Beat81: Investoren gaben Anteile zurück | Investorenkommunikation in Krisenzeiten | VC Finanzierung oder effizientes Wachstum mit alternativen Finanzierungen? | Globales Franchise werden? - Tim Dettmann, Beat81

 Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute schauen wir uns das Erfolgsrezept von Beat 81 und Tim Dettmann an. Tim, du hast 2017 Beat 81 gegründet, warst vorher, muss man tatsächlich auch sagen, das hätte ich fast vergessen, warst mal deutscher Meister im Badminton. Du warst dann in der Beratung und dann irgendwann kam auch die Gründerseite dazu. Du hast alleine gegründet und über die Jahre Beat 81 zu einer sehr beliebten Marke für High Intensity Workouts gebaut. Du kannst Zahlen besser nennen als ich, aber ich würde jetzt sagen Tausende, weil es einfach ein Quick Win ist, zu sagen Tausende, ohne sich irgendwie in die Nessen zu setzen, wie viele Leute wirklich regelmäßig bei euch trainieren. Können wir gleich mal drüber sprechen. Wir sprechen darüber, wie ihr euer Modell gefunden habt. Ihr habt nicht als Beat 81 im eigentlichen Sinne, wie man es heute kennt, gestartet. Welche Krisen es gab, ich meine als Fitness- und Sportanbieter ist Corona natürlich ein großes Thema und da ist auch viel passiert. Und mich interessiert natürlich auch, wie du mit der Firma mitgewachsen bist, weil das ja auch immer was Besonderes ist, gerade wenn man auch alleine ist und nicht irgendwie das klassische Founding Team um sich rum hat, das man häufig sieht und häufig von hört. Deswegen Tim, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Vielen Dank Fabian. Wenn ich da mal einmal eingreifen darf, ein ganz wichtiger Punkt, ich habe die Firma nicht allein gegründet. Da gab es noch Moritz, können wir gerne später auch nochmal darüber sprechen, der dann auch später raus ist. Aber nur mal am Rande. Du bist jetzt quasi so als Solo-Founder übrig geblieben, obwohl ihr als Duopol gestartet habt. Können wir ja gleich nochmal reingehen, weil jetzt gibt es mittlerweile ja quasi so ein Co-Founding-Team, was dann auch sehr früh nach der ersten Runde reinkam, was auch extrem mithilft, gerade auch in der Entwicklung groß zu werden. Aber genau, es gibt ja, können wir ja gleich auch drüber... Das kannst du jetzt machen. Lass das einfach jetzt gleich aufgreifen und dann... Super gerne. Also die Gründung war sogar mit Moritz, Moritz Wossenberg, fast schon 2015. Nicht in dem Sinne, dass wir die GmbH mit der Investierung von Atlantic Labs gegründet hatten, sondern damals, weil wir kein Geld hatten, mit einer UG auch aufgebaut haben. Und da war es auch noch ein anderes Thema, was du ja schon weißt, dass wir nicht dem Fitness nachgeeifert sind, sondern einfach gesagt haben, wir wollen Leute draußen verbinden über eine sportliche Aktivität. Das war ein meetup.com für Sport. Wir haben das meet to move genannt. Da haben die Leute draußen Fußball gespielt, Basketball gespielt. Und das habe ich mit Moritz, damals auch meinem ehemaligen Studienkollegen, gegründet. Und dann moving forward war ungefähr nach zwei Jahren danach die erste Runde mit Christoph May Atlantic, in dem wir dann ganz klar auch schon, glaube ich, zum Teil Produkt-Market-Fit gefunden hatten. Und dann mit der Investitionsrunde natürlich auch schnell das Team aufgebaut hatten. Und dann kam auch recht früh zum Beispiel der Karl und der David, später auch eine Friederike dazu, die da auch extrem mitgeholfen haben und aus meiner