habe noch eine Frage nach 4 und 5. (00:28:29) Und dann macht man das eigentlich sehr, sehr gerne. (00:28:31) Bist du ein Freund davon gewesen, irgendwie vorab schon VC-Kontakte aufzubauen, dann zu sagen, okay, jetzt raisen wir oder ich glaube, es ist ja auch was, was man oft hört, so hey, fang so früh wie möglich an, mit denen mal so lose zu sprechen und dann, wenn du die Runde machst, dann kennen die dich schon ein bisschen, haben ein bisschen beobachtet, vielleicht hast du denen mal ein Update geschickt. (00:28:47) Wie stehst du dazu? (00:28:48) Wir wollten das machen und dafür waren eigentlich diese Termine im Mai gedacht, damals. (00:28:54) Also es war eigentlich genau gedacht, okay, wir kommen jetzt an den Punkt, dass es dieses Thema gibt in den USA, wir fangen jetzt im Mai, Juni an, langsam mit denen zu reden, damit wir dann im September sagen können, okay, jetzt gehen wir raus und das ist einfach so schnell dann geworden, dass wir gesagt haben, ja, ich weiß nicht mehr genau, was mein Zitat damals war, aber ich glaube, wir haben sowas gesagt wie, wir würden uns jetzt nicht dagegen wehren, wenn ein VC Interesse hätte oder irgendwie sowas. (00:29:16) Da muss man dann immer ein bisschen, glaube ich, flexibel sein in der Wortwahl, nicht zu absolut zu sein, aber grundsätzlich würde ich das schon empfehlen, vor allem, weil VC ist, das habe ich jetzt letztens beim Freunde, auch im Gründer nochmal mitbekommen, VC stellen oft einfach auch gute Fragen, also das habe ich auch von Later-Stage-Gründern, deswegen bin ich ein treuer Unicorn-Bakery-Hörer, die das immer mal wieder auch sagen, jede Fundraising-Runde wirft eigentlich die Firma nochmal auf den Kopf, um zu sagen, okay, ist das wirklich die richtigen Sachen, woran man arbeitet, sind das wirklich die richtigen Themen, sind das wirklich die Themen, die dich langfristig nach vorne bringen und deswegen macht es total Sinn, early mit VCs zu reden, man sollte nur ganz klar für sich sein, ab welchem Punkt man die dazunehmen sollte. Ich würde aber auf jeden Fall empfehlen, damit zu reden, weil auch die besten VCs, die ich jetzt kennengelernt habe, waren die, die irgendwie gesagt haben, klar Markt ist wichtig, klar Produkt ist wichtig, aber am Ende, die guten VCs sagen, good founders will find their market and good founders is what matters und das ist, glaube ich, was für den Gesamteindruck, den man hinterlässt, unglaublich wichtig ist. Deswegen früh eine Learning Curve zu zeigen, früh Integrität zu zeigen, das sind schon Themen, die wichtig sind. Also ich würde es jedem empfehlen, früh VC-Kontakt aufzunehmen und zu suchen, aber gleichzeitig genauso klar zu sein und sich nicht irgendwo rein drängen zu lassen in eine Runde oder ich muss jetzt hier X oder Y machen für die nächste Fundraising-Runde. (00:30:42) Nein, man muss eine Firma bauen und Investor Relations ist ein Teil davon, aber es ist nicht der relevanteste Part. (00:30:49) Ja, ich glaube, das ist schon auf der einen Seite wichtig mal zu verstehen. Ich glaube, genauso wichtig ist es sich dann Gedanken zu machen, wen will ich eigentlich als Partner haben und das ist gerade am Anfang super schwer, weil jeder sagt was anderes. Die einen sagen, ich will einen Operator, der muss operative Erfahrungen haben, das ist das Beste. Die anderen sagen, boah nee, die gehen mir richtig auf den Keks, die operative Erfahrungen haben, weil die wollen mir die ganze Zeit dazwischen funken und da gibt es ja solche und solche und dann Branche-Expertise, vielleicht doch keine Branche-Expertise, einfach nur einen guten Track-Record. Es gibt ja so ganz viele verschiedene Faktoren, wie verschiedene Gründer auch entschieden haben. Wie bist du an die Sache rangegangen? Ich glaube, das kann man sowohl auf Angels als auch auf VCs beziehen, die Frage, aber ich glaube, wir sollten es auch dementsprechend differenziert betrachten. (00:31:31) Ja, ich glaube, es ist ganz spannend, mir fällt das jetzt gerade auf im Gespräch, ganz ganz viele der Weisheiten oder der Learnings, die ich gerade teile, sind eigentlich Learnings, die andere Leute mir geteilt haben. Das heißt, es ist praktisch eine Kette, die man dann anreichert mit seinen eigenen Erfahrungen. Und ich weiß, das eine Learnings, auch von einem anderen Fintech-Gründer, der im Prinzip gesagt hat, in the end, people is what matters, das heißt, der VC und das Branding des VCs ist irgendwann marginal, in Anführungszeichen. (00:31:59) Also klar, man hat einen Unterschied zwischen Tier 3 und 4 und Tier 1 oder sowas, also sehr, sehr guten und vermeintlich weniger guten VCs, aber am Ende, wenn man diese ganzen großen Brands jetzt hat, das war jetzt in unserem Fall, das sind die Beispiele nicht, aber von Index und Excel und Andreessen und wie sie alle heißen, da bringt keine Brand dich irgendwie weiter in Kunden als die andere. Es ist eigentlich marginal. Wo es am Ende darauf entscheidend kommt, ist, wer ist der Partner im Deal, wer sitzt bei dir im Aufsichtsrat, wer ist der Mensch, mit dem du zusammen so eine Firma die nächsten 3, 4, 5 Jahre machen kannst und was sehr, sehr unterschätzt ist, wie fest sitzt dieser Mensch beim VC im Sattel. (00:32:39) So, das heißt, wenn es jetzt ein Analyst oder ein Principal ist, der der Main-Supporter bei so einem Deal ist, dann ist das Risiko, dass dieser die Firma verlässt und auf einmal ist ja nicht der Mensch bei dir investiert, sondern die Firma und auf einmal kommt jemand auf dein Cap-Table, der deine Firma vielleicht gar nicht mag. Deswegen sollte man, wenn das möglich ist, vor allem versuchen, einen Supporter zu bekommen, der möglichst hoch in der Food-Chain beim jeweiligen VC sitzt, weil die Wahrscheinlichkeit, dass ein General-Partner oder ein Managing-Partner den Fonds verlässt, eher gering ist. Das ist, glaube ich, so ein bisschen den Kern, den ich damals mitgenommen habe. Also A, achte auf den Menschen sozusagen und B, schaue, dass der Mensch den VC nicht verlässt. Und ich glaube, auch da, wir haben so ein bisschen gelernt, es gibt vor allem, würde ich sagen, das war zumindest das, was wir festgestellt haben, VCs, die sehr marktfokussiert sind und sehr themafokussiert sind und die sehr gründerfokussiert sind. Und wir haben uns am Ende für einen VC entschieden, der sehr gründerfokussiert ist, mit einer Familie. Ich bin unglaublich zufrieden, immer noch, jetzt monatelang danach in der Zusammenarbeit, unglaublich viel Vertrauen, gepaart mit einer Form der, hey, du baust das erste Mal eine Firma, ich habe schon sechs, sieben Firmen begleitet, da kann ich dich unterstützen. Gleichzeitig, ich habe noch nie vor Infrastruktur gebaut, so, das kannst du wahrscheinlich besser als ich. Und diese Kombination aus beiden Sachen, die uns da vermittelt wird, ist unglaublich lehrreich und supportive zusammen. Und wir hatten aber auch Fälle, wo wir sehr, sehr weit mit in Gesprächen waren, mit Investmentkomitee und so weiter, wo es dann am Ende im Prinzip darum ging, ja, aber bei diesen Unit Economics, dieser eine Basispunkt, da glauben wir vielleicht nicht dran. Oder bei dem Go-to-Market ist vielleicht der dritte und der vierte, die würden wir vielleicht anders sehen. Und deswegen machen wir das nicht. Oder deswegen müssen wir nochmal einen zweiten Call und einen dritten Call und einen vierten Rev-Call machen oder sowas. Da gibt es im Kontext so ein bisschen die Aussage für, they try to boil the ocean, also den Ozean erhitzen, sozusagen, was ja nicht machbar ist, weil so early man das einfach gar nicht tun kann. Und ich glaube, da sollte man schon als Gründer dann auch das Selbstbewusstsein haben, zu sagen, ich möchte jemanden, der in mich vertraut, weil ich glaube, gerade im Fintech-Bereich, ich kenne keine Firma, die richtig groß geworden ist, die damit gestartet ist, mit was sie angefangen hat. N26 war eine Kinderkarte, Revolut war irgendwie Auslandsüberweisung, Scalable war mal ein Robo-Advisor. Das sind alles Firmen, die sich da rein entwickelt haben in das, was sie sind und Themen gesucht haben, wie sie sind. Und deswegen ist es, glaube ich, vor allem das Grundverständnis, es ist ein spannender Markt, was VCs dann irgendwie teilen und das Vertrauen in Gründe, aber je tiefer sie in der Pre-Seed-Phase ins Produkt reingehen wollen, desto eher spricht das nach meinem Verständnis dafür, dass es selber vorher keine Leute waren, die viel Erfahrung gesammelt haben, im Investieren oder im unternehmerischen Kontext. (00:35:30) Ich meine, es gibt zum Beispiel irgendwie Spark Capital, die hat dann irgendwie, ich bin Alex Finkelstein mal aufgenommen und der sagt halt, okay, wir nehmen das Produkt schon bis ins letzte Detail auseinander, muss aber natürlich auch dazu sagen, das ist dann nicht Fintech-Infrastruktur, das ist dann eher Firmen wie Snap, Discord etc., wo du wahrscheinlich auch kürzere Reference-Loops hast, dass du dann irgendwie Ergebnisse sehen kannst und dann haben die vielleicht auch einen anderen Erfahrungswert in dem Bereich. Ich glaube, auch da muss man differenzieren. Also nicht jede VC-Firma, und ich weiß auch, dass du das nicht gesagt hast, ich will es nur dazu sagen für jeden, der zuhört, nicht jede Firma, die sagt, okay, wir versuchen tief ins Produkt irgendwie mit reinzugehen, ist automatisch schlecht. So, das muss man, glaube ich, einfach dazu sagen. Ich glaube, es kommt auch ein bisschen darauf an, welche Art Gründer bist du? Möchtest du diesen Support haben oder nicht? Hast du das Gefühl, das sind Leute, von denen du Feedback dazu haben möchtest oder eben nicht? Ich glaube, auch das gibt es. Ich glaube, es gibt Leute, die dann vielleicht nicht als Lead VC bei dir mit drin sind, aber als Angels oder vielleicht auch als kleinerer Fonds, wo du dann sagst, oh, warte mal, von denen Feedback ist nochmal was anderes, weil die haben was ähnliches gebaut. Und ich glaube, da muss man dann differenzieren, wie man dieses Produktfeedback wahrnimmt, solange es wahrscheinlich häufig nicht so formuliert ist, als ob so, das machst du jetzt, sonst haben wir ein Problem. (00:36:49) Total, und ich glaube, also logischerweise sprechen wir auch mit unseren Investoren über unser Produkt. Also es ist jetzt nicht so, als dass keiner da in Anführungszeichen sagt, ihr seid die guten Gründer, ihr macht mal, sondern natürlich spricht man da auch tief über das Produkt und die Themen, sondern es ist aber eher so, dass in dieser Frühphasigkeit, in der wir vor neun Monaten oder fast zwölf Monaten waren, ist gerade, da sind wir glaube ich nochmal, auch das Beispiel von Sparkapital, in diesen beiden Teilbereichen, wann sollte man VC-Geld nehmen? (00:37:16) Für Infrastruktur oder zum Scaling? Und wenn wir über Snap und Discord reden, sind wir ganz klar in diesem Scaling-Part. Und dann ist es natürlich unglaublich wichtig, auf das Produkt zu gucken, wie lang sind Sales-Cycles, was sind die Customer-Acquisition-Costs, wie schnell skaliert das? Vielleicht mal ein Beispiel zu nehmen, Trade Republic, das wahrscheinlich die meisten kennen. (00:37:34) Und man hat einmal einen Investor, der investiert hat, sagen wir mal 2017. Da war es heavy Infrastruktur. (00:37:41) Man muss eine Vollbank-Lizenz aufbauen, glaubt man an Neobroker langfristig, glaubt man an die Gründer, glaubt man an investieren und die Rentenlücke als Konzept. Das ist ein ganz anderer Investment-Case, als der 2020 war, wo man sagen kann, okay, es gibt die Banklizenz, die haben 15.000 Nutzer. Okay, wie belastbar ist die Infrastruktur? Was sind die Dauerhäufigkeiten von Trades? Wie sieht die Roadmap aus? Was sind die Customer-Acquisition-Costs? Also es ist way more metrics-driven sozusagen in dieser Differenzierung. Das heißt, ich glaube, mein core takeaway wäre eher jemand, der, sage ich mal, versucht hat, bei Marvel Fusion in einer Seed-Runde zu verstehen, wie die Technologie funktioniert. (00:38:18) Das wird wahrscheinlich ein Pass gewesen sein, weil man oder bei Lilium oder Volocopter oder egal, wie gut die Beispiele jetzt gelaufen sind vielleicht, aber ich glaube, man sollte da schon, schafft man es als generalistischer VC meistens auch gar nicht, im gleichen Rahmen das mitzubringen, wenn man sieben, acht, neun Bordmandate hat und da ist vielleicht einmal Nuklearenergie und einmal FinTech-Infrastruktur und einmal irgendwie ein Flugzeug, was elektrisch fliegen soll. Das ist ja meistens gar nicht in der Form möglich und das ist, glaube ich, so ein bisschen die Kombination dessen eigentlich in diesen beiden Punkten und ich bin total bei dir, dass auf der anderen Seite, oder wenn wir über klassische B2B SaaS-Unternehmen reden und sagen, okay, wie können wir das eigentlich adressieren, wie ist eure Conversion-Quote, dann ist es sehr Numbers-Driven und das wird immer mehr Numbers-Driven sozusagen, je höher die Stage eigentlich geht. Ich glaube, das ist auch vor allem der Grund, wenn ich mir VCs anschaue, die Deals in der Series B, Serie C machen und in der Pre-Seed-Seed machen, auch als Charaktere anders sind, sondern die Pre-Seed-Seeds sind vor allem sehr enthusiastisch, sehr People-Driven, sehr irgendwie nach vorne gehend, während Leute, die in der Series B, C stark sind, sehr analytisch sind, vielleicht etwas kühler, in Anführungszeichen, weil da einfach andere Themen relevant sind. Ich glaube, das ist so ein bisschen der Punkt. Ich glaube, man kann sich den Unterschied auch mal anhören, indem man sich anguckt, was die Wachstums-Investoren, mit denen ich gesprochen habe, Goldman Sachs, General, Atlantic und andere, im Vergleich zu den ganzen Frühphasen-Investoren hier, so erzählt haben, dann merkt man, glaube ich, die Unterschiede auch sehr rapide. Eine Frage, die natürlich auch immer so aufkommt in der Finanzierungsrunde, ist das Thema Momentum. Wie gehe ich damit um, wenn dann doch irgendwie so dieser erste Dominostein so aussieht, als ob er kippen könnte und fallen könnte? Wann hattest du das erste Mal das Gefühl, ihr habt Momentum in der Finanzierungsrunde und wie hast du es genutzt? Ich hatte das erste Mal das Gefühl, als ein Investor von Andreessen Horowitz bei uns auf der Website das Kontaktformular genutzt hat, um uns noch eine Mail zu schreiben, weil ich auf seine Mail vom Tag davor noch nicht geantwortet habe. Das war schon sehr verrückt, vor allem vor dem Hintergrund, dass wir ja viel zu früh sind für so einen Investor. Aber man darf nicht vergessen, für viele VCs ist es der Job, sozusagen gute Companies zu sehen, mit denen zu sprechen und das kann man sich als Startup auch zunutze machen. Und man unterschätzt, wie viele Angels und VCs miteinander lunchen gehen und sprechen und Virtual Coffee Chat. Wenn man in Berlin-Mitte wohnt, unterschätzt man es wahrscheinlich nicht, die Leute machen ja nichts anderes den ganzen Tag. Aber grundsätzlich, wenn man etwas breiter ist, kann man sich gar nicht vorstellen, wie viele Stunden am Tag das einnimmt als Job von solchen Leuten. Und wir haben das für uns gemerkt, nachdem wir die ersten drei, vier, fünf Gespräche hatten, ein Erstgespräch und dann für uns entschieden haben, okay, wir sprechen jetzt mit fünf, sechs Playern, die wollen eigentlich alle ein Zweitgespräch, dann sagen wir jetzt auch, dass wir das machen. Und das lief dann vier, fünf Tage, würde ich sagen, weiter, wo wir dann auch die Ansprache unserer Top-Investoren gemacht haben, also die wir unser Favorit waren. Und dann hat man sozusagen die, ja im Prinzip drei, vier Linke in Nachrichten am Tag bekommen. Hey, people have been raving about you. Hey, I heard from Naro, this is such a great idea. I've been looking into this space forever. Can you please message me? Hey, I want to get in contact ASAP. (00:41:39) Und solche Themen. Ich glaube, was man sich aber immer bewusst machen muss, je schneller man auch mit Leuten redet, desto schneller kann es ja auch passieren, dass man aus diesem Zyklus wieder rausfällt. Das heißt, Momentum dreht unglaublich schnell. Und man muss sich sehr, sehr gut auf- oder überlegen, möchte man diesen Hype möglichst hoch, möglichst schnell haben oder zieht man das nicht eigentlich etwas länger, weil man dann auch mehr Zeit hat, im Prinzip danach zu agieren. Ganz plakativ, alle Leute rennen einem die Tür ein und man redet mit 30 Leuten in einer Woche und 29 sagen, das ist doof. Dann bleibt am Ende einer oder zwei, als wenn man sagt, man redet vielleicht mit zehn in einer Woche und die anderen 20 wissen, scheiße, der redet ja mit zehn Leuten. Da kann ich in der nächsten Woche, ich habe eigentlich etwas länger Zeit, sozusagen mich auf diese Themen, mich damit zu befassen, mich damit zu beschäftigen im Prozess. Das ist, glaube ich, so ein bisschen was, was auch dazugehört. Aber das war, glaube ich, so der erste Moment, den wir da von uns genutzt haben. Wir haben aber ein paar Sachen, ich würde sagen, gemacht, die nicht klassisch im Fundraising Playbook drin stehen und relativ unorthodox sind. Wir haben zum Beispiel keine Termsheets verhandelt, sondern wir hatten einfach ein gutes Gefühl. Es war für uns, Valuation-Wise, passte das total, weil wir auch gar nicht zu hohe Erwartungen, wir hätten sicherlich noch Termsheets traden können und so weiter, sondern ich hatte auch das Gefühl, für mein persönliches Verhältnis mit meiner Investorin, war es einfach super zu sagen, hey, das ist fair, wir freuen uns total, dass ihr uns unterstützt und dann machen wir das. Und deswegen ist es, glaube ich, auch immer so ein bisschen der persönliche Character-Trait des Founders, wie man damit umgeht. Und man darf auch nicht unterschätzen, wie mental belastend das ist, so ein Fundraise zu machen, sozusagen. Deswegen verstehe ich immer jeden, der a.) das ganz lange aufschiebt und dann b.) schnell hinter sich haben will, weil es natürlich einfach schwierig ist und mein Herz auf Nieren geprüft wird in dem Prozess. Aber ich glaube, die Kunst ist, in diesem Prozess nicht die Ruhe zu verlieren. Ich habe das mal so ein bisschen beschrieben, wie wenn man in der Nachspielzeit als Bayern München vielleicht noch irgendwie, man muss ein Tor schießen und es ist die 70. Minute, man liegt 1-0 hinten, weiß, scheiße, wir fliegen jetzt raus, Champions-League-Halbfinale. An dem Punkt, wenn man anfängt, hektisch zu werden, wird es ja nur noch schlimmer. Also es wird ja nicht besser, man kreiert ja nicht auf einmal mehr Torchancen, wenn man hektisch wird, sondern wenn man das ruhig zu Ende weiterspielt, dann trifft man das Tor noch. Und diesen Belief zu haben und dieses Selbstbewusstsein zu haben, das zu tun, das ist, glaube ich, dann wichtig. In so einem Hype ist ja dann auch irgendwie doch schwierig, die andere Person auch kennenzulernen, die Gegenseite. Das haben wir, glaube ich, in 2020 und 2021 häufig gesehen, dass da bestimmt einige VC-Gründer-Partnerschaften geschlossen wurden, die vielleicht nicht perfekt abgestimmt waren, um das mal milde und gelinde auszudrücken. Wie sah deine Due Diligence auf VC-Seite aus? Also was war dir wichtig, was hast du dir angeguckt? Wir haben über ein paar Sachen schon gesprochen, aber ich glaube, es ist dann nochmal was anderes, wenn es dann ernster wird. Ja, ich glaube, man kann ein sehr enges Verhältnis auch erzeugen über eine sehr kurze Zeit, wenn man viele Touchpoints hat. Also wir haben mit Judith, unseren Lead-Investoren, wir haben uns in zehn Tagen fünf oder sechs Mal gesehen. Das heißt, das war eben, okay, first call, heute Mittag, boah, fand ich so cool, heute nochmal zweiten Call, zweiten Call gemacht, zwei Tage später nochmal Call gemacht. Und dann zusammen, boah, ich finde das mega, wir fahren zu euch nach Köln, dann machen wir es nochmal, essen gegangen, nochmal, danach nochmal einen Call gehabt, danach das Team, die Partnerin, also die Jeanette, die andere Partnerin kennengelernt. Das heißt, man kann auch sehr schnell über eine kurze Zeit viele Touchpoints erzeugen und ich glaube auch, dass es unglaublich wichtig ist. Also es ist eine Long-Term-Relationship, die man miteinander eingeht und auch das persönliche Vertrauensverhältnis wichtig ist. Das ist was, was, glaube ich, sehr, sehr unterschätzt ist im Bereich VC-Founder. Man sollte so transparent wie möglich mit seinem VC sein, weil nur dann er unterstützen kann. Das erfordert aber natürlich auf Gründerseite die Vertrauensbasis, dass der VC einen nicht direkt fallen lässt, wenn mal etwas nicht funktioniert. Und wie soll man das aufbauen, wenn man im Fundraising in diesem Beauty-Contest ist, in Anführungszeichen, und sagt, ah, ist jetzt ja alles mega schön und auf einmal muss man sich abgeschminkt präsentieren und das ist vielleicht gar nicht mehr so schön. Und das ist, glaube ich, was, was Leute total unterschätzen, was uns auch wichtig war, in den Gesprächen damit umzugehen und was auch so die Kern-References sind, die wir anderen eingeholt haben. Also wir haben damals zwei oder drei References uns geben lassen, sozusagen, von anderen Gründern und haben zwei, drei separat eingeholt, also die dann nicht von VC-Seite, sagen wir mal. Klar, die Reference, die der VC gibt, ist vielleicht jetzt nicht die schlechteste, würde ich ja auch nicht machen. Das heißt, wir haben sowohl uns die geben lassen und eingeholt, als auch andere uns extern eingeholt, sozusagen dann im Prozess über Angels, andere Bekannte und so weiter. Und eine andere Komponente, die vielleicht auch oft zu kurz kommt, ist auch da so ein bisschen dieses Zufall oder der Zufall grundsätzlich als Komponente, viele Sachen zusammenkommen. Wir hatten bei uns im La Familia Case, war das so, dass einfach viele Zufälle einfach zusammenkommen. Also das Intro hat damals Ferdy gemacht, der Gründer von Ivy, der kurz zuvor eine Runde von Crandum geracet hat, also sehr positiv eher war, wo gleichzeitig der Mann von Judith als Angel-Investor investiert ist. Das Verhältnis war da sehr gut, sozusagen. Der gleichzeitig mich sehr, sehr gut kannte. Das heißt, wir haben da irgendwie einen guten persönlichen Kontakt. Dann ist gleichzeitig eine Reference, hat La Familia gemacht, bei einem unserer Angel-Investoren bei Bjarke, der zwei Tage vorher zugesagt hatte. Dann der Analyst bei La Familia kannte jemand bei uns aus dem Team. Das heißt, viele Sachen fallen so ein bisschen into place. Und die hat man bei anderen Fonds vielleicht nicht einfach und bei anderen schon. Und auch vom persönlichen Kontakt, das vibet ja nicht einfach mit jedem. Das, wofür ich nur die Leute ermutigen möchte, die vielleicht noch nicht an dem Schritt sind, das zu tun ist, there is a closed shop, but it has many, many, many doors. Und das muss man überhaupt provozieren. Der Gründer vom Y-Kombinator hat das mal so beschrieben, dass er sagt, man hat in fünf Prozent der Fällen Glück. Also wenn man nie 20 Sachen provoziert, hat man nie Glück. Und das heißt, gerade am Anfang auf Events gehen, Leute anschreiben, mit Leuten in Kontakt kommen, sich Referenzen geben lassen, Infos geben lassen, ist unglaublich wichtig. Und dann gibt es halt oft diese vermeintlichen Zufälle, die eben dazu führen, dass man auch dieses gute persönliche Verhältnis dann aufbaut. Weil ja klar ist, okay, wenn Leute sich einfach gut verstehen, sich länger kennen, eine Referenz, auf einmal ein Angel-Investor-Ticket schreibt, das sind einfach Sachen, die dann einfach unglaublich zur Vertrauensbildung beitragen. (00:48:02) Hier ein Beispiel mit Opportunities kreieren. Ich will dafür keine Lorbeeren haben, aber kurz nachdem wir uns kennengelernt haben, habe ich gesagt, so, yo, ich bin übrigens dann und dann bei einem anderen VC auf einem Event. Dann sind wir da hingegangen, haben dort wiederum einen anderen VC kennengelernt. Da hat aber dann nicht der VC investiert, sondern zwei Leute davon privat, weil sie gesagt haben, es ist zu früh. Aber es ist so, also schon spannend, wo das dann halt herkommt. Und da hättest du auch sagen können, nee, ich gehe nicht mit auf das Event. Es hätte ja so viele Punkte geben können, wo man einfach sagt, okay, das passiert nicht. Und das ist schon immer was, wo man dann auch abwägen muss, wo kümmere ich mich um Opportunity-Creation, wo kümmere ich mich um Produkt oder ähnliches. Aber nachdem halt in dem Moment Fundraising ganz oben auf der Liste stand, war das halt einfach relevanter. Ja, und ich glaube, man muss auch sehr, sehr klar sein, wer wofür zuständig ist. Also ich glaube, ich würde sagen, die größte Stärke, die ich habe, ist mein Mitgründer. Vor allem insofern, als dass ich mir über viele Themen keine Gedanken machen muss. Und das kreiert so viel Space of Mind, den man dann hat, um sich bei solchen Themen auseinanderzusetzen. Also wir haben eine sehr, sehr, also wir sind privat befreundet seit acht Jahren, ganz lange bevor wir Gründer waren. Wir kennen unsere Eltern, wir kennen uns aus dem Studium, also wir haben eine sehr, sehr gute Beziehung. Und wir arbeiten operativ unglaublich wenig zusammen, sondern wir haben eine sehr, sehr klare, strikte Trennung. Und das hilft mir unglaublich, mich darum nicht sorgen zu müssen, weil ich weiß, das läuft, das funktioniert. Das ist auch ein Mensch, dem ich unglaublich vertraue. Weil A, mache ich das jetzt seit zwei Jahren mit ihm, aber ich kenne ihn ja auch vorher. Ich weiß, wie er arbeitet, ich kenne seine Moral, ich kenne seine Integrität. Genau wie das unterm Strich bei Investoren auch so ist. (00:49:35) Das hilft ungemein. Aber genau wie du es richtig beschrieben hast, ist es auch ein realer Fall gewesen, den du gerade beschrieben hast, dass es genau so passiert. Und für jedes Event, wo ich da war, hat es aber auch mal fünfmal nicht geklappt. Es wäre aber geil, wenn ich jetzt das so in meinem Namen irgendwie so, ja, ich habe dir am Ende Angel gebracht und dann aber das einfach so erfinde. (00:49:54) Ich sage, das hörte sich so an, als hätte das eventuell eine Beispiel-Story, aber es war ja wirklich. (00:49:57) Ich habe nur die Namen weggelassen. Ich muss nicht für irgendwas da Lorbeeren haben oder nicht, das ist egal. Genau, es war eine Realität und das passiert fünf- oder zehnmal und achtmal klappt das nicht und zweimal schon. Und ich kann mich erinnern, genau an dem Abend war das auch so, dass die jeweilige Person dann sagte, ja, schreibt mir doch nochmal und dann gehen wir nochmal einen Kaffee trinken. So, das erzählen mir auch 15 Leute. Und man weiß nie, wann ist das nett gemeint, wann ist das ernst gemeint, also schreibt man 15 Follow-Ups. Aber es ist ja so, selbst für jemanden jetzt, wo man sagen könnte, ah, der hat eine tolle Pre-Seed-Runde gemacht und das ist alles super, da kriegst du nicht 15 Antworten darauf. Das funktioniert einfach nicht so und das heißt, man muss sehr, sehr gut mit Rejection klarkommen, dieses Numbers-Game verstehen und das eben auch nicht als etwas Persönliches sehen. Und für jedes Event, wo man dann mal dahin geht und sagt, da kann man jemanden kennen, hat man mal jemanden nicht kennengelernt. Und für jede Follow-Up, die man geschickt hat, hat dann auch mal was nicht geklappt. Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig. Wenn man mit mir irgendwo hingeht, lernt man immer wen kennen. (00:50:53) Ja, kein Spaß. Ja, aber bei dir ist es ja unterm Strich gar nicht so anders, dass du auch angefangen hast. Also, es ist ja bei dir eins zu eins genauso. Das war für dich ein Closed-Shop mit many Doors und du bist halt durch ein paar durchgelaufen und jetzt bist du halt in der Mitte von diesem Closed-Shop, vielleicht, weiß ich nicht, in der Mitte hört sich das ein bisschen verschwörungstheoretisch an, aber sehr, sehr gut vernetzt in diesem Closed-Shop sozusagen. Und das passiert ja alles mit der Zeit und das geht mir auch sehr, sehr ähnlich. Aber man muss halt durch diese Türen durchgehen und nicht sagen, oh, ich sitze hier aber irgendwie alleine in meinem Dorf in der Nähe von Stuttgart und ich kenne ja keinen. Man muss halt Leute kennenlernen wollen, gerade wenn man der kommerzielle Part im Gründerteam ist. (00:51:30) Ja, über Nacht halt siebeneinhalb Jahre und dann geht das schon. Ne, ich weiß, was du meinst. Da kurz angeschlossene Frage. Mit wie vielen Leuten hast du besprochen rund um die Finanzierungsrunde? (00:51:41) Also, Leute gleich, ähnliche Investoren oder VCs, wir können beides nehmen, aber. (00:51:45) 70 bis 80, würde ich sagen. Ungefähr 30 VCs. (00:51:48) Geht ja sogar noch, ne? Also so. (00:51:50) Ja, dadurch, dass es. (00:51:51) Hatten wir ja schon darüber gesprochen. (00:51:52) Genau. (00:51:53) Dadurch, dass es relativ zügig war. (00:51:55) Ein Thema, was ich bei dir sehr spannend fand, ist, wen hole ich zuerst rein? Lead VC, du hast gesagt, den habt ihr recht schnell gefunden und dadurch hat sich die Rundendynamik ergeben oder halt auch zum Beispiel Branchenexpertise etc. Wenn du heute nochmal, ich weiß gar nicht, ob das nur auf die Pre-Seed oder auch auf die nächste Seed zutreffen wird, das steht nochmal auf dem anderen Blatt, aber wenn du nochmal die Pre-Seed raisen würdest, wen würdest du versuchen zuerst reinzuholen? (00:52:19) Ich würde es anders machen. Ich würde, glaube ich, nochmal, ich würde es ohne VC machen und würde in einem deutlich kürzeren Zeitraum raisen. Was meine ich damit? So wie es jetzt gerade läuft, ich hatte es am Anfang schon mal beschrieben, wir haben eine relativ geringe Burn, das heißt, wir können einfach relativ lange laufen und ich glaube, was ich gemacht hätte, ich hätte statt einmal einen Block für 36 Monate zu nehmen, hätte ich einen 12-Monatsblock und einen 24-Monatsblock sozusagen gemacht, weil wir natürlich schon, und das gilt ja sozusagen auch, also klar, wir haben eine super Runde jetzt geraced, aber wir haben natürlich deutlich mehr Absagen bekommen als Zusagen, das ist ja klar und wenn man sich die Sachen dann angeguckt hat, dann waren es vor allem Leute, die abgesagt haben, weil das Produkt ist vielleicht noch nicht klar, die Roadmaps noch nicht ganz klar, ihr seid super, der Markt ist super, aber da wissen wir noch nicht ganz genau, wie wir das greifen können und das liegt daran, weil es einfach vielfach die Realität war und wir dann in den Prozess waren und gesagt haben, okay, aber wir wissen es einfach noch nicht besser, sozusagen, und wir konnten es auch nicht besser wissen zu dem Zeitpunkt und damit waren wir auch immer sehr transparent, vielleicht auch zu transparent, einige Leute finden das sehr, sehr gut an uns oder an mir, dass wir sehr, sehr offen, sehr, sehr transparent agieren, für andere kann das dann vielleicht immer irgendwie verstörend wirken, ich weiß noch ein Beispiel, wo mir ein Investor nach unserem Financial Model gesagt hat, das sind ja eure echten Zahlen, ich sagte, ja, das ist ja auch unser Financial Model und er sagt, ja, normalerweise discounten wir das immer 50, 60, 70 Prozent, weil die Projections so hoch sind und die Sachen nicht stimmen, aber wir haben das ja angeguckt und haben das mit vermeintlichen Competitoren aus dem Bereich verglichen, das stimmen ja wirklich die Zahlen und ich glaube, was ich diesmal anders machen würde, ist, ich würde erst anfangen mit nützlichen Angels, sozusagen, und würde, weil die tendenziell das Thema eher verstehen und auch weniger harte Due Diligence, in Anführungszeichen, machen, sondern mehr klassische Entscheidungen treffen und dann daraus eine größere Runde machen. Es gibt einen Gründer in Köln, auch im FinTech-Bereich, der es jetzt sehr, sehr gut gemacht hat und das hätte ich, glaube ich, im Nachhinein ähnlich gemacht, um zu sagen, ich habe immer gesagt, ich baue mein Champions League Team an Angels auf und das besteht eigentlich aus drei verschiedenen Blöcken. Das eine ist Fundraising-Netzwerk, sozusagen VC-Netzwerk, das andere ist B2B-Company-Building und Selling und das dritte ist Leute aus der Finanzbranche. (00:54:33) Ich glaube, das kann man sogar sehr, sehr gut auf alle anderen Teilbereiche auch übertragen, dass man sagt, wir haben diesen einen Block Fundraising-VC-Networking, wir haben den anderen Block B2B oder B2C-Company-Building und Selling und den einen Block thematisch, sozusagen. Das heißt, wenn wir uns jetzt beispielsweise, Hendrik von Neotaste wird es mir nachsehen, auch schon hier im Podcast war, könnte man sagen, okay, das ist dann vielleicht jemand, der schon mal eine B2C-App skaliert hat, der ein super guter Angel wäre oder der irgendwie aus dem Food-Bereich kommt, der ein sehr, sehr guter Angel wäre. Bei uns ist das dann jemand, der eher B2B schon mal verkauft und groß gemacht hat und eher aus dem Finanzbereich kommt. Da gibt es einfach super viele spannende Leute, die dann einen auch wirklich sehr, sehr aktiv nach vorne bringen. Also bei uns in dem Fall, wenn ich mit dem Michi Wachs von Forto, der auch hier schon war, eben darüber reden kann, okay, wie hast du deine ersten Deals geclosed, wie denkst du über Personalführung und Company-Building nach? Unglaublich spannend. Wenn ich auf der anderen Seite mit Jens Lapinski reden kann über Fundraising und Networking, unglaublich spannend. Auf der anderen Seite mit Frank Strauß, der acht, neun Jahre lang CEO der Deutschen Postbank war, jetzt der Aufsichtsratsvorsitzende bei Clark ist, bei der FNZ-Bank und der mir sagt, ja, so und so muss das aus der Finanzsicht sitzen oder genau diese Provisionsverbünde gibt es. Das ist natürlich unglaublich wertig. Das heißt, ich würde jedem empfehlen, der jetzt noch mal neu über Fundraising nachdenkt, gerade von dem Hintergrund, den wir auch am Anfang hatten, diesen, wenn man keinen Product-Market-Fit hat und nichts zu skalieren hat und keine Infrastruktur baut, don't raise VC-Money und dann eher strategischere Angels sich mit dazu nehmen, die einem wirklich operativ weiterhelfen. Und sich da Gedanken machen, welche verschiedene Stakeholder an strategischen Angels brauche ich, was sind die Buckets, wer sind die spannendsten Leute, wie komme ich an die ran? Würdest du sagen, da gibt es dann auch Henne Ei, so hätte ich einen Lead-VC, wäre es einfacher, Angels zu kriegen, hätte ich Angels, wäre es einfacher, einen Lead-VC zu kriegen? Ja, total. Auch das ist sicherlich so. Ich glaube, das kommt unterm Strich so ein bisschen aus der gleichen Sache wieder raus. Man braucht jemanden, der einem Vertrauen schenkt am Anfang und dieses Vertrauen muss man sich halt erarbeiten. Und jetzt bei uns in dem Fall, was ich eben erzählt hatte, das kommt dann vielleicht durch einen gemeinsamen, guten persönlichen Kontakt, durch einen Angel-Investor, der eine fachliche Referenz gibt, durch einen privaten Kontakt zwischen einem Team-Member und einem Team-Member, dass irgendwie diese Brücke an Vertrauen entsteht. Aber das gehört auf Angel-Seite auch dazu. Und ich weiß, damals war bei uns der Chris Heyer der größte Angel in der ersten Runde. Das war auch so, wir haben im Prinzip, damals war er noch bei Hypoport, Chief Investment Officer von dem Corporate Venture Arm. Und wir haben damals einfach im Prinzip über fachliche Themen geredet und das kam dann so nach und nach und zwei, drei, vier, fünf Monate später. Man hat sich immer wieder dadurch aufgetauscht und er hat ja gemerkt, okay, man hat mal ein Bier zusammen getrunken und dann auf einem Event getroffen, was lunchen gegangen und dann haben wir fünf, sechs, sieben Touchpoints gehabt und dann hat er danach gesagt, okay, ich könnte hier vielleicht ein bisschen was orchestrieren, weil ich das einfach so spannend finde, was ihr macht. Für Hypoport, das ist ein Immobilienentwickler, macht es natürlich keinen Sinn, aber ich finde es irgendwie gut. Und auch da braucht man das und deswegen ist es unglaublich wichtig, eben dieses vom Anfang zu machen, auch wenn man nicht raised, der kommerzielle Teil des Gründerteams. Netzwerke sind unglaublich wichtig, weil Netzwerkvertrauen ist und Vertrauen ist die Grundlage für Erfolg im Early Stage. (00:57:40) Egal, ob es Team ist, egal, ob es Investoren sind oder auch Kunden, es ist einfach unglaublich wichtig. So, jetzt haben wir, glaube ich, viel gesprochen. Jetzt einigen wir uns mal darauf, dass die Runde soweit steht. Also, ich habe mein Termsheet bekommen vom Lead VC. Ich habe ein paar Leute, die mitgehen wollen in verschiedenen Größen und was passiert dann? Also, unterschreibe ich einfach nur das Termsheet, alles ist dann, muss ich mit jedem Einzelverhandeln geben, dasselbe Termsheet. Also, ich glaube, dass man mal wirklich versteht, von der Pike auf, ich habe hier ein paar Zusagen, Leute wollen mitmachen, wie bringe ich die alle an einen Tisch, wie bringe ich das alles zusammen? Sehr, sehr gute Frage, vor allem vor dem Hintergrund, dass ich mich da viel zu wenig mit beschäftigt habe am Anfang. Ich glaube, Punkt eins ist, hol dir einen Anwalt, weil es einfach in der thematischen Tiefe viel ist. Also, nur mal ein Gefühl zu geben, unser Deed, das heißt, das ganze Dokumenten-Bremborium, dass wir voneinander kommen, waren 500 Seiten, die wir bekommen haben. Wir machen eine Pre-Seed-Runde. (00:58:37) Also, da waren einige Investoren bei, aber das ist schon viel. Habt ihr eure Angels und so gepoolt, einfach nur generelle Frage? Wir haben unsere Angels in einem Trust. Also, wir haben einen Voting-Pool und einen Trust. Wir haben eine Ausnahme im Voting-Pool, weil es ein institutioneller Scout-Fonds ist, sozusagen. Aber sonst, genau, in einem Trust, was im Prinzip relativ ähnlich ist zu einem Pool, nur es ist noch mal etwas gesammelter auf dem Cap-Table, was sich jetzt zum Beispiel bei der General-Catalyst-La-Familie-Übernahme auch ausgezeichnet hat, weil das am Ende ein Gesellschafterbeschluss ist, teilweise sogar bei einem V-Sorb und so weiter. Das ist dann noch mal etwas anders. Kurze Erklärung, du musst dann einfach nicht von jeder einzelnen Person dir einen Unterschrift für alles holen, sonst könnte es aber sein, würde eine der Personen das nicht unterschreiben, dass es zu Problemen führen kann. Genau, also es gibt dann noch mal sehr differenzierte Ausgestaltungen. Ich glaube, das führt jetzt hier auch zu weit, da bin ich vor allem auch die falsche Ansprechpartner, um ehrlich zu sein, was in einem Pool geregelt werden kann, was in einem Trust geregelt werden kann und so weiter. Wichtig ist, glaube ich, nur, die ökonomische Eigentümerschaft bleibt immer die gleiche, sozusagen. Für einige hat das aber steuerliche Gründe oder Förderungsgründe, seitens der BAFA zum Beispiel. Aber grundsätzlich, genau, bekommt man dann ein Termsheet von seinem Investor und dann nimmt man das Termsheet und geht in unserem Fall zu einem Kumpel, der Jura studiert hat und sagt, was steht denn da eigentlich drin und dann mit einem Anwalt darüber zu reden. Und wir haben das so gemacht, dass wir, ich als Gründer, das hätte ich im Nachhinein aber auch nicht noch mal so gemacht, mich relativ weit entfernt habe von dem Prozess und gesagt habe, okay, wir wollen irgendwie gute Terms haben und das sind die zwei, drei Sachen, die mir, ich nenne es jetzt mal ökonomisch wichtig sind, die wir gerne da drin gestehen haben wollten. Und der Rest ist dann Bewertung? Bewertung sowas, aber zum Beispiel war uns auch eine Majority von Foundershares sozusagen, weil dadurch, dass wir eben diese erste Verwässerung hatten, ein Jahr vorher, sind Nils und ich jetzt nicht mehr bei 80 Prozent, sondern, das kann man glaube ich nachlesen, im Handelsregister 67 oder sowas. Das heißt, es kann ja sehr gut sein, in der Runde 1, in der Runde 2 und so weiter, dass man irgendwann Mehrheitsentscheidungen sozusagen als Gesamtfirma trifft und uns war wichtig, dass wir bei einigen Entscheidungen eine Mehrheit der Foundershares brauchen. Das ist zum Beispiel ein Thema. Dafür waren wir auf anderen Seiten sehr flexibel. Also obwohl wir die Firma jetzt schon zu dem Zeitpunkt über anderthalb Jahre gebaut haben, haben wir ein komplettes Vesting zum Beispiel noch da drin. Also, dass wir auch Firmenanteile verlieren, wenn wir früher ausscheiden sollten, aus welchen Gründen. Aber da sind wir dann auch im Detail gar nicht, oder bin ich nicht mehr so tief eingestiegen, was ist genau der Bad-Liefer-Fall, der Good-Liefer-Fall. Ich glaube, das führt jetzt hier auch zu weit. Das haben wir viel bei Anwälten machen lassen und das hat dann auch soweit alles gut geklappt. Und dann ist es schon aber nochmal eine sehr starke Dauer und Zeitaufwand an Koordination zwischen den verschiedenen Parteien. Und schwierig wird es vor allem dann, wenn man Parteien hat, die vermeintlich wichtigere Sachen wollen oder vermeintlich andere Sachen wollen, aber ökonomisch eine relativ geringe Stimme sozusagen haben, weil am Ende ja alle Parteien dem zustimmen müssen. Und das hat bei uns auch dazu geführt, dass wir am Ende eine Gruppe an Investoren hatten, die da nicht investiert haben, obwohl es die Zusage von uns und die Zusage von denen gab, weil wir uns auf Vertragsdetails, mit denen wir uns mit dem Lead-Investor, mit dem Co-Lead-Investor einigen konnten, aber da sozusagen nicht in Ordnung waren. Und das ist, glaube ich, auch total in Ordnung, das ist auch total okay. Da muss man dann aber als Gründer auch irgendwie in einem gewissen Rahmen sagen, okay, es gibt halt Sachen, die bekommt nur ein Lead-Investor und es gibt Sachen, die irgendwie vielleicht nicht jeder Investor bekommt. Und auch da ist meine Erfahrung, das zeigt sich immer mehr, man kann einen Großteil der Sachen auch oft zwischenmenschlich und bilateral klären, ohne dass da ein anwaltlicher Vertrag zwischenstehen muss sozusagen und auch ohne, dass etwas genau auf dem Papier festgeschrieben sein muss. Jetzt kann man als Beispiel sagen, dass ich jetzt, nachdem ich die Firma zwei Jahre gebaut habe, Nils und ich sind acht Jahre befreundet, dass jetzt hier irgendjemand kommt und irgendwie, weiß ich nicht, was ganz Verrücktes macht innerhalb von sechs, neun, zwölf Monaten oder sowas, ist vielleicht auch in der Wahrscheinlichkeit einfach so gering, dass man sagt, okay, da lässt man mal fünfe gerade sein, in Anführungszeichen. (01:02:57) Ist natürlich was ganz anderes, wenn das Gründerteam sich vielleicht irgendwie wenig kennt oder so. Aber genau, da gab es dann halt so ein, zwei Themen, die wir da besprochen haben. (01:03:07) Aber grundsätzlich, glaube ich, ist das Wichtigste, Anwalt, der Großteil der Dokumente wird dann automatisiert erstellt. Was ich aber gerade den kommerziellen Gründern im Gründerteam schon empfehlen würde, ist da eben tiefer drin zu sein und tiefer drin zu stecken, um mögliche Rückfragen zu beantworten. Weil das war in dem Fall jetzt so, auch das sehr transparent zu teilen, dass wir halt einen Fragenkatalog mit Rückfragen bekommen haben und ich mal nachgucken musste, was steht denn da eigentlich in 13.2, weil ich mir nicht jede Klausel, Formulierfall genau angeguckt habe. Ich gedacht habe, okay, ist ja eigentlich nur Anwaltskram, in Anführungszeichen. (01:03:41) Aber das ist dann schon noch mal eine sehr, sehr wichtige Aufgabe, auch die wir Gründer übernommen. Das ist auf jeden Fall etwas, was ich da als Learning teilen kann. (01:03:49) Ja, ich habe das bei einem guten Freund beobachtet, der da gefühlt so ein ganzes oder ein halbes Jurastudium, zumindest für das Recht, was für solche Verträge nötig war, gemacht hat und da sehr tief drin hängt. Und wenn man den heute fragt, so wie ist das und das, dann kann er dir das ziemlich genau erklären, weil er auf der einen Seite viel Zeit mit dem Anwalt verbracht hat, auf der anderen Seite auch selber sehr tief da reingegangen ist. (01:04:07) Und man muss ja auch sagen, ganz ehrlich, gerade wenn man dann irgendwie so Einzelbeispiele davon hat, die wirst du ja auch intern zum Teil nutzen müssen. Du wirst ja Fragen von Mitarbeitern zum VSOP-Programm bekommen, zu anderen Themen. Und dann musst du genau das halt auch erklären können. (01:04:22) Das heißt, da ist es dann immer blöd, wenn du sagst, ja, warte, hier ist der Vertrag und dann vorliest, was da steht und das nicht erklären kannst. Das ist natürlich jetzt nur eins der Beispiele und das kommt aber dann auch irgendwie bei neuen Investoren. Und wenn man das dann manchmal nicht so ganz auf dem Schirm hat, hört man halt auch oft so, ja, okay, da steht ein Wort ein bisschen anders drin als in einem anderen Vertrag. Und deswegen ist es aber juristisch anders auszulegen. Und dann, also deswegen macht es schon Sinn, sich damit zu beschäftigen. Du hast dich ja nicht gar nicht damit beschäftigt, aber ich glaube generell, man sollte sich da auf jeden Fall... Ich glaube, dass ein Fehler, den ich manchmal gemacht habe oder vielleicht auch immer noch teilweise mache, ist, ich versuche unglaublich viel Zeit auf unseren OKRs zu verbringen. Also, was bringt uns als Firma wirklich nach vorne? Was sind die Ziele, die wir haben? Was sind die Themen, die wir haben? Wenn man das auch das, als treuer Unicorn-Bakery-Hörer, Christian Hecker im Podcast sagt und sagt, wie viel Zeit verbringt man wirklich auf seinen OKRs? Also, wie weit kommt man nach vorne? Und ganz, ganz viele andere bekannte Leute das auch sagen. Und ich versuche, mich stark daran zu kümmern. Mein damaliges Verständnis war eigentlich, ob ich jetzt die Good-Liever-Klauseln im Detail auswendig kenne, bringt mich eigentlich nicht so weit vorne in meinen OKRs, wie wenn ich mich jetzt mit kommerziellen Themen mit zwei, drei Kunden hinsetze und das verstehe. Und das ist auch kurzfristig so, aber mittelfristig ist es natürlich schon so, dass es höchst relevant ist für eine Firma auch, was sind Aufsichtsratsbeschlüsse, was nicht? Was sind Gesellschaftsbeschlüsse, was nicht? Wo muss man ein Wort fragen? Wo muss man ein Wort nicht fragen? Oder genau, wie du es richtig beschrieben hast, was sind die Freiräume, in denen sich so eine V-SOP-Verhandlung entwickeln darf? Und oft Sachen, die man in einem kurzfristigen Verhältnis für vermeintlich nicht wichtig hält, um da auch mal den Dreh zu machen, das ist genau das Gleiche für das Thema Recruiting. Also, man sagt immer, ja, Hiring und so weiter, ja, aber es läuft ja gerade alles, wir haben so viel zu tun, wir haben so viel zu tun, wir haben so viel zu tun, deswegen kümmern wir uns nicht um Recruiting oder um Hiring. Und gleichzeitig zu sagen, ja, aber das muss man halt machen, weil am Ende braucht man halt auf einmal zwei, drei Leute und die fallen ja nicht von heute auf morgen vom Baum. Und das heißt, genauso, wie ich es, sage ich mal, überkorrigiert habe, auch sehr, sehr hart diese OKR-Ziele. Das ist gerade bei mir so ein Prozess, wo ich wieder etwas zurück korrigiere, sozusagen, um mir mehr Zeit zu nehmen für Themen, die nicht ganz klassisch auf den OKRs stehen, wo ich jede Woche so viel Zeit wie möglich drauf verbringe, sondern, okay, es ist natürlich jetzt nicht mein OKR, jemanden fürs Business Development oder fürs Go-to-Market zu holen, aber das ist halt schon wichtig, wenn ich überlege, wo soll die Firma in drei oder sechs Monaten stehen und wie sieht dann der Arbeitsablauf aus. Das heißt, das ist so ein bisschen Teil davon. Wenn ich mich mit all dem beschäftigt habe und das alles geklärt habe, habe ich dann endlich Geld auf dem Konto? Nein, dann kommt noch ein ganz langer Notartermin. Sobald die Verträge alle unterschrieben sind, der Notar nimmt dann Geld dafür, dass er in Englisch vorliest. (01:06:59) Das heißt, auch da, wenn wir so eine Notarrechnung waren, 40.000 Euro, glaube ich, auch nur mal ein Gefühl dafür zu geben, wo die liegt. Und dann kommt noch eine Handelsregister-Eintragung und die Handelsregister-Eintragung dauert dann auch lange. Und wenn man Investoren hat, die aus dem Ausland kommen, dann muss man separate Dokumente vorbereiten, weil wenn man die Dokumente nicht hat, trägt das Handelsregister die Firma nicht ein. Das heißt, wir haben vom Notartermin bis Handelsregister-Eintragung noch mal fast zwei Monate gehabt. Also auch da, man sagt ja immer, sage ich mal, ab dem Termsheet kann nichts mehr schief gehen. Das habe ich auch so erlebt, dass das operativ so ist. Aber nur weil etwas noch nicht schief gehen kann, heißt es ja nicht, dass du morgen Geld hast. Und das muss man sich schon mal gut überlegen, wie lange man teilweise da Sachen überbrücken muss. Das war bei uns aber, glaube ich, wirklich ein Sonderfall, wirklich zwei Monate lang vom Notar bis zum Handelsregister gebraucht haben, weil die drei oder viermal Vorgänge zurückgegeben haben. Und deutsche Behörden brauchen dann einfach unglaublich lange. Aber dann, wenn das Handelsregister das eingetragen hat, dann ist der Investor verpflichtet, innerhalb von einer Periode von, sagen wir mal, 710 Tagen eben den Nominalbetrag einzuzahlen. Das waren bei uns dann jetzt knapp 2,8 Millionen Euro. Glückwunsch, das noch dazu gesagt. Auch hier noch mal. Und dann stellt sich ja immer die Frage, wofür verwende ich die Kohle eigentlich? So, natürlich habe ich mir vorher Gedanken gemacht. Und da muss man aber auch so ein bisschen sich beisammenhalten, dass man nicht die Kohle zum Fenster rauswirft. Das heißt, letzter Punkt und auch gar nicht zu ausführlich, den wir jetzt besprechen werden. Aber in welchen Bereichen bist du vielleicht ein bisschen more generous geworden? Hast gesagt, okay, vielleicht macht es Sinn, hier ein bisschen mehr Geld zu allokieren als vorher. Weil vorher, wie wir so versucht haben, as bootstrapped as possible. Also auch wenn es mit angel money war, ändert sich das ja trotzdem, wenn man irgendwie auf einmal, ich sage mal, fast drei Millionen auf dem Konto hat. Versus, da bleiben wir genauso knausrig wie vorher, weil wir wissen, sonst ist die Kohle halt auch schneller weg, als wir gucken können. Ich glaube, womit wir sehr knausrig geworden sind, ist die Vergrößerung des Teams, in Anführungszeichen. Und womit wir eher generous geworden sind, ist, welche Leute holen wir dazu und wie sehr wollen wir jemanden haben. Und das führt ein bisschen dazu, dass wir gesagt haben, wir bauen eigentlich so ein bisschen inzwischen, ich sehe mich dann schon, was das angeht, eher als second-time-founder, als first-time-founder, weil man viel die Erfahrungen mitnimmt aus dem ersten Bereich, wo man vielleicht eher, wie gesagt, eher günstiger geheiratet hat. (01:09:24) Jetzt zu sagen, man heiratet die richtigen Leute und bezahlt die auch anständig. Und ich meine, wir sind im Durchschnitt 33, was relativ alt ist für ein junges Startup sozusagen. Weil wir gesagt haben, wir bauen eigentlich mehr so ein A-Team, als so eine Gorillas, Fling, Business Development, 18-Hour-Working-Culture. Und das hat dazu geführt, dass wir eigentlich Leute an Bord haben, die unglaublich genau wissen, was sie tun, die unglaublich mit einem high-level an Ownership arbeiten. Und das war auf jeden Fall ein sehr, sehr gutes Learning, das wir daraus gezogen haben. (01:10:00) Das heißt, ich habe eigentlich, orientiere ich mich mehr auch da wieder an meinen OKRs und zu überlegen, was muss ich erreichen. Und diese, ob das jetzt 2,8, 4,8, 6,8, 8,8 sind, eigentlich komplett auszuklammern, sondern nur zu sagen, okay, brauche ich hier jemanden, brauche ich hier Software, brauche ich hier einen Datenanbieter, um 1, 2 oder 3 erreichen zu können. Und dann löst man dieses Problem sozusagen und ist in der Lage, das zu lösen. Aber für mich ist es nicht so, wie bei vielen anderen, zu sagen, okay, ich darf jetzt bis auf 200.000 hoch und deswegen versuche ich das. Weil vielleicht sind es halt nur 150, vielleicht sind es aber auch 250. Wenn es 250 sind, haben wir uns hoffentlich auch deutlich schneller entwickelt, sodass wir irgendwie schneller wieder ins Fundraising müssen. Und das erhöht nochmal, auch dann eben. (01:10:45) Das war übrigens auf den Burn bezogen, wie viel Geld du im Monat verbrennst. (01:10:48) Genau, also anstatt 200.000 mal 250 mal 150, machen wir übrigens nicht. Aber das im Prozess sozusagen. Und daher dann auch die Überlegung, eben nicht vielleicht auf Runway zu raisen, sondern immer wieder mit VCs zu sprechen und zu merken, wann ist ein Thema spannend, wann ist ein Thema spannend, wann ist ein Thema spannend. Weil man sich von diesem Gedanken Geld eigentlich so ein bisschen entfernen sollte. Deswegen haben wir auch zum Beispiel jetzt über sechs Monate lang gewartet, die Runde zu announcen. Also haben ganz, ganz viele Leute gesagt, ey, ihr habt doch im September einen Notar gemacht. Warum announcen nicht, warum announcen nicht, warum announcen nicht. Wir haben gesagt, weil es eigentlich nichts zu announcen gibt. Also wir machen das gleiche, was wir vorher machen, haben halt mehr Geld. Und wir sind jetzt an dem Prozess, dass wir unsere strategischen Partnerschaften abgeschlossen haben, dass wir soweit sind mit unserem eigenen Setup, dass wir open for business sind. Und das ist im Prinzip etwas, was es zu announcen gibt, weil das ein Accomplishment ist. Aber dass da jetzt ein Geldbetrag ist, ist für uns eigentlich eher ein Mittel zum Zweck. Und so sollte man das dann auch mental sehen, anstatt sich davon leiten zu lassen. Ich glaube, das ist vielleicht das Beste. Für viele ist es das Leitmotiv zu sagen, wir haben jetzt Betrag X, Monate Y und daraus entwächst die Burn. Bei uns ist es, wir haben Ziel X in Zeitraum Y. Was brauchen wir dafür? Ich glaube, das ist so ein bisschen der Unterschied. Ich wollte eigentlich fragen, wie du über Burn Management nachdenkst. Aber ich glaube, das ist jetzt sehr klar geworden. Macht, glaube ich, auch sehr viel Sinn. Und ich meine, ich habe ja selber nur, das wollte ich vielleicht nicht laut sagen, aber ich habe Angel Investments gemacht. Ich kriege Investor Reportings und frage mich dann manchmal, Halleluja, wo geht da die Kohle eigentlich hin? Das verstehe ich. Da gebe ich dir auf jeden Fall recht. Aber ich würde auch da sagen, der falsche Gott ist eigentlich nicht das hohe Ausgeben, sondern der falsche Gott ist das sich messen lassen an dem Geld, was man zur Verfügung hat, sozusagen. Weil man auch da ja neigt, wir können eh Geld aufnehmen in 24 Monaten, das heißt wir knallen jetzt hier 200 Millionen raus. Weil in 24 Monaten kann ich ja eh Geld aufnehmen. Genauso falsch ist es aber zu sagen, oh Gott, ich habe jetzt nur 500.000 Euro und das muss jetzt 36 Monate halten und deswegen darf ich nur Betrag X ausgeben. Das ist genauso falsch. (01:12:58) Sondern was man eigentlich tun sollte ist, welche Ziele muss ich erreichen, um den nächsten Status meiner Firma zu haben, sozusagen. Und was ist dann natürlich das Geld, das ich dafür aufwenden muss? (01:13:09) Aber ich muss mich an den Zielen orientieren, nicht an den Betrag. Und muss in dem Prozess dann sagen, was ist der Betrag, den ich brauche für die Ziele? Und danach bestimmt sich natürlich die Burn und das ist wichtig und so weiter. Aber im Optimalfall, wenn man nach den Zielen dann agiert, dann ergibt sich ja auch wieder die Chance eben über Umsatz beispielsweise überhaupt erstmal Burn zu reduzieren oder auch in der OKR kann ja sein, Kosten zu reduzieren, wofür aber vielleicht auch wieder Geld benötigt wird, wie sowas wie Sastrify oder andere Themen. Das heißt, das ist glaube ich immer relativ divers da in dem Zusammenhang. Aber grundsätzlich ist es schon wichtig, glaube ich, nach den Zielen sich zu orientieren und nicht vom Betrag denken zu lassen. (01:13:52) Ja, ich bin auch der Letzte, der irgendwie dagegen schießt, zu sagen, man gibt Geld aus. Ich meine, ich verteidige auf LinkedIn irgendwie immer mal wieder auch gerne Personio. Auf der einen Seite, weil ich die Jungs mag, auf der anderen Seite, weil ich glaube, dass es nicht per se schlecht ist, irgendwie Geld auszugeben, auch wenn es viel ist. Ich glaube, was haben die ausgegeben? (01:14:07) 150 Millionen ungefähr im letzten Jahr. Es gibt ja auch Metrics, wie beispielsweise Revenue per Employee, sowas. Es geht ja eher, wie gesagt, darum dieses, und da kommen wir wieder in den Punkt, die Ziele muss ja jeder selber bemessen. Und da haben wir immer noch das Thema, wo man sagt, okay, macht das jetzt Sinn oder nicht? Beispielsweise 2021 gab es wahrscheinlich ganz andere Ziele als 2022 oder 2023, sagt. Nur ich kenne das von so vielen Early-Stage Gründern, die sagen, ich nehme jetzt 500.000 Euro auf, das reicht für 18 Monate, ich kann 30.000 spenden oder sowas. Und ich sage immer, was willst du in 18 Monaten erreicht haben? Was sind deine Ziele? (01:14:39) Wie viel Geld brauchst du dafür? Das ist eigentlich die viel, viel richtigere Herangehensweise an so ein Thema. Und eine Metrics kann ja aber auch sein, irgendwie wir machen Revenue per Employee, Costs per Employee oder beispielsweise die, bei uns jetzt zum Beispiel irgendwie, wie viel Commercials per Employee, wie viel Fonds live per Employee. Und wenn man diese Metrics erhöht, dann heißt es automatisch, dass man irgendwie dann den Employee vielleicht auch besser bezahlen kann, dass automatisch eine Burn etwas niedriger wird, weil mit Fonds natürlich Umsatz einhergeht. Und das heißt, man kann auch dieses Metrics-Driven-Development sozusagen da fahren und nicht, wie gesagt, dieses, okay, ich brauche jetzt hier aber, weiß ich nicht, 5 Millionen auf 20 Millionen pre für 24 Monate und dann habe ich die Burn X. Sondern eher, wo möchte ich in 24 Monaten stehen? Was muss ich dafür beweisen? Was kostet mich das? (01:15:30) Ist, glaube ich, eine super wichtige Ergänzung und ich glaube, auch was, wo man sich zum Ende einer Podcast-Episode noch ein paar Gedanken machen kann, wenn man die jetzt gerade gehört hat, weil ich glaube, dass das was ist, wo man sich immer wieder, selbst wenn man weiß, okay, das ist eigentlich mein Plan, noch mal hinsetzen kann und sagen, okay, stimmt, darüber sollte ich noch mal nachdenken. Deswegen würde ich hier tatsächlich einen Schlussstrich ziehen und mich ganz herzlich bei dir bedanken. Natürlich packe ich sowohl dein LinkedIn als auch eure Website in die Show Notes. Kann sich jeder das noch mal ein bisschen genauer angucken. Ich schätze, du bist, wenn es nicht zu viele Leute sind, halbwegs offen, dass man dir noch weitere Fragen schicken kann. Das kann ich euch auf jeden Fall empfehlen. Sonst hätte ich Chris nicht eingeladen und wünsche euch weiterhin viel Erfolg. Ich freue mich auf die Updates, die wir hier gegebenenfalls auch machen können und wie gesagt, vielen, vielen lieben Dank. (01:16:16) Ja, vielen, vielen Dank dir und vor allem vielen lieben Dank für den guten Content, den du für die Gründer-Community machst. Ich glaube, das wird zu wenig wertgeschätzt, dass es ganz oft, deswegen bin ich ein großer Verfechter der Gründer-Community und dazu gehören auch Podcasts wie dieser, wo man einfach unglaublich viel lernt. Das ist ganz, ganz wichtig, dass man das beibehält, weil dieses Learning-Sharen eigentlich dazu führen kann, dass wir besser, schneller, größere Companies bauen mit mehr Impact. Mir hat das allein so viel geholfen, schon bei Andre Christ mal reinzuhören, Fundraising bei Simon Schmincke zu verstehen. Das sind schon Themen, die gut und wichtig sind und kostenloses Knowledge, deswegen danke dir. Freut mich zu hören.