“Ich hätte mehr auf mein Bauchgefühl hören sollen” | F*ck-Ups aus 12 Jahren Gründerdasein | Termsheet abgelehnt trotz drohender Insolvenz? | Bridge Runden | Startup-Ökosystem Europa vs. USA - Jan Reichelt, 10x Founders

 Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute schauen wir auf das Erfolgsrezept von Jan Reichelt und zum Teil auch Tenex Founders. Warum nicht ganz einheitlich? Weil du inzwischen zwei Firmen gegründet hast und verkauft hast und jetzt eben mit Partnern gemeinsam Tenex Founders gegründet hast. Du hast 2007 die wissenschaftliche Research Collaboration Plattform Mendeley gegründet. 2013 berichten zufolge, das wirst du nicht kommentieren, aber so eine Headline, die man findet, sagt irgendwo zwischen 69 und 100 Millionen Dollar an Elsevier verkauft, um dann in 2016 deine zweite Firma Copernio zu gründen, die du nur zwei Jahre später mit bereits hunderttausenden Nutzern an Web of Science verkauft hast. Da noch zwei, drei Jahre geblieben, auch beim ersten Exit noch geblieben. Seit 2021 bist du zurück in Deutschland. Das andere hast du aus unter anderem London gebaut. Jetzt bist du VC, also Investor, auf die andere Seite gewechselt. Du hast zwischendrin schon Angel Investments gemacht. Ich habe es gesagt, ihr habt Tenex Founders gegründet, habt selbst 200 Investoren als LPs, Limited Partner, die auch größtenteils oder ich glaube fast alle gegründet haben. Und dementsprechend bietet ihr für das ganze Portfolio immer ein starkes Netzwerk aus Gründern, aus eigener Gründungserfahrung. Und das mal so in der Nutshell, deine Kurzhistorie, also Quick Profile. Herzlich Willkommen Jan, hier bei Unicorn Bakery. Ja super, cool, danke, dass ich da sein kann. Lass uns mal ganz kurz anfangen, wenn wir so ein bisschen zurückgucken. Das gließt sich jetzt natürlich wie so ein perfekter Lebenslauf, irgendwie hier zwei Firmen verkauft. Alles perfekt, alles perfekt. Und was ich spannend finde, ich habe zuletzt mit einigen Gründern gesprochen, die mehr so Seed Stage sind oder so. Und die sagen, ja okay, das ist cool, wenn du mit all den Later Stage Gründern und so sprichst. Aber spannend wäre es, genau diese Leute mal zu fragen, was mal so richtig schief gelaufen ist. Und warum können die am besten darüber sprechen? Weil sie weit genug von der Erfahrung weg sind, sodass sie nicht Angst haben, dass jetzt, wenn ich in der Seed Stage aufhöre und über meine Probleme rede, habe ich Angst, dass ich meine Series A nicht kriege. Wenn ich in der Series D oder nach dem Exit darüber spreche, dann ist das so, okay, ist ja eigentlich schon so lange Vergangenheit, das ist jetzt Kinderkram. Das ist schon eine Anekdote, die kann ich erzählen. Wenn du das so hörst, wenn ich das erzähle, was sind so die ersten Sachen, die dir in den Kopf kommen, wo du sagst, okay, damals, das waren die richtig dicken Bretter, die wir bohren mussten. Das waren die Sachen, da habe ich wirklich unfassbare Kopfschmerzen mitgehabt und wusste gar nicht, wie ich das lösen soll. Was heute in Hindsight klingt wie so ein kleines Steinchen, was da im Weg liegt. Würde ich sagen, von mir so zwei, drei Beispiele ein. Das erste Beispiel war, wir waren ja totale Newbies in dieser ganzen Welt. Das fing ja an 2007, 2008. Naja, wir haben mit dem Prototypen angefangen 2005, 2006. Und da gab es ja noch nicht so wirklich die geteilte Aufmerksamkeit und das Verständnis, was ist Data, was ist gutes Product Development und solche Sachen. Das heißt, da hat sich jeder so blind herangetastet. Und wir haben das aus unserer Position als Doktoranden, haben wir Mendeley entwickelt. Auch mit einem sehr deutschen Ansatz. Du brauchst irgendwie links eine Button-Leiste und dann müssen diese Buttons alle schön geordnet sein. Und haben dann so ein MVP gebaut und den vor den Nutzer gesetzt. Und die Nutzer sind mit diesen ganzen Knöpfen nicht zurecht gekommen. Und haben gedacht, mein Gott, warum versteht ihr denn nicht, was wir euch mit diesem Produkt geben wollen. Diese User-Testing-Sessions, die waren so unfassbar painful, weil wir eben gedacht haben, wir können das Produkt konzipieren. Aber wenn du es dann in der Realität draußen hast, dann siehst du erstmal, wie Leute wirklich damit umgehen. Und warum sie nicht verstehen, dass jetzt ein Button oben links eigentlich das tun soll. Und die suchen nach dem Button irgendwie oben rechts. Also ich würde sagen, so ein unfassbar großes Learning, so ein Auer, war eben zu glauben, man muss das nur sauber designen und dann funktioniert das. Und darüber habe ich eigentlich wirklich an eigenem Leib erfahren, wie wichtig es ist, diese Notion irgendwas zu bauen, rauszutun und vor die Leute zu setzen und sich dann anzuschauen, wie die damit umgehen. Da haben wir unfassbar viel gelernt und ich glaube, das haben wir komplett unterschätzt am Anfang. Und das ist so dieses, was man heute so sagt, so iterative product design, get something out there, move fast und sowas. Und das war damals unfassbar nervig, weil das erste Produkt kam überhaupt nicht gut an bei den Nutzern, weil die es alle nicht verstanden haben. Wie lange hat es gedauert, bis ihr dann so die erste Adoption gesehen habt bei den Nutzern? Zu genau kann ich mich nicht mehr daran erinnern. Das war dann aber relativ schnell, muss ich sagen. Also sobald du dann dich mal hinsetzt und mit den Nutzern auch tatsächlich auseinandersetzt, was die eigentlich wirklich wollen und wie die mit dem Produkt umgehen, kann man relativ schnell Fortschritte machen. Also ich würde sagen, da hat es dann wenige Monate später, haben wir dann gemerkt, ja, da ist doch tatsächlich was. Und am Anfang haben wir halt gedacht, das ist ein cooles Produkt und keiner wollte es haben, keiner nutzt es, also dieses MVP. Und dann nach der Iteration, nachdem wir so kontinuierliche User-Testing-Sessions gemacht haben, haben wir schnell Veränderungen eingebaut. Und dann fing das relativ schnell an, dass die Leute gesagt haben, das ist ja total cool und ich will das sofort haben. Und nächste Version, man macht den nächsten Software-Release und so, ging das relativ schnell. Also dann merkt man meiner Meinung nach auch schnell, ob es was bringt oder nicht. Aber man muss sich eben mit den Nutzern auseinandersetzen und diese Erfahrung tut weh, aber ist eigentlich sehr hilfreich. Und ein anderes unglaubliches Fakta-Beispiel war, wir haben sozusagen so eine Research-Collaboration-Plattform gebaut, wo man so wissenschaftliche Dokumente einpflegen kann. Und für jedes wissenschaftliche Dokument haben wir im Prinzip eine Google-Seite kreiert. Und das Ziel war, dass wir eben Google-Traffic abgrasen. Wenn jemand nach wissenschaftlichen Dokumenten sucht, dass er die Seite von Mendeley findet und darüber hin dann zu Mendeley selber als Nutzer. Und das hat unfassbar viel Traffic gebracht, also klassisch SEO. Aber weil wir auch da nicht so richtig viel Ahnung hatten, wie so SEO funktioniert, das ist ja auch so eine Black Box und Black Magic und so. Zumindest damals auch, wie gesagt, das ist jetzt auch schon 15 Jahre her, hatten wir halt unfassbar viele Duplikate. Wenn du jetzt so ein Dokument da einpflegst, stellt Mendeley eine Seite und ich mache das auch, noch eine Seite ist ein Duplikat und sagt halt Google irgendwann, Mensch, die haben zwei Millionen Seiten, davon sind aber 40% Duplikate. Und dann sind wir komplett deindexiert worden und dann ist der Traffic komplett eingekracht. Und jetzt gehst du mal zu deinen Investoren und sagst, warum die Nutzerzahlen plötzlich sinken. Und ja, da war natürlich richtig Alarm. Und dann mussten wir die ganze SEO-Geschichte, die ganze Indexing-Geschichte bei Google wieder bei null anfangen und das alles wieder aufbauen. Und das hat uns, glaube ich, schon echt mal mindestens sechs Monate gekostet. Und das ist natürlich echt kostbar in so einer Zeit. Das war auch unfassbar nervig, aber wer hat es gewusst? Vorher wussten wir es halt alles nicht. Wir hatten von nichts eine Ahnung, großartig. Wir wussten, was wir hinkriegen wollten, aber nicht, wie wir dahin kamen. Und so ist die Startup-Journey. Ich glaube, es gibt noch eine Situation, die man nochmal kurz ansprechen kann, weil ich kann mir vorstellen, dass es gerade vielen genauso geht. Ich habe in einem anderen Podcast gehört, dass ihr irgendwann mal so kurz vor knapp on Cash wart und dann so entscheiden musstet, lassen wir uns von einem Investor die Terms diktieren oder eben nicht. Und ich glaube, dass das gerade eine Situation ist, die viele entweder aktuell trifft oder treffen wird. Und deswegen, was ist damals passiert und wie seid ihr damit umgegangen? Und dann können wir darüber sprechen, was danach passiert ist. Ja, da könnte ich gerne was sagen. Ich würde das weniger so unter Fuck-up, hätte ich jetzt so gesagt, irgendwie so eigenverschuldet, so Blödheit. Deswegen habe ich es unter daran anschließend eine Situation, die ich gerne noch besprechen kann. Aber unfassbar schmerzhafte und wahrscheinlich eine der prägendsten Situationen, die ich hatte bei Mendeley. Weil du dich ja als Gründer immer von nerviger Funding Round zu Funding Round rumhangelst. Du denkst halt irgendwie, du hast das Geld eingesammelt, aber schon geht es ja wieder los. Dann musst du dir überlegen, mit welcher Story racest du die nächste Runde. Und so bist du halt eigentlich ständig am Fundraisen. Und wir hatten dann eben irgendwann diesen Einbruch vom Traffic, was ich gerade erzählt habe. Und Investoren wollen immer irgendwelche Zahlen in Kurven sehen, steigende Kurven sehen, steigende Zahlen. Und wir waren dann eben echt auf, also sagen wir mal stagnierend. Und wir hatten noch nicht mit der Monetarisierung angefangen. So, what's the story? Ja, also ist kein Growth. Konnten wir nicht beweisen, konnten wir kein Geld, keine Revenues beweisen. So, what's the story? Und auf Vision hatten wir ja schon vorher geraced sozusagen. So, und dann haben wir uns halt durch die ganzen VC-Welten durchgehangelt und unendlich viele VC-Pitches gemacht. Und Absage nach Absage kassiert. Plus dann kam eben dieser Fuck-up mit Google dazu. Sodass wir dann am Ende eigentlich nur mit einem Termsheet dastanden, von einem englischen VC. Und VCs, sag ich mal, muss man schon sagen, die sind schon, glaube ich, sehr clever zu schnüffeln. Wenn da irgendwie ein Deal, also irgendwas günstig zu haben ist und sozusagen Positionen auszunutzen. Wenn sie nicht besonders vorne-friendly sind. Und wir waren, glaube ich, hatten halt so eine Situation mit dem VC. Der hat das halt gemerkt, dass wir davon abhängig waren. Wir hatten ein Termsheet bekommen. Und dann bist du ja in so einer Exclusivity-Periode. Und dann kamen die halt während dieser Exclusivity-Periode dann zurück und meinten so, ja, wir haben das Termsheet gemacht, aber wir müssen hier noch einen Term irgendwie, das passt uns nicht. Das müssen wir aber leider nochmal nachfragen, das müssen wir nochmal ändern. Dann sagst du natürlich als Gründer so, echt uncool, aber machen wir mal. Weil Pragmatik und weiter geht die Reise. So, und dann passiert es ein zweites Mal, eine Woche später oder zwei Wochen später, wieder ein Anruf. Müssen wir hier nochmal was ändern. Dann hat er gesagt, ja, also, nervt jetzt, ist wirklich auch unschön. Also, aber okay, machen wir es nochmal. Und dann bist du schon so ein bisschen genervt. Was willst du machen? Das ist das einzige Termsheet, die Option ist, Alternative ist die Firma pleite. Und dann passiert es tatsächlich noch ein drittes Mal. Und dieses dritte Mal war auch relativ hart. In relativ harte Position, wo es dann darum ging, dass wir alle unsere Shares revesten mussten. Das heißt im Prinzip eine komplette Enteignung. Und das nach vier Jahren Rumrödelei. Und nicht, dass ich jetzt nicht grundsätzlich die Position nicht verstehen würde, aber die Art, wie das halt gemacht wurde, ging halt irgendwie gar nicht. Und ich bin dann halt zu meinem Mitgründer gegangen und hab gesagt, irgendwie geht nicht. Bin ich nicht bereit für und ich glaube nicht, dass wir das machen sollten. Weil, wenn der Investor jetzt schon sich so verhält, wie soll denn das werden, wenn der mal bei uns Gesellschafter ist. Und dann kommen solche Themen ja ständig wieder. So und dann haben wir halt gesagt, ja, dann machen wir das nicht. Wir lehnen das dann ab. Dann fliegt das Termsheet eben raus. Und dann war es das. Und wir haben halt vier Jahre und wir hatten noch zwei Monate Cash in the Bank. Ich weiß noch, das war irgendwie kurz vor Weihnachten. Und Februar war es Geld alle. Und wir haben dann gesagt, da sind wir aber nicht bereit für, das mitzumachen. Und haben uns dann im Prinzip vorbereitet, den Laden dicht zu machen. Weil wir eben wussten, jetzt ist Ende der Reise. Können wir vielleicht gleich nochmal zusprechen, wie ich dann auch persönlich damit umgegangen bin. Das ist natürlich nicht so einfach. Überraschenderweise haben wir das dann unseren, also wir haben es unseren existierenden Investoren erzählt. Und überraschenderweise, die waren immer super, unsere Investoren. Aber wir hätten dann trotzdem nicht damit gerechnet, dass die dann gesagt haben, komm, dann geben wir euch nochmal Geld. We extend your lifeline. Ihr geht nochmal raus, fangt den ganzen Fundraising-Prozess wieder von vorne an und probiert es nochmal und probiert es weiter. Ja und dann haben wir das gemacht und hatten dann auch weiter neues Interesse. War dann ja schon wieder ein Jahr später oder so. Oder anderthalb Jahre später. Und gleichzeitig kam dann Elsevier um die Ecke und kündete Interesse an. Und plötzlich drehte sich alles von Nahtoderfahrung auf, ist das alles cool und geil und jetzt geht es ab. Bis zu dem Punkt, dass dann Elsevier so ein Angebot gemacht hat, was eigentlich niemals vergleichbar gewesen wäre mit irgendwelchen BC Terms. Wie gesagt, das war vor 15 Jahren. Und so sind wir dann von Elsevier gekauft worden. Und so von Nahtoderfahrung, zwei Monate kurz vor Ende. Und im Prinzip schon gedanklich darauf vorzubereiten, die Rollläden runterzumachen. Hin zu einem der coolsten Exits zu damaliger Zeit. Das war schon krass. Kommen wir gleich nochmal auf die persönliche Komponente. Ich will ganz kurz diese Bridge-Round rauspicken. Weil heute wird ja immer viel diskutiert, wenn man sich so ein bisschen selber informiert. Man guckt sich an, will man Angel werden, will man VC werden. Da wird immer diskutiert, macht man Bridge-Rounds, macht man Bridge-Rounds nicht. Gründer brauchen sie manchmal, weil sonst sterben Startups. Gleichzeitig, wenn ich mir so eine Investment-Strategy für Angels angucke, dann steht da oft drin, mach es auf gar keinen Fall. Dann hast du ein kleines Portfolio, kannst deine Bankroll relativ klar managen. In dem Moment, wo du da zu sehr mit reingehst, überinvestierst du, dann ist das Bankroll-Management out of order. Wie denkst du über Bridge-Rounds nach, wo du sowohl die eine Seite kennst, das dir das Leben gerettet hat und dadurch ein guter Exit draus geworden ist. Du jetzt aber natürlich sowohl Angel-Investments als auch VC-Perspektive kennst. Was sind deine Gedanken? Also aus der Gründer-Perspektive würde ich sagen, idealerweise braucht man es nicht. Das heißt, es gibt den einzigen Grund, warum man das vielleicht nicht machen, warum man sozusagen vielleicht Bridge-Rounds freiwillig in Betracht ziehen könnte, wäre, um bei einer normalen Runde irgendwie vielleicht weniger zu diluten, weniger zu raisen und zu sagen, es wird schon irgendwie hinhauen. Und wenn ich in zwölf Monaten wieder Geld brauche, dann kriege ich es irgendwie mit einem Bridge-Round hin. Um sozusagen ein bisschen der Dilution zu beschützen. Davon würde ich mittlerweile abraten. Ich glaube, du hast einfach unfassbar viel Stress als Gründer, so schon. Und dann diese ganze Nerverei mit dem Fundraising, das will ich mir einfach sparen. Und dann ist halt die Dilution drei, vier, fünf Prozent mehr, was soll's. Weiter geht's. Und dafür hast du das erstmal so ein bisschen aus dem Schuh. Aus der Investor-Perspektive ist es immer eine Case-by-Case-Betrachtung. Es gibt immer Fälle, wo sozusagen ungeplant einfach nicht genügend Kapital ist, aber die Firma läuft irgendwie gut. Und dann sagt natürlich auch ein Investor, komm, wir greifen dir unter die Arme. Und in der Regel findet sich dann irgendwie so ein Middle Ground. Also da gibt es natürlich auch ein ganzes Spektrum. Ist es eine Extension zur letzten Runde? Ist es eine Convertible, die irgendwie gecapped ist oder uncapped mit einem Discount? Aber das, sag mal, entsteht dann meiner Meinung nach aus einem Gespräch zwischen existierendem Investor und dem Gründer. Aber grundsätzlich würde ich einfach aus Komplexitätsgründen und Stressgründen diese Sachen eigentlich eher vermeiden. In unserem Fall war es ja sozusagen nicht geplant. Bei uns war halt kontinuierlich Fundraising. Und zum Glück konnten wir eine Bridge-Round machen, weil sonst wäre der Ofen ausgewesen. Und wenn du sozusagen die Alternative hast zwischen einer akzeptablen Bridge-Runde, weil es eben unsere existierenden Investoren waren, statt dem neuen, den wir nicht wollten, und Laden dicht machen, dann sagt man natürlich, komm, weiter geht's, probieren wir es nochmal. Aber generell würde ich versuchen, tendenziell sowas zu vermeiden. Also da sind wir uns, glaube ich, einig. Aber ich glaube, in den nächsten Monaten wird das nochmal ein paar mehr Leute betreffen. Es gibt ja jetzt dann doch einige Firmen, die in 2021 irgendwie noch geraced haben, so vielleicht auch guten Terms, die jetzt aber dann irgendwie davorstehen, dass sie sagen, okay, Geld ist nun mal bald alle. Ich muss mir die Frage stellen, kriege ich das nochmal irgendwie gedreht oder nicht, falls meine Zahlen nicht perfekt sind, um in die Bewertung reinzuwachsen oder schon die nächste Runde zu machen. Was heißt deswegen, glaube ich, so aus der Perspektive? Da kommt es, glaube ich, ein bisschen darauf an, wen man als Investor hat, auf welche Story man geraced hat vorher. Und ich würde sagen, wenn man gute Investoren hat, die verstehen, also ich sage mal, wenn jemand selber durch diese Journey durchgegangen ist oder viele solche Sachen gesehen hat, die müssten eigentlich die Situation verstehen. Und dann sollte man eigentlich ein offenes Gespräch führen können. Und wenn man dann nicht total aggressiv in so eine Verhandlung reingeht und konfrontativ, also beide Seiten nicht, normalerweise müsste das dann immer klappen. Wenn man natürlich, und das ist auch wieder so ein Punkt, wir haben immer versucht, nicht auf einer Dimension zu maximieren. Also wenn du so eine Runde machst, dann zu sagen, so jetzt muss ich die Valuation maximieren oder ich muss irgendwie für mich den besten Deal raushalten. Sondern es muss meiner Meinung nach idealerweise ein rundes Package sein, weil wenn du eben auf einer Dimension maximierst, stehst du dann auf dieser Dimension sofort mit dem Rücken zur Wand, wenn es mal nicht so läuft. Und es läuft immer nicht so, wie man es will. Das heißt, man stellt sich eigentlich in der Regel häufig damit ein Bein, wenn man so maximiert. Und wenn man das eben nicht tut und ein bisschen ausgeglichener macht, kann es sportlich sein, aber eben nicht super maximal daran geht, wäre meine Philosophie, dann lässt man sich immer so ein Hintertürchen offen. Das geht übrigens auch, betrifft übrigens auch dann Exits. Wenn man natürlich mit Riesen-Valuations und Riesenbeträgen raced, dann verringern sich auch natürlich die Exit-Opportunities. Und das muss man immer abwägen. Auch persönlich, was ist man für ein Charakter? Ist man jetzt all-in und es gibt nur noch einen Weg? Oder ist man, ich hätte jetzt eher eine unternehmische Einstellung, ich will halt wissen, was habe ich noch für Optionen, weil ich stecke halt mein ganzes Leben da rein. Jetzt schauen wir, wenn du gerade Exits ansprichst, natürlich irgendwie oft gerne drauf und fragen uns immer, haben die Leute zu früh verkauft? Deswegen mal ganz kurz, du hast es schon gesagt, kurz vor Nahtod mit der eigenen Firma und dann guter Exit. Ich habe vorhin kurz eine Headline zitiert, kann jeder selber googeln oder nochmal nachhören, was ich da als Größenordnung reingeworfen habe. Aber man stellt sich als Gründer trotzdem auch die Frage, habe ich zu früh verkauft? Nach allem, was du jetzt so gesehen hast und mitbekommen hast, würdest du sagen, es war ein guter Zeitpunkt zu verkaufen? Würdest du es dir nochmal überlegen? Wie denkst du darüber nach, wenn du mit Gründern darüber sprichst, ob sie ihre Firmen verkaufen sollen? Wie evaluiert man den richtigen Zeitpunkt? Ja, ich glaube, wenn du wirklich volle Transparenz hättest über die Optionen, klar, dann wäre es einfach zu entscheiden. Wenn du sagst, okay, ich kann jetzt zu 100 Millionen verkaufen oder in fünf Jahren zu 500 Millionen. Das Problem ist aber, dass du ja natürlich nicht weißt, ob du die Option hast oder jemals bekommen wirst. Und das bringt mich dann zurück. Ich habe damals auch so Entrepreneurship-Kurse gemacht an der Uni. Das war so einer meiner Schwerpunktfächer. Da gibt es so ein Konzept, das nennt sich Window of Opportunity. Und so Windows of Opportunity, die entstehen, tauchen auf entlang deiner Entrepreneurial Journey. Und das ist schwierig zu definieren, aber als Gründer, glaube ich, merkt man irgendwie, jetzt ist hier irgendwas, das muss ich mir anschauen. Das ist sehr, wenn man viel Gut Feeling getrieben hat. Und dann gibt es natürlich so Hard Facts, wenn du natürlich einen Termsheet bekommst oder ein Acquisition Offer ist ein bisschen klarer. Aber im Prinzip sage ich mir so ein Window of Opportunity. Man muss dann immer so ein Window of Opportunity überlegen. Was mache ich jetzt damit? So, und in unserem Fall war es einfach, wir hatten ja relativ konkret Option 1, ein Termsheet von existierenden VCs oder neuen VCs. Termsheet 2 war jetzt Exit. Und dann kann man auch sehr mathematisch an solche Sachen rangehen und sich dann zum Beispiel auch überlegen, okay, wenn ich jetzt eine VC-Runde so und so mache zu den Terms, da loote, wie groß muss der Exit sein? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit? Dann musst du natürlich berücksichtigen, was sind so allgemein, was passiert im Markt? Wie wahrscheinlich sind IPOs? Wie wahrscheinlich sind noch größere Exits? Auf was könntest du dann exiten? Schaffst du es dann bis dahin die Revenues hochzukriegen? Und so weiter und so fort. Und dann kann man das schon zumindest mal vernünftig diskutieren. Und in unserem Fall, glaube ich, bin ich mir sicher, es war ein gutes Window of Opportunity und wir haben es gut genutzt. Ja, hätten wir es nicht verkauft, würde ich jetzt vielleicht hier sitzen und wäre ein Pre-IPO. Ich sage mal, die Wahrscheinlichkeit ist sehr, sehr, sehr, sehr gering. Aber ich bin auf jeden Fall happy mit der Story, weil ich habe danach viele coole andere Sachen noch machen können. Also es ist schwierig, da absolutistisch antworten zu können. Wenn wir noch mal in die Situation reingehen, Near-Death-Experience, du meintest, lass uns doch noch mal darüber sprechen, wie du das persönlich gehandelt hast. Ich meine, da klare Entscheidungen zu treffen, ist ja dann schon irgendwie so ein bisschen die größte Kunst des ganzen Spiels, zu sagen, okay, ich bin nicht bereit, diese Terms einzugehen, weil ich weiß, dass es danach ein Höllenritt wird. Das heißt, ich sage dem Investor ab, auch wenn ich weiß, ich habe jetzt nur noch zwei Monate. Das ist ja dann schon eine Entscheidung, wo man mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgeht, dass die Firma halt einfach schottendicht macht. Ich meine, da hat sich das alles gedreht. Aber in dieser Situation, was hat dir dabei geholfen, wirklich eine klare Entscheidung zu treffen? Wie bist du in diese Entscheidungsfindung rangegangen? Oder wie machst du das allgemein wahrscheinlich auch heute noch? Ich glaube, es ist immer ein Mix zwischen dem Versuch, sowas rational zu durchdenken. Was passiert gerade? Was sind die Fakten, die auf dem Tisch liegen? Und dann das andere Element ist so dieses Gut Feeling. Und ich würde sagen, das ist mal mindestens 50-50. Also das ist nicht nur immer eine rationale Entscheidung, sondern es ist auch ein Gut Feeling. Und bei uns war es eben damals so, das Angebot des VCs war jetzt nicht stellar. Das war ja okay, kann man machen. Und dann kam aber ein sehr, sehr starkes negatives Gut Feeling dazu, was im Prinzip sozusagen diese halbwegs positive Geschichte mit Termsheets so ausgeglichen, also überkompensiert hat mit einem negativen Gefühl. Und dann, sozusagen, so gehe ich persönlich für mich ran. Und ich muss sagen, ich bin dann immer jemand, der sehr eng mit anderen Leuten zusammenarbeitet. Und in dem Fall eben mit meinen Mitgründern, dem Viktor und dem Paul. Und wir haben das halt intensiv diskutiert. Und das ist tatsächlich keine einfache Entscheidung, weil das ist ja ein persönlicher Traum, der da vielleicht dabei ist, gerade zu platzen. Da hängen andere Leute bei. Du hast die Leute begeistert gekriegt. Du hast begeisterte Nutzer, die das alle geil finden. Also faktisch gesehen alles irgendwie geil, aber doch nicht, weil es scheint nicht weiterzugehen. Aber die Diskussion mit meinen Mitgründern hat mir da extrem geholfen. Und wir sind da einheitlich auch zu dem Schluss gekommen. Also mal salopp gesagt, so was haben wir einfach keinen Bock. Also dafür machen wir das nicht. Uns dann sozusagen zu Tode zu schlagen und zu Tode schlagen zu lassen, irgendwann ist halt auch mal gut. Und wie bewerte man das, ist halt irgendwie gut-feeling. Und da war halt, glaube ich, der Punkt erreicht, wo wir gesagt haben, jetzt ist gut. Und wie gesagt, wir haben es dann unseren existierenden Investoren erzählt. Wir hatten zum Glück auch Investoren, die selber Entrepreneure waren. Also die sozusagen damit eine Empathie hatten. Die gesagt haben, wir finden das gut, dass ihr euch jetzt hier nicht krumm macht für alle möglichen Leute. Und aus dem Grund, weil wir bereit waren zu sagen, nee, für uns ist jetzt hier, wir lassen uns nicht weiter verbiegen, fanden die das so gut. Das war einer der Gründe. Und sie hat natürlich das Feedback gesehen, der Nutzer und so, haben die dann noch mal uns die Lifeline geschmissen. Also aufgrund dieser Einstellung. Und so sind wir dann damals zu dem Schluss gekommen. Aber das war schon anstrengend. Und du hast selber ein gewisses Bauchgefühl, aber dann versucht man ja oft, das so ein bisschen zu relativieren und zu sagen, ja okay, kann schon stimmen, aber die werden schon auch Recht haben. Versucht man sich ja dann irgendwie einzureden. Oft merkt man dann irgendwie, vielleicht war das doch gar nicht so blöd, was ich mir damals gedacht habe. Hast du über die Jahre gelernt, dem Bauchgefühl so ein bisschen mehr zu vertrauen? Welche Rolle spielt das, wenn du Entscheidungen triffst? Wie du sagst, man denkt immer, man hört so viele Stimmen. Und das ist schon irgendwie so. Und man versucht dann irgendwie da, die Fakten draus zu lesen, anhand derer man dann die Entscheidung treffen kann. Und das war zum Beispiel auch noch so ein Learning, würde ich sagen. Wir haben glaube ich damals unwissend und in guter Absicht einfach, glaube ich, zu viel auf, in Anführungszeichen, erfahrene Leute versucht zu hören. Wir haben versucht, unser eigenes Wissen auszugleichen und diese Lücken zu füllen, diese Blanks, indem wir halt versucht haben, irgendjemand wird es ja schon wissen, aber das Problem daran ist, dass ja keiner dein Geschäft und deine, also diese ganzen Kleinigkeiten an Informationen, die du jeden Tag aufnimmst, irgendein Nutzerfeedback, irgendein Kommentar von einem VC, irgendein Partner oder, keine Ahnung, competitive pressure oder was auch immer es ist, den Überblick hat ja niemand so wie du als Gründer oder Gründerteam. Das heißt, die anderen sehen das auch immer von außen und von außen erscheint es ja mal ganz einfach. Ja, mach doch mal. Und warum tust du nicht mal X und nicht mal Y? So, und deswegen, glaube ich, haben wir damals, wir haben eben versucht auch, diese Blanks zu füllen durch externes Wissen und haben dadurch, glaube ich, zu häufig auf externes Wissen uns verlassen und hätten viel häufiger eigentlich mehr nach unserem Bauchgefühl gehen können. Du hast ja dieses, ja, diese graue Wolke von, ja, wie komme ich jetzt da durch? Und ich glaube aber, wenn du Gründer bist und da hast du, du hast die Indikation eigentlich, du weißt eigentlich, in welche Richtung das gehen muss, traust dich vielleicht noch nicht so richtig. Und das ist, glaube ich, eben genau die Einstellung, die man braucht als Gründer und dieses Risiko, was man machen muss, hängt halt viel dran. Man kann sich auch vertun. Man muss nur oft genug oder häufiger richtige Entscheidungen treffen, als man falsche Entscheidungen trifft. So, und dann weiter geht's. Aber mein Ratschlag wäre, eben nicht zu sehr zu versuchen auf genau das zu, also schon, man kann sich schon mit anderen unterhalten, das füllt sozusagen das Informationsspektrum, aber nicht bei den anderen zu versuchen rauszulesen, was die Entscheidung sein sollte. Weil das kann kein anderer machen, als du als Gründer des Unternehmens. Was war dann die Entscheidung zu sagen, okay, jetzt habe ich meine Gründerkarriere hinter mir, ich habe viele Angel-Investments gemacht, jetzt werde ich VC? Ja, also da gab es unterschiedliche Punkte. Der eine war, ich hatte ja zwei Startups gemacht und, das liegt natürlich nah, machen wir noch ein drittes. Und tatsächlich wäre ich dafür grundsätzlich auch offen gewesen. Im Prinzip spricht auch jetzt, sozusagen, wäre ich jetzt nicht Investor, würde auch jetzt nichts dagegen sprechen. Also es gibt keinen Grund, der dagegen spricht. Was mich aber gereizt hat an dieser Investorenrolle, sind zwei Elemente. Das eine ist, es ist auch für mich komplett mal was Neues wieder gewesen. Also wieder Learning Curve. Ich habe das zwar natürlich mitgekriegt auf der Entrepreneur-Seite, also on the receiving end sozusagen, was da so los ist, aber so richtig verstanden hatte ich halt VC und diese ganze Welt noch nicht. Das heißt, es war wieder so push your own boundaries, sich in diese unkomfortable Situation zu bewegen, wieder was Neues zu lernen. Das war ein Punkt. Also interessensgetrieben im Prinzip. Ein weiterer Punkt war, und so habe ich früher auch die anderen Firmen gegründet, war immer irgendwie was zu machen mit Leuten, die ich interessant finde und die ich als komplementär zu mir empfinde. Und das ist jetzt in diesem Setting auch. Also ich finde, wir haben, es gibt gewisse Dinge, die sind sehr stark gleich, aber dann haben alle Leute ein unterschiedliches Profil und das ist halt sehr bereichernd. Das war in meinen vorigen beiden Startups genau der gleiche Fall. Und dann der dritte Teil ist, mich hat es als Gründer auch immer so genervt, dass es eben keine oder nicht genügend Investoren gibt, die durch die Gründererfahrung durchgegangen sind. Mit denen, wenn man denen was erzählt, die dann damit sympathisieren können. Die müssen ja nicht unbedingt zustimmen. Die müssen ja nicht sagen, ja, du hast Recht, aber einfach mit denen man sich Eye-to-Eye unterhalten kann. Im Zuge jetzt mit Tenex Faunus zum Beispiel, wir sind ja alles ehemalige Entrepreneure und positionieren uns ja auch so und glauben auch daran, dass das eine gute Positionierung ist. Habe ich halt auch ein bisschen so Research gemacht und du kannst halt sehen, da gibt es unterschiedliche Statistiken, irgendwas aus UK, ich glaube von 2017 und jetzt noch ein neues Research Paper von der Harvard Business School, die sagen, irgendwas zwischen 7 und 16, 17, 20, schieß mich tot, Prozent der Investoren haben einen Gründerhintergrund. Also maximal ein Fünftel. Und ich finde gerade in den frühen Phasen muss und soll es mehr Investoren geben, die diese Gründererfahrung haben. Und warum ist das so? Weil, wenn du als Gründer deinem Investor irgendwelche News bringen musst, dann musst du ja immer überlegen, wenn der nicht wirklich versteht, durch was ich durchgehe, dann muss ich ja immer meinen, so ein bisschen so hedge your bets. Also wenn ich dem die wirkliche Wahrheit sage, wie scheiße es gerade läuft und oft läuft es ja scheiße, dann springt er mir ab oder dann verliere ich die Unterstützung. So, aber wenn ich jetzt mit einem Gründer spreche, dann sage ich, weißt du, ich weiß ja genau, dass es rumpelt und rappelt. Also lass ruhig ehrlich sein, ich bin selber da durchgegangen, nun kann ich nämlich viel besser helfen. Und das glaube ich, tut gerade im Pre-Seed und Seed-Bereich den Gründern extrem gut, wenn du dann einen Investor hast, also man kann ruhig auch andere Investoren haben, einen oder zwei, die genau so ticken. Und das sind so die zwei, drei Gründe, die mich dann dahin gebracht haben, zu sagen, nee, da kann man nochmal was machen mit den Kollegen. Und das hat uns dann dazu geführt, so die Angel-Aktivitäten ein bisschen zu skalieren und daraus ein Early-Stage-VC zu machen. Ich habe gerade so überlegt, ich bin ja nicht per se gegen die These, also nur wenn ich jetzt kontra, dann will ich diskutieren, einfach weil ich die Perspektive spannend finde. Ich habe gerade überlegt, das hat ja davor auch funktioniert, davor waren ja auch nicht irgendwie 50-50 und dann wurde VC so institutionalisiert. Das heißt, die Frage ist, gibt es Statistiken dazu oder kennst du Statistiken, dass solche Funds auch dementsprechend besser performen oder dass das irgendwie dementsprechend mehr Impact hat oder ist das eine These, die man auch erst noch aufzeigen muss? Also ja, da gibt es erste Daten, also tatsächlich dieses, es ist ein Working Paper, es ist nicht Peer-Reviewed, also es ist jetzt nicht durch den kompletten Qualitätsprozess durchgegangen, aber es ist von 2022, ich weiß nicht, ob es eine Möglichkeit gibt, den Lesern das zur Verfügung zu stellen oder zuhören, zur Verfügung zu stellen, vom National Bureau of Economic Research, wo tatsächlich eben festgestellt wurde, wo die Forscher von Harvard Business School festgestellt haben, dass Gründer, die selber eine erfolgreiche Gründung hinter sich hatten, also definiert als mehr Geld zurückbringen, als investiert wurde, tatsächlich die anderen Investoren outperformen, also tatsächlich bessere Investoren sind und es wird, sagen wir mal, vermutet, zum Teil bewiesen, dass es auch daran liegt, weil dort der Portfoliosupport am Ende besser ist, also dass die Leute nicht unbedingt, in Anführungszeichen, ein besseres Näschen haben, aber dass die sozusagen nach dem Investment einfach besser im Portfoliosupport mit den Gründern im Portfolio arbeiten. Und meine Hypothese daraus wäre eben, ja, weil sie eben die Situation des Gründers vielleicht besser verstehen können, weil sie vielleicht ein starkes Netzwerk in diesem Bereich haben, selber da durchgegangen sind, also da gibt es unterschiedliche Diskussionspunkte. Das ist jetzt mal ein Datenpunkt, sage ich mal, aber der deutet mal in die Richtung. Aber deswegen würde ich jetzt auch nicht sagen, dass Nicht-Gründer-Investoren schlecht wären. Und deswegen meine ich immer, als Gründer musst du dir so ein Portfolio von Investoren zurechten, weil Investoren, die vielleicht einen anderen Hintergrund haben, bringen dir was anderes mit. Und deswegen ist es nicht entweder oder, meiner Meinung nach. Ich habe gerade nur so überlegt, weil wenn man sich zum Beispiel so ein Sequoia anguckt und da an so die Partner denkt, dann sind das, glaube ich, auch nicht alles Gründer, Unternehmer und deswegen finde ich auf der einen Seite Statistiken spannend, auf der anderen Seite können sich manche Sachen auch entwickeln. So weit wie das Ökosystem heute ist, war es halt noch nie. Dementsprechend ergeben sich solche Sachen auch öfter. Und ich glaube, ehrlicherweise ist es auch eine Typsache. Wenn ich als Gründer keinen Bock habe, dass mir der VC zu sehr reinredet, dann will ich vielleicht einen, der sagt, okay, bring mir die Zahlen, mach dein Ding. Und wenn ich sage, okay, ich brauche jemanden, der ein bisschen mehr Sparring-Partner ist und der mich wirklich versteht, dann brauche ich vielleicht jemanden, der ein bisschen Gründernäher ist. Wahrscheinlich braucht man in verschiedenen Phasen verschiedenes und jeder wird das individuell haben. Ich glaube, das Einzige, was jemand, der hier zuhört, vielleicht mitnehmen sollte, ist, sich da einfach aktiv Gedanken drüber zu machen. Was ist der Hintergrund des Investors? Wie tickt der oder diejenige? Was bringen die mit? Arbeite ich mit denen? Das ist ja dann auch egal, ob er Gründer war oder nicht, aber komme ich mit der Person einfach klar? Möchte ich mit der zusammenarbeiten? Da ist sozusagen, ist er oder sie oder war er oder sie ein Gründer? Das ist halt ein Element in dieser Diskussion, meiner Meinung nach. Absolut. Und je besser man sich da selber kennt, was man selber braucht, auch aus einer gemeinsamen Partnerschaft und man muss dazu sagen, wenn ich wählen kann, dann will ich natürlich den Perfekten wählen. Wenn ich nicht wählen kann, dann ist es manchmal vielleicht auch was anderes. So, man spricht ja immer vom Idealzustand von man kann wählen und man weiß eigentlich, betrifft das gar nicht unbedingt alle. Deswegen muss man auch das berücksichtigen. Ich habe nur zum Beispiel letztens mit jemandem gesprochen, der meinte, ja, das Nervige, wenn du jemanden mit reinholst und der ist zum Beispiel nicht General Partner, ist halt immer, dass du das Risiko hast, diese Person weg wechselt. Das ist je nach Fonds oder je nach Person mehr oder weniger Risiko, aber trotzdem geht es erstmal darum, dass diese Person extrem gut passt. Es gibt auch einen Gründer, den wir beide kennen, da bin ich mir sehr sicher, aber ich kann den Namen nicht sagen, der dann mal mit einem der Growth Funds gesprochen hat. Die wollten unbedingt ein Board Seat und der meinte, ja, du kannst den Board Seat haben, aber nur, wenn er nur auf dich als Person angesetzt ist und wenn du gehst aus deinem Laden, weil es halt eben nicht General Partner oder ähnliches war und wenn du gehst, dann schaue ich mir die nächste Person an und wenn ich keine Lust auf die habe, dann kriegt die keinen Board Seat. Die Company wollte es erst nicht machen, hat es dann doch gemacht, aber auch sowas, das kannst du dir halt nur erlauben, wenn du in einer sehr, sehr komfortablen Position bist, aber auch da, da hat jemand out of the box gedacht, hat gesagt, okay, ich würde mit denen arbeiten, weil ich mit der Person arbeiten will, aber wenn das diese Person übersteigt, dann ist es nicht mehr so spannend für mich. Das ist alles Zukunftsmusik bei den meisten wahrscheinlich, aber es ist trotzdem, das mal gehört zu haben, dass man sowas überhaupt diskutieren kann. Das würde ich jetzt nicht in einer Seat Stage machen oder so oder in der Series A, wenn jemand direkt erst ein Board Seat oder ähnliches, aber da muss man einfach gucken, was auch zu einem selbst passt. Ja, absolut. Ich meine, das ist wahrscheinlich jetzt ein Extrembeispiel und ich kann auch damit sympathisieren, aber wie gesagt, ich finde, das ist wieder so eine Extremposition. Ich hätte jetzt auch als Gründer gesagt, das ist auch so ein bisschen Business Risk, mit wem, also ich meine, es kann auch sein, dass der Fund irgendwie gar nicht mehr den nächsten Fund raised jetzt, sozusagen. Also du kannst einfach nicht für alle Vorkommnisse im Leben irgendwie eine Security oder irgendwie ein Backup einbauen. Da muss man auch zum Teil pragmatisch rangehen. Klar, wenn man das mit der Person bespricht und dann ist es eine Option, ja, warum nicht festhalten? Aber wie gesagt, ich würde da auch pragmatisch bleiben und dann Augen geradeaus und weiter geht's. Eine Sache, die ich mich immer wieder frage, auch selber, ich meine, am Ende, ich produziere aktuell Content auf Deutsch, denke mir jedes Mal, okay, du machst das jetzt sieben Jahre, wenn du neu starten würdest, würdest du wahrscheinlich jede einzelne Episode auf Englisch starten. Aber ich frage mich immer, haben wir Nachteile, wenn wir in Europa gründen, zum Beispiel? Es gibt die USA, jeder kennt das Silicon Valley, New York ist relativ stark geworden, es gibt einige Ökosysteme rund um die verschiedenen Unis und so weiter. Und mit vielen Gründern, mit denen ich spreche, die haben immer das Gefühl, ah, sollte ich vielleicht doch in den USA gründen, sollte ich vielleicht doch rüber gehen. Wie ist eure Perspektive als 10x auf Europa als Standort? Was haben wir vielleicht für Vorteile und was haben wir vielleicht auch für klare Nachteile? Also, ich würde sagen, wir insgesamt als Investor, sag ich jetzt, sind wir schon sehr bullish on Europe, würde ich sagen, einfach weil wir einfach sehen, wie sich das rasant entwickelt hat, wie viele Leute Startups machen wollen, gründen wollen, irgendwas erreichen wollen. Und das hat sich eigentlich die letzten 10, 15 Jahre ganz krass geändert oder verbessert auch. Und ist das jetzt besser oder schlechter? Ich meine, wir haben halt sehr viele unterschiedliche Ökosysteme in Europa. Du hast halt irgendwie Berlin, München, London, Paris, Stockholm. Das kann man als Nachteil interpretieren, man kann es aber auch als Vorteil interpretieren, weil es sich vielleicht gegenseitig befruchtet, weil so ein bisschen so der Wettbewerb zwischen den Ökosystemen herrscht und das so ein bisschen pusht. Ich würde sagen, wenn ich einen Nachteil rausstellen sollte, dann wäre es sicherlich sozusagen, dass es besser ist, wenn du einen großen Markt hast, auf den du zugreifen kannst und da nicht unterschiedliche fragmentierte Märkte erst bearbeiten musst, sei es wegen Regularien oder so, das finde ich schon ein eindeutiger Nachteil. Aber deswegen würde ich jetzt nicht einem Startup sofort raten, boah, mach das gar nicht erst in Deutschland, sondern fang direkt in den USA an. Weil du hast ja da auch extreme Kosten, die damit verbunden sind. Du kennst den Markt da vielleicht nicht, hast ein weniger Netzwerk, du musst dich erst mit anderen Sachen rumschlagen, bevor du dich auf die Arbeit konzentrieren kannst und so. Und man sieht ja auch mittlerweile sehr viele Erfolgsstories aus Europa, auch international große Erfolgsstories aus Europa raus. Und da wäre ich also ambitioniert, auch sowas aus Europa machen zu können. Und dann gibt es die Möglichkeit, ja, irgendwann später in die USA zu expandieren. Da helfen wir jetzt beispielsweise als Tenex Founders auch sehr vielen Firmen. Also weil wir ein sehr starkes Netzwerk in den USA haben. Wir haben beispielsweise ein Startup aus Polen, Zoe heißen die, die machen so ein Customer Service Automation. Die sind auch von Polen, den Rest von Europa mit unserer Hilfe. Dann haben wir mit Gradient Ventures und Tiger in den USA eine große Runde gemacht. Die Series A, die wir geholfen haben zu orchestrieren und die sind jetzt in den USA unterwegs. Ist nicht einfach, aber möglich. So und so kann halt jede Company ihre eigene Trajectory bauen. Es kann schon mal im Einzelfall Sinn machen, sofort aus den USA raus zu starten, aber ich werde aus Europa jetzt erstmal nicht, würde da nicht zögern. Bei mir persönlich war es ja so, 2006, 2007, als wir angefangen haben und gedacht haben, was machen wir jetzt? Wir haben ja damals, da gab es ja wirklich auch Berlin noch nicht so als Startup hab. Wir haben damals schon auch die proaktive Entscheidung getroffen, nach London zu gehen. Aufgrund der Tatsache, wir wollten internationales Business machen. Academic Research ist englischsprachig, dominiert von englischen Unis, amerikanischen Unis und wir wussten schon, dass wir an einem internationaleren Ort sein mussten, als es Deutschland damals war. Und deswegen sind wir dann 2007 nach London gegangen, haben das da aufgebaut. Ich war dann nochmal zwei Jahre in den USA auch und das ist schon krass, wie das in den USA abgeht. Ist schon so, aber ich glaube nicht, dass wir deswegen hätten direkt in den USA gehen sollen. Ich glaube, eine Sache, die man sich überlegen muss, ich meine, dort gibt es natürlich teilweise ein bisschen way more experienced talent. So inzwischen gibt es starke trickle down effects, auch hier in Europa, dass es da Leute gibt, die Firmen mit aufgebaut haben, dementsprechend erfahrener sind. Du kannst Senior hiren, aber dementsprechend sind da drüben, wenn du in San Francisco halt versuchst, eine Firma zu starten, da findest du halt keinen founding engineer für unter was sind das, 250, 300.000 Dollar im Jahr. Das ist natürlich eine ganz andere Dimension. Also das, was du brauchst, um MVP zu bauen, ist halt irgendwie drei, vier mal so teuer wie hier vielleicht, wenn das überhaupt ausreicht. Das jetzt kommt aus MVP auch an und Entwicklungsaufwand und so, aber es ist schon ganz andere Dimensionen. Aber man hat ja trotzdem immer so ein bisschen Angst, dass man, man hat immer so diese fear of missing out. Okay, ich entscheide mich für Deutschland oder für Europa, gegen und, aber ich glaube inzwischen gibt es genug Firmen, wo auch gute Leute bei rauskommen und man sieht es auch immer mehr, auch viele Amerikaner ziehen halt immer mal wieder nach Europa, aufgrund von Lebensqualität etc. Das passiert oft jetzt gerade, dass man sieht, dass Executives zum Beispiel sich hiren lassen und relocaten. Also zum Beispiel Personio jetzt mit der neuen CPO, die vorher lange bei Meta war und es gibt auch viele andere Beispiele in Deutschland, die gute Executives geheiert haben aus US, die dann auch relocated haben. Schon beeindruckend, welche Strahlkraft Europa auch gewinnt. Ja, ich wäre da auch positiv. Du siehst ja auch amerikanische Funds, die nach Europa kommen und hier zu investieren versuchen, weil sie in USA, weil da der Wettbewerb vielleicht zu groß ist oder weil es zu teuer ist. Für mich ist das immer so der Vergleich, so im Kleinen, wenn man sagt, ach, in der Schweiz müsste man leben, da verdienst du mehr. So, ja, aber gleichzeitig ist auch alles doppelt so teuer. Ja, wenn du dann überlegst, was du dann bezahlen musst für einen Kaffee, so, dann wird das alles wieder in Relativität gesetzt und das ist genau das, was du gesagt hast. Da ist dann der Wettbewerb um die Leute größer, da ist dann sozusagen Kapital, musst du wieder mehr Kapital haben, klar, das kriegst du dann auch wieder von den VCs, dafür muss der Exit aber wieder größer sein. Also, letztendlich ist es sozusagen Purchasing, Power Parity, berechnen, würde ich sagen, sind wir hier in Europa nicht schlechter dran. Wie gesagt, mit Ausnahme vielleicht des großen Marktes, aber da muss man sich eben dann aus Europa raus anfangs auch gut aufstellen. Ja, und da kannst du halt viele kleine Sachen machen, immer drauf achten, dass du direkt von Anfang an ein internationales Team heierst, da nicht so sozusagen so ein Convenient-Ansatz hast, so, ich heiere jetzt nur so, weiß ich nicht, spezielle Leute, weil die halt, das liegt halt gerade irgendwie nah, sondern dass man sich drum kümmert und sagt, okay, wir sind halt vielleicht in der Internationalität noch ein bisschen hinten dran, dann muss ich mich da eben ein bisschen mehr drum kümmern, dass ich vom Start weg ein internationales Team habe, weil wenn du ein internationales Team direkt am Anfang hast, hast du schon mal in der DNA der Company, bist du mal auf jeden Fall weniger, in Anführungszeichen, deutsch. Und das würde ich schon als Vorteil erachten. Ja, dann kannst du gucken, wen hole ich als Investoren rein? Sind es nur deutsche Investoren, die selber auch wieder nur deutsche LPs haben, oder sind das Investoren, die international investieren, ein bisschen vergleichen können? Sind das Investoren, die ein internationales Netzwerk haben? Und da gibt's sehr viele kleine Bausteine, das ist nicht einmal so, oh, bumms, ich muss in die USA, deswegen werde ich jetzt international. Ich glaube, das sind sehr viele kleine Steine, die man aufbauen kann, um auf internationaler Bühne sich besser aufzustellen. Eine Sache zitiere ich immer da gerne, ich habe mit Paul Müller von Adjust gesprochen und der meinte so, okay, wir haben damals ein Produkt gebaut, das wollte in London keiner haben. Einer von uns ist in den Osten geflogen, einer im Westen, und da haben wir dann versucht, unser Produkt unterzukriegen und dann haben wir neue Märkte gefunden, unter anderem Japan, Emirate, US natürlich auch und so weiter. Das ist natürlich das, wenn du ein Produkt hast, was du auf Englisch bauen kannst und global vertreiben kannst, weil es jetzt keine Regulatorik oder ähnliches hat, kannst du auch so einen Player aus Deutschland herausbauen. Das heißt, auch da dein erstes MVP, wenn es nicht deutsch sein muss und nicht irgendwie von deutschen Mittelstand gebaut ist, sondern vielleicht auch für andere Firmen, kannst du ja auch international denken. Genauso wie du ein Team international denken kannst. Das fand ich immer ein ganz passendes Beispiel, einfach sehr pragmatisch zu sein und zu sagen, okay, das ist die Lösung, die wir haben. Wenn der Markt sie nicht haben will, kann es entweder heißen, dass wir ein schlechtes Produkt haben oder wir gucken zumindest mal, wir wissen ja eigentlich, wir lösen ein Problem. Wo finden wir eigentlich die Leute, die dieses Problem wirklich haben? Es kann beides sein. Es ist so ein bisschen Chicken and Egg. Und eine Frage, die ich gerne anschließen würde, weil du jetzt hier gerade auch auf diverse talent etc. angesprochen hast, allgemein Talent in der frühen Phase, ich sage mal so die ersten zehn Leute. Ich höre es immer wieder, dass Gründer zu mir kommen und sagen, hey, DVC Small, sagen wir, hire so senior wie möglich und dann gibt es Gründer, die sagen, ja, weiß ich jetzt nicht. Wie bedenkst du darüber? So Seniority und Skill versus auch Drive und Talent. Also wo zieht man den Regler? Wie Junior, wie Senior hire ich in den ersten Rollen? Und welche Rollen würdest du sagen, sind vielleicht wichtig Senior zu besetzen und welche vielleicht auch nicht? Ja, ich bin halt per Definition weder, ist kein schwarz-weiß Person, die genau sagen kann, so und so ist es richtig und so ist es nicht richtig. Aber interessanterweise sprichst du einen Punkt an, den man auch theoretisch noch als so in diese Fuck-up-Geschichte mit rein hätte reinnehmen können. Wir haben am Anfang, sind so ein bisschen auf der billigen Schiene gefahren und haben gesagt, ach komm, ein Praktikant, das wird schon irgendwie und haben definitiv zu Junior eingestellt am Anfang. Definitiv. Auf der Engineering-Seite. Wir waren halt ein sehr Engineering heavy Product in C++ und Cross-Platform und so weiter und so fort. Und da hätten wir, was wir hätten anders machen sollen, im Engineering-Team, wir hätten eine oder zwei Personen mit mehr Erfahrung, sprich vielleicht fünf bis zehn Jahre Erfahrung, jetzt auch nicht so super weit, aber wo jemand einfach schon mal gesehen hat, wie es funktioniert. Der hat schon mal gesehen, was heißt gut? Wie programmiert man sowas gut? Der zwei, drei Firmen schon mal mitgemacht hat und auch schon mal gesehen hat, wo knallt was gegen die Wand. Und da hätten wir ein, zwei Leute einstellen sollen, auf dem Level und dann mehr Juniors, so ein bisschen drumrum. Die haben die Motivation, die wollen was rocken, die wollen aufsteigen, die suchen Leute, zu denen sie aufschauen können und von denen sie was lernen können, im Engineering-Bereich jetzt speziell gesprochen. Und das hätten wir machen sollen. Und die haben wir halt nicht gehabt. Wir haben halt nur diese Junior-Leute gehabt. Die waren motiviert, die wollten rocken, aber es war halt keiner da, der denen gezeigt hat, wie es wirklich gut geht. Das heißt, wir haben alles immer, die ganze Zeit nur gebastelt. Wir dachten, wir würden planen und wir haben nur gebastelt eigentlich, bis wir dann wirklich mal die erste Seniore Person hatten. Und das führt dann bei uns hat zu doppelt um drei Firmen, das nennt man so Technical Debt geführt, wo du einfach irgendwie so eine Monolith-Architecture mit dir rumschleppst und du hast dir als Startup niemals die Zeit sowas dann aufzuräumen, weil es kommt ja immer die nächste Funding-Rund. Da musst du wieder wachsen, da musst du wieder ein Feature bauen, dann irgendeine B2B-Partnerschaft. Das heißt, du kommst nie dazu, diese alten Fehler auszumerzen, weil du immer dem Neuen hinterher rennst, um zu überleben. Und das war damals ein bisschen, aber das wussten wir nicht. Vielleicht hat uns das mal einer der Investoren und so gesagt, aber das haben wir irgendwie nicht realisiert. Und da würde ich sagen, ist ein Mix das Gute. Ich glaube, wenn du einen Laden voll hast mit zu Senioren Leuten, ist auch nicht gut. Und in unserer Erfahrung zu Junior Leuten war jetzt auch nicht richtig. Finde ich einfach nur ein wichtiges Thema. Ich mag es dann öfter nachzufragen, immer mehr Perspektiven dazu zu hören, dass Gründer sich selbst ein Bild bilden können und eine Meinung bilden können und entscheiden können, was für sie richtig ist. Ja, und wenn du sagst sozusagen, welche Person ist die richtige, da würde ich wieder zurückkommen auf das, was ich ehrlich am Anfang gesagt habe. Ich glaube, da ist der Gründerbauch ganz gut. Es gibt Fakten, wo man sagt, okay, wir brauchen jetzt jemanden, der da einfach weiß, wie es ist. Und dann gibt es so diesen Gründer-Gut-Feeling, wo man sagt, ja, die Person, das könnte klappen. Da ist immer noch die Wahrscheinlichkeit groß, dass es nicht klappt, weil der Laden fliegt halt irgendwie mal halb auseinander in der Journey. Aber da würde ich dann so ein bisschen auf das Bauchgefühl vertrauen. Die Leute involvieren in die Gespräche. Wollen die mit dieser Person zusammenarbeiten? Gerade am Anfang kann man das sehr als Team betrachten, kollaborativ. Dann musst du natürlich als Gründer das Zepter in die Hand nehmen und sagen, ich treffe jetzt die Entscheidung, auch wenn vielleicht ein oder zwei damit nicht einverstanden sind. Aber ja, so würde ich das in dem Fall machen. Und dann auf dich selber hören. Wir sind ja jetzt quasi durch die Entscheidungsfindung wieder so ein bisschen bei der persönlichen Ebene gelandet und das passt ganz gut. Ich würde noch gerne einmal den Bogen spannen als letzten Abschnitt. Nochmal zurück zur persönlichen Ebene, auch zu zum Beispiel der Entscheidung, okay, wir sagen dem Investor ab. Das ist ja quasi eine Entscheidung. Dafür muss ich mich ja selbst schon weit genug entwickelt haben, dass ich mich nicht mehr nur über meine Firma definiere. Wenn ich mit vielen Gründern spreche, Pre-Seed, Seed, dann ist es relativ normal oder weit verbreitet, dass das Wohlbefinden so ein bisschen an dem, wie gut laufen gerade meine Tage, wie gut läuft die Firma. Ich mich sehr, sehr stark als Gründer mit der Firma identifiziere. Und die Frage ist natürlich, wie kriege ich das eigentlich hin, dass ich als Person gut zurechtkomme im Alltag, als Gründer, unabhängig so ein bisschen von der Firma. Wie dieser Prozess von, irgendwann muss ich merken, dass nicht die Performance von 10X, nicht die Performance von Mendeley und alles ist, sondern wirklich, dass ich eigentlich als eigenständige Person funktionieren kann. Wie war so deine Reise von, ich bin jetzt Gründer und ich identifiziere mich zu 100% mit meinem Projekt, bis hin zu, okay, das Projekt ist eine Sache und nur, weil ich mich, keine Ahnung, entscheide, den Investor nicht zu nehmen, das Projekt könnte pleite gehen. Oder die Firma ist ja kein Projekt gewesen. Die Firma heißt nicht, dass ich danach auch auf einmal nichts mehr wert bin. Das ist jetzt eine sehr philosophische, also schon spirituelle Frage, aber eine, die sich eigentlich jeder Gründer wirklich stellen muss, weil sonst wird es schwierig. Ja, ist wirklich so. Da muss man als Gründer einen Umgang mit finden und auch da gibt es, glaube ich, unterschiedliche Philosophien, unterschiedliche Einstellungen. Da kann man, glaube ich, nicht sagen, jetzt muss man so machen oder so machen, aber sich darüber Gedanken machen und einen Weg finden, wie ich damit umgehe, mich persönlich damit beschäftigen. Das macht, glaube ich, schon Sinn, weil sonst kommt man irgendwann unter die Räder und denkt so, boah, was ist hier eigentlich gerade los? Das ist ja unfassbar. Und bei uns war es halt damals so, also es gibt natürlich das eine Extrem, wo man sagt so, boah, gib alles, ja, 24 Stunden arbeiten und nochmal reinhauen und so und das ist auch, muss ich sagen, es war auch sehr stark meine, was ich in Amerika gesehen habe, die Philosophie, war schon auch beeindruckend. Muss ich wirklich sagen. Ich will das gar nicht, will gar nicht sagen, ist gut oder schlecht, sondern es war einfach beeindruckend, wie die Leute da ticken. Also mal ganz einfach gesagt, da gibt es halt 10 Tage Urlaub im Jahr und wir haben in England damals, was weiß ich, was waren es, 25 Tage Urlaub oder so und wie passte das dann an? Die unterschiedlichen Firmenphilosophien, aber die Einstellung in den USA war schon wirklich krass. So, da muss man eine persönliche Meinung zu finden und meine Meinung dazu war aber, dass ich immer gesagt habe, also ich bin dann letztendlich zum Schluss gekommen, für mich ist Entrepreneurship eigentlich Lifestyle. Es ist halt nicht so, das ist für mich nur ein Job, weil da hängen meine persönlichen Träume dran, da hängen meine persönlichen Kontakte dran, Leute, die mir Geld gegeben haben und das ist eigentlich mein Leben. Also muss ich Entrepreneurship als Lifestyle sehen und kann es nicht nur sehen als Arbeit, wo am Ende irgendwie, keine Ahnung, um 5 lasse ich einen Stift fallen und gehe jetzt mal heim und der Rest wird irgendwie als Überstunden aufgeschrieben, sondern das ist Lifestyle. Und wenn du dann hingehst und sagst, Entrepreneurship ist Lifestyle für mich, dann muss ich mir überlegen, wie möchte ich denn meinen Lifestyle führen und dazu gehörte für uns damals immer, dass ich versucht habe, Sport zu machen, was übrigens auch wirklich mental richtig hilft. Versucht habe, Freunde zu sehen. Wir haben gesagt, am Wochenende, wenn wir mal reisen wollen, einer steht für den anderen ein, mach du mal ein Wochenende. Ich halte irgendwie, wenn was ist, mache ich irgendwie Emergency Support oder sowas und da hatten wir unter den Gründern immer ein sehr, sehr gutes Verständnis. Wir hatten auch mal Phasen, wo es dem einen oder anderen von uns im Gründerteam nicht so gut ging, also persönlich oder vielleicht auch mal krank war und dann haben wir gesagt, komm, bleib mal zu Hause, mach mal ruhig, kriegen wir schon hin, entspann dich. Wichtig ist, dass du hier Spaß hast, dass du fit bist und dass dein Lifestyle funktioniert und wenn man das eben als Lifestyle sieht und dann sich überlegt, wie möchte ich meinen Lifestyle haben, glaube ich, war das für uns, für mich persönlich, extrem hilfreich. Das führte dann natürlich auch zu der Situation, dass wir dann gesagt haben, okay, wenn wir jetzt tatsächlich hier den Laden zumachen müssen, dann kann ich sagen, gut, wir haben wirklich vier Jahre lang alles gegeben, was wir konnten, haben es wirklich versucht, haben so gut es geht alles probiert, aber es hat halt nicht geklappt. Wir können es ja nicht erbrechen und wir haben trotzdem in den vier Jahren geile Erfahrungen gemacht, geile Kontakte geknüpft, viel gelernt und gleichzeitig kann man sagen, ja, und ich hatte noch ein Social Life, ich habe Freunde gesehen, ich konnte reisen, habe Sport gemacht, bin fit geblieben und fühle mich wohl. Natürlich ist es schwierig, war es unglaublich schwierig mit der Entscheidung, potenziell umgehen zu müssen, jetzt, dass deine Vision und dein Projekt, ja, es war auch irgendwo noch ein Projekt, es war auch eine Firma, es war auch ein Projekt, hat sich nicht funktioniert, aber die Tatsache, dass es eben Lifestyle war, wo man eben Niederschläge einstecken muss, hat dazu geführt, dass es einfacher für mich gefühlt verkraftbar war. Wie gesagt, die ganze Situation hat sich ja dann zum Positiven gedreht, aber bis heute bin ich so der Meinung, für mich ist Entrepreneurship Lifestyle und das hilft mir, das so ein bisschen miteinander zu verbinden und auch in den richtigen Momenten zu separieren. Lifestyle-Unternehmer, wenn man das mal so nimmt, hat ja immer so einen schlechten Touch, das muss man hier, glaube ich, trennen, von dem Lifestyle- Unternehmer zu sein, eine Firma zu bauen versus eine Lifestyle-Firma zu haben, also das muss man kurz trennen, nur für alle, die jetzt gerade sich so kurz dachten, hm, was erzählt der da? Ich glaube, was du auch beschreibst, wenn die Firma zu Ende gegangen wäre, dann hättest du es bestimmt auch einen Zeitraum gegeben, wo man kurz mal durchatmet und überlegt, okay, was macht man jetzt, aber dadurch, dass es ein Lifestyle ist, Unternehmer zu sein, sagst du dann, okay, dann mach ich die nächste Firma versus, okay, jetzt stech ich den Kopf in den Sand und such irgendwas anderes. Dein Ziel ist sozusagen, oder beziehungsweise dein Leben ist, du bist Unternehmer. So, ja, und dann kann Mendeley sein und Mendeley kann bis zum Ende gehen, 30, 40, 50 Jahre oder bis zum IPO, who knows, keiner weiß es, aber wenn es eben nicht funktioniert, dann wird es halt vielleicht was anderes. Und während du diese ganze Journey machst, diese ganze Reise als Unternehmer, musst du ja aber trotzdem gucken, dass du dein normales Leben irgendwie organisiert kriegst, dass du, keine Ahnung, musst dir darüber Gedanken machen, wie willst du leben? Familie kommt wahrscheinlich dann auch irgendwann auf. Und das meine ich halt, wenn, genau was du sagst, Take Entrepreneurship as a Lifestyle und nicht irgendwie die andere Konnotation, die man vielleicht sagt, ich bin so ein Lifestyle-Unternehmer. Das ist nochmal anders gedacht, ja. Finde ich einen sehr guten Punkt als so Denkanstoß. Ich würde gerne abschließend einmal ganz kurz so die Checkliste durchgehen für euch als VC. So im Sinne von, in was investiert ihr eigentlich? Welche Ticket-Sizes ungefähr? Welche Runden? So, dass jeder für sich einfach, die dich vielleicht cool fanden, überlegen, okay, warte mal, mit so jemandem würde ich vielleicht gerne arbeiten. Einmal kurz für sich abhaken können. Passt mein Venture gegebenenfalls zu Tenex Founders. Also wir sind ein pan-europäischer, eigentlich internationaler Investor. Wir investieren nicht nur in Europa, sondern tatsächlich auch global, was gut ist für das Netzwerk. Geführt und gegründet von Leuten, die alle unternehmerisch denken. Alle im Team, klar, sind unternehmerische Partner, aber alle im Team kriegen das ja mit, wie wir denken, wie wir diskutieren. Das heißt, jeder im Team ist bei uns eigentlich sehr unternehmerisch eingestellt. Das führt dazu, dass wir kein Schema-F-Investor sind. Also bei uns, wir diskutieren alles, was wir interessant finden. Sind Frühphasen-Investoren, also vor allen Dingen Pre-Seed und Seed. Machen mal hier und da eine Series A, aber eigentlich Pre-Seed und Seed. Ticket-Sizes sind so von 500.000 bis 1,5 Millionen. Wir machen eigentlich, wie gesagt, alle möglichen Themen. Wir sind kein themenspezifischer Investor, weil wir sagen, wir schauen vor allen Dingen aufs Gründerteam. Und wenn du frühphasisch investierst, ist unsere Philosophie eben nicht zu setzen so auf Trends, weil es halt eine lange Journey ist. Und wer weiß, ob in 10 Jahren Krypto noch ein Ding ist oder Fintech. Deswegen investieren wir in gute Teams mit coolen Ideen in großen Märkten. Das ist relativ straightforward. Und wir bringen eben genau das, was ich vorhin erklärt hatte, was ich sehr wertvoll empfinde, diesen Sparrings-Partner auf unternehmerischer Ebene. Dass wir eben sagen, wir waren selber in deinen Schuhen. Lass mal überlegen, was man hier machen kann. Und Gesprächspartner sein. Wir sind generalistischer Investor. Bringen aber durch die Erfahrung, die wir haben als Unternehmer und wir haben glaube ich als Angel mehr als 300 Investments gemacht schon. Wir haben da natürlich ein Riesennetzwerk, was wir mitbringen. Und wenn wir Sachen selber nicht wissen oder mal eine Meinung zu Sachen haben, dann finden wir einen im Netzwerk, der da hilft. Und so würde ich sagen, würde ich uns charakterisieren. Ich packe natürlich die Website zu 10x und auch da LinkedIn in die Shownotes. Kann jeder nochmal nachgucken. Das Research Paper gegebenenfalls in die Shownotes. Wenn ich das vergesse, packe ich es in den Whatsapp-Channel, den es jetzt gibt. Findet ihr auch in den Shownotes. Whatsapp hat jetzt diese Kanalfunktion. Da kann ich alle Leute spammen mit, was ich so gelernt habe den Tag über oder was ich so guten Content gefunden habe. Ansonsten vielen lieben Dank für deine Zeit. Es hat sehr viel Spaß gemacht. Ich bin sehr gespannt, was man für euch in den nächsten Jahren noch sehen kann. Ich meine, das ist der erste Fonds. Dementsprechend, da wird noch einiges kommen. Bin ich mir relativ sicher, dass es jetzt nicht nach dem ersten aufhört. Bin da guter Dinge. Schauen wir das weiter an. Freue mich drauf und würde dir gerne zum Abschluss natürlich einmal Danke sagen, aber auch noch gerne die letzten Worte dieses Podcast überlassen. Ja, vielen Dank erstmal für die Einladung. Finde ich gut, was du machst. Ich finde es wichtig. Wir müssen solche Storys erzählen und Leute müssen sich trauen, probieren, müssen sozusagen die richtigen Investoren finden, um da ein Setup zu finden, wo sie ihre Visionen realisieren können. Ich glaube, wir haben unglaublich viel Potenzial in Europa, in Deutschland und let's go. Danke Jan. Danke, zurück.