Sicht dementsprechend auch Co-Founder-Status in dem Sinne haben. Aber dann halt erst nach der Runde. Ich weiß nicht, wie viel wir nochmal in den ersten Teil der ersten zwei Jahre reinzoomen wollen, weil da sind auch spannende Geschichten dabei. Ich würde es mir schon nochmal rausnehmen, da drauf zu gucken, weil ich glaube, es ist spannend, weil viele laufen los und merken dann, okay, das passt vielleicht doch nicht oder das andere passt besser. Was waren so die Indikatoren? Was war das initiale Modell? Und was waren dann die Indikatoren, dass vielleicht so, wie ihr es gestartet habt, das nicht das perfekte Modell ist, um damit jetzt viele Jahre weiterzumachen? Also es war in der Hinsicht ganz spannend, weil das Modell hat funktioniert. Das ist so ein bisschen so ein Local-Network-Modell wie nebenan.de oder Nextdoor. Und man kriegt schnell viele Leute. Wir hatten fast 10.000 Leute, die hier viele Experts, die Fußball gespielt haben, Basketball gespielt haben. Und es hat echt auch mega Spaß gemacht. Deswegen wäre auch nur eine Frage an dich, ist das jetzt Product-Market-Fit? In dem Sinne ja, aus meiner Sicht, weil wir hatten die ja irgendwann abgeschaltet und haben sich krass viele Leute auch beschwert und aufgeregt und waren traurig. Von daher hat man schon gesehen, man hat da was aufgebaut, was wertvoll ist. Aber es war halt kein Modell, was letztendlich die Möglichkeit gebracht hat, wirklich ein globales Startup aufzubauen, was von Anfang an die Idee war. Und da mussten wir uns halt frühzeitig Gedanken machen, wie kriegen wir die Monetarisierung hin. Und da gibt es auch ein paar lustige Geschichten. Eine kannst du sagen, ob du da tiefer eintauchen willst, war in der Tat DanceDate.com. Das war eine Idee, wo wir Frauen gepitcht haben, dass sie einen Tanzpartner findet und Männer gepitcht haben, dass sie einen Date-Partner finden, was super funktioniert hat, aber wenig Purpose hatte, aber ein gutes Gegenbeispiel für Unit Economics, Business-Modell perfekt, aber Purpose aus ein paar anderen Gründen nicht so cool. Und dann später, nach einem Jahr etwa, kam Fitness. Da lohnt es sich wahrscheinlich nochmal tiefer reinzugehen. Auch Fitness war initial überhaupt nicht die Idee, dass das jetzt ein Modell wird. Im Gegenteil, Leute haben gefragt, hey, warum machst du nicht auch Fitness? Jetzt haben wir hier Fußball, Badminton und Tralala, warum machst du nicht auch Fitness? Und ich dachte, hey, coole Chance, jetzt mal auch wieder selber Sport zu machen. In der Anfangsphase der Ergründung war ich total nur am Schreibtisch oder draußen, habe das Ganze organisiert, aber habe vergessen, selber Sport zu machen und dachte, hey, hast du damals Badminton gespielt, kannst du es einfach auch auf die Straße bringen, war dann Trainer und habe dann wahnsinnig viele Dinge dabei gelernt. Der erste Teil, der mich auch fast am meisten aufgeregt hat, war der Fakt, dass kaum einer wiederkam. Ich habe angefangen, die Klassen im Weinbergspark, hier direkt um die Ecke von dem, wo wir die Aufnahme machen, das Training gestartet und keiner kam wieder. Und das war halt die erste Product-Market-Fit-Story auf einer Fitness-Ebene, wo man dann gemerkt hat, dass es nicht das Equipment ist oder das Hardware-Tracking ist, sondern wirklich sich mit den Leuten zu beschäftigen, eng mit den Leuten zu arbeiten und quasi Freundschaften aufzubauen. Und dann kamen die Leute wieder und man hat gemerkt, ah, das ist ein Modell, was spannend ist, auch auf der Retention-Ebene, dass die Leute Stickiness zeigen und ein Fitness-Habit aufbauen. Und das war eigentlich so der initiale Punkt, dann festzustellen, hey, dahinter verbirgt sich ein viel interessanteres Modell, nämlich ein Marktplatz-Modell um den Trainer herum, womit wir dann auch die Seed-Runde mit Christoph und Atlantic Labs aufgebaut haben. Was auch spannend ist, das habe ich erst so richtig gerafft, als ich mich letztens mit einer Bekannten unterhalten habe und sie meinte, ja, ich habe auch mal für Beat81 gecoacht und ich habe da richtig gelernt, wirklich mir auch Dinge über die Menschen zu merken, auf kleine Details zu achten, sehr auf die Person einzugehen und so, wo ich dann gemerkt habe, okay, das Modell ist natürlich, okay, man kommt zusammen für Sport, aber es gibt sehr viel mehr Details, die dann in dieser Arbeit stecken, um das wirklich, wie du sagst, zu so einer Retention zu machen, dass die Leute bei dieser Person wiederkommen wollen. Man sieht das ja heute auch immer mehr und ich glaube, jeder hat gefühlt, jeder, der in Berlin wohnt, hat gefühlt inzwischen jemanden im Bekanntenkreis, der oder die dann irgendwie für so die ganzen Cycling-Classes oder so vielleicht auch trainiert und wirbt und da merkst du auch, dass die Leute versuchen, das immer an ihrer Person festzumachen. Und ich denke da selber, ich war noch bei keiner Cycling-Class, shame on me, aber ich denke dann immer so, ja, okay, es ist eine Cycling-Class, keine Ahnung, ob ich jetzt zu dem oder dem gehen soll und man merkt aber, dass die Leute das wirklich machen, um bei den Personen dabei zu sein und das ist mir anfangs gar nicht bewusst gewesen, als wir uns unterhalten haben und gesprochen haben und dass das dann wirklich trotzdem so personenbezogen ist. Absolut. Der Witz ist, dass es den meisten Trainern auch nicht bewusst ist, warum die Leute zu ihnen kommen und es ist in der Regel nicht das Workout-Format, sondern genau, was du sagst, die Momente, die da kreiert werden, der Vibe, der da im Raum ist und das Connecten nicht nur mit dem Trainer, als auch mit der Gruppe und das ist genau das, was Free-Tension, ja auch was ich anfangs meinte, ausmacht. Jetzt ist natürlich das eine die Experience, dass ich als Kunde dahin gehe und dann dort eine gute Zeit habe. Du musst einen Trainer gefunden haben, der das Training leitet und gut macht und immer wieder kommt. Du brauchst eine Location, so anfangs im Park, ich sag mal relativ einfach, wenn du das im Park machen kannst, aber inzwischen habt ihr ja auch echt einige Gyms. Was ist so die Krux an dem gesamten Modell, wenn man sich das mal kurz gesamtheitlich anguckt und nicht nur die einzelne Trainings-Experience, sondern wirklich, was muss funktionieren, dass dieses Modell in sich schlüssig ist und wirklich ein Business ist und kein Projekt, wo halt ein paar Leute Sport machen. Ja, gute Frage. Also um nochmal zum Anfang zu gehen mit der Investition der ersten Runde, da war die These komplett Outdoor. Warum? Weil Outdoor natürlich viel schneller skalierbar ist. Wir haben, falls die Leute hier uns noch nicht kennen, von der ersten Phase so ein Lastenfahrrad gehabt, wo das ganze Equipment drin war. Im Deckel war dann der Monitor, wo die Leute ihre Herzfrequenz gesehen haben. Und das war ein super Modell auf einem Pitch Deck, weil, wie du dir denken kannst, und das haben wir witzigerweise sogar auch mal gemacht, du in einem Monat so ein Fahrrad nach LA, US schicken kannst, einen Trainer hinterher schickst und starten kannst. Ja, das kannst du in einem Indoor-Modell, wo du irgendwie Monate teilweise Verträge verhandelst, dann das Ganze umbauen musst, launchen musst. Es ist viel langsamer. Und dementsprechend war das die erste These. Hat aber ganz viele Probleme gehabt. Eins war die ganze Saisonalität. Trainer verdienen leider nicht so viel, dass sie sagen können, über den Winter bräunlich verdienen. Und oftmals sind halt Kunden, wenn es regnet und kalt wird, dann doch nicht so euphorisch mehr dabei. Und zum anderen auch banale Themen, wie hier in Berlin, die Autorität, wie sagt man, die Leute, die in den Park kommen und einem sagen, du, du, du, du darfst das nicht mehr. Und wir hatten in dem Sommer hier mal zu Hochzeiten 45 Standorte. Das heißt, jeder Park war besiedelt mit unseren Fahrrädern. Und dann kommen die Behörden halt nicht immer und lächeln und sagen, cool, sondern die müssen halt auch ihren Job verfolgen und sagen halt, nee, darfst du nicht. Und noch tausend andere Probleme. Und dadurch sind wir jetzt auch immer mehr in das Indoor-Modell gepivotet. Nicht, dass es da keine Probleme gibt, aber du hast schon viel mehr Stabilität auch für die Journey selber des Kunden. Jetzt eine ganz einfache Verständnisfrage, aber wahrscheinlich gar nicht so einfach, wenn man das Modell ein bisschen besser kennt. Gehören euch alle Standorte? Wie macht ihr die Standorte? Also auch, wonach wählt ihr dann aus? Ich meine, ich habe dann schon irgendwie immer wieder ein paar gesehen, aber bis ich gerafft habe, wie groß das Netzwerk auch da geworden ist, das hat schon ein bisschen gedauert. Ja, absolut. Und ist ja auch eine Kapitalfrage. Also anfangs hättest du dem Atlantic Lab gesagt, wir bauen jetzt ein Studio für eine halbe Million, wäre das erste Geld komplett weg gewesen. Das heißt, wir haben dort auch angefangen, über den Winter teilweise mit Physiotherapie-Praxen zu arbeiten und Sub-Leases, also sprich Untervermietungen für einzelne Stunden, so Slots gebucht, haben halt gemerkt, dass das halt auf jeden Fall ein Treiber des Wachstums auch ist und dann halt sukzessive angefangen, dieses Playbook um das Gym herum auch aufzubauen. Und heute, weil du gefragt hast, geht es so in allererster Linie immer um die Location. Wenn du hier um die Ecke, wir sitzen hier in der schönen Linienstraße am Rosenthaler Platz, ein Gym aufbaust, dann könntest du auch 20 Gyms hier aufbauen und die werden alle voll. Da ist einfach unfassbar Demand vorhanden und deswegen ist Location immer die Nummer eins. Aber dann gibt es natürlich auch viele andere Faktoren, wie hast du oben drüber Privatleute in Bezug auf Noise Cancellation, also Sound, hast du die Größenordnung, die wir brauchen, um auch eine coole Experience zu erzeugen. Das erste Gym, was ich auch mit Hand selber aufgebaut habe, gleich um die Ecke Brunnenstraße, ist super cool, aber viel zu klein, viel zu wenig Leute, die reinkommen, vom Schnitt her nicht passend. Du musst auch ständig Maintenance oder Facility Management betreiben, weil da ständig wieder irgendeine Sache platzt, weil die Gegebenheit nicht ist. Also da wurde das Playbook schon immer deutlich besser und jetzt, wenn du dir die ganz neuen Gyms anguckst, kannst du nicht vergleichen mit dem, was wir anfangs hatten. Wie viele Gyms habt ihr inzwischen? Ungefähr 40. Es gibt immer noch ein paar, die noch dazukommen, mit Subleases, also gerade in Berlin, im Kulturbaureich zum Beispiel, eine Sache oder so ein Club Ost haben wir auch noch ein Sublease, aber die werden verschwinden. Das heißt, wir werden wirklich immer mehr unseren Standard, unser Playbook auch durchziehen und keine Subleases mehr neu dazufügen. Selbst wenn jetzt nicht jedes Gym eine halbe Million gekostet hat, das weiß ich nicht, aber dann wird das relativ schnell sehr teuer und selbst wenn ich mir Finanzierungsnews und so angucke, wie habt ihr das gemacht? Also anfangs wahrscheinlich, du hast gesagt Subleases und gerade als Firma, die vielleicht nicht immer profitabel ist, was als Startup ja manchmal volatil sein kann, manchmal sehr lange braucht, bis man profitabel wird. Wie finanziert ihr all die Gyms? Wo ist das Spektrum an Finanzierung für die Firma? Es ist natürlich zum Teil Investoren, dann Umsätze, aber auch, wie gesagt, selbst wenn jedes Gym 300.000 kosten würde, dann wären wir da bei 12 Millionen Euro. Das ist schon viel Geld, wenn man das aus der eigenen Liquidität stemmen muss. Absolut, das ist auch eine gute Frage. Also der erste Teil, der eigentlich ganz elegant ist, was auch so in die Richtung Bootstrapping geht, du kannst durchaus, und es gibt Trainer als Beispiel, die nie eine Fundraisingrunde hatten, du kannst das Business schon sukzessive so aufbauen. By the way, Rainer Schaller, McFit, John Reed, beste Beispiel, der hat ja ein Millionenunternehmen aufgebaut ohne irgendeine Finanzierung und auch lange keine Banken involviert gehabt, also rein aus dem Cashflow das Ganze gestaltet. Das geht schon gut, wenn du halt von Anfang an profitabel in der Location selber bist. Und wenn du dir jetzt vorstellst, wir haben damals wieder so ein Beispiel Physiotherapie, ich erinnere mich, wir haben 20, 30 Euro pro Stunde bezahlt, plus die, am Anfang war ich selber Trainer, hat nichts gekostet, war es zu profitabel. Was natürlich uns nicht profitabel gemacht hat, war der Marktplatzgedanke, eine Plattform aufzubauen und über 10 Entwickler zu haben auf einer Payroll. Und das war eher das Problem. Jetzt ist natürlich, wie du gesagt hast, eine ganz andere Situation, wenn du auf einmal 500 Millionen, by the way, average ist so 250.000, aber es gibt jetzt ein paar große Studios, wo wir fast eine halbe Million investiert haben. Wo wir einfach sehen, was für uns die wichtigste KPI dort auch ist, ist die Payback-Period, wie lange dauert es, bis wir das wieder haben. Das sind in etwa so 12 Monate, teilweise weniger. Und damit kann man dann auch schön mit Krediten arbeiten und muss nicht mehr jetzt Venture-Capital-Equity-Geld dafür in Anspruch nehmen. Ihr habt ja trotzdem zwischendrin VC-Runden gemacht. Was war so der Gedanke, als du gesagt hast, okay, wir machen jetzt noch eine Runde, wir nehmen noch mal Geld auf, mit welcher Hypothese bist du rangegangen? Und was davon hat sich vielleicht auch bewahrheitet oder nicht bewahrheitet? Also sehr unterschiedlich von der Stage her. Am Anfang hatte man halt keine Ahnung und dachte, hey, das ist so der VC-Weg. Wir hatten mega Glück, einen guten Namen auch von Anfang an dabei zu haben mit Christoph Mehr, der uns auch in weitere Runden introducen konnte. Und da war ehrlicherweise gar nicht so die große Strategie, außer so dieses Bilderbuch, was man anfangs überdenkt, VC-Story, Hockey-Stick und so weiter. Später hat man natürlich schon mitbekommen, auch mit der Runde Series A, EQT, hey, warte mal, das geht jetzt nicht nur um, wie viel Geld man sammelt, sondern man muss auch irgendwie ein solides Business aufbauen. Und dann gab es viele schwierige Momente, die größte die Pandemie als Beispiel, wo es halt einfach vom Modell her nicht gepasst hat und wo man halt schon darüber nachdenken muss, wie viel Geld brauche ich, um den nächsten Meilenstein zu schaffen. Und das war natürlich schon auch gerade jetzt hinten heraus mit vielen Baustellen eine ganz andere Überlegung und auch mehr eine Richtung, wann schaffe ich es profitabel zu sein insgesamt, mit der gesamten Firma, nicht nur mit einem Gym, sondern auch mit deinen ganzen Entwicklern und so weiter und so fort. Du hast die Runde mit EQT, glaube ich, in 2019 gemacht. 2020 kommt die Pandemie und auf einmal kannst du niemanden mehr ins Gym lassen, kannst nichts mehr machen. Was hat sich geändert? Was ist da passiert? Wie hat sich das Ökosystem Beat81 dann auch, wie seid ihr damit umgegangen? Was waren die Auswirkungen und was waren vielleicht dann auch die ersten Maßnahmen, um damit trotzdem in irgendeiner Form zurechtzukommen? Also es war natürlich, wie du sagst, ein Schock für alle. Keiner wusste so richtig, was passiert da mit dir und jetzt, retrospektive, hätte auch keiner davon ahnen können, dass das so lange gedauert hat. Wir dachten irgendwie, ja, nächsten Monat geht es schon wieder los. Und dann fing halt die ganze Zeit an mit Kurzarbeit. Die Leute, nach ein, zwei Monaten, weil man das ja auch mit Sequoia und so gehört hat, Geld sparen, versucht in den Modus zu kriegen, wo man halt nicht so viel verbrennt. Wir hatten alle Studios trotzdem Miete weiterhin zahlen müssen. Das war quasi der Worst Case. Ich glaube, es gibt mehrere Bestandteile. Einen natürlich die Kommunikation mit Investoren, die andere vor allem auch intern, was mir super schwer auch fiel, wie man dort auch mit umgeht. Beispielsweise mit Mitarbeitern erklären, hey, es geht irgendwie bald weiter, aber eigentlich weiß man es auch nicht. Und da sind junge Talente, die hungrig sind, die auch woanders, es gab ja auch, das ist ja der Witz, zu uns, zu der Zeit ging es uns schlecht, in den Startups ging es ja dadurch erst richtig gut. Und trotzdem ehrlich zu sein, dass hey, vielleicht ist auch ein Punkt, wo du einfach besser wechseln solltest und schauen, dass du woanders weiterlernst. Das war definitiv hart. Und zu sehen, wie kriegen wir auch intern den Spirit weiterhin aufrecht. Eine der wichtigsten und, glaube ich, auch erfolgreichsten Strategien war die, sehr schnell einen Online-Livestream aufzubauen. Überhaupt nicht unsere DNA, aber alles, was ich gerade erzählt habe, ist ja offline. Das hat uns extrem geholfen, nicht nur viele Kunden zu halten, wir hatten dann echt teilweise 400, 500 Leute in so einer Klasse. Unsere Fans, die den Coaches dann live von zu Hause verfolgt haben, aber auch der Firma intern, weil dann ist halt was passiert. Dann konnte man in All Hands mal zeigen, hey, hier geht es irgendwie weiter. Ich erinnere mich, dass wir so ein bisschen auch aus einer kulturellen Thematik Schweden aufgemacht haben, weil wir wussten, Schweden ist das einzige Land, was die Pandemie quasi ignoriert hatte und man dort weiter operieren konnte. Das heißt, wir haben dort auch Schweden gelauncht, um auch ein paar Sachen zu lernen. Aber das waren so die kleinen Versuche, das Ganze auch so moralisch am Laufen zu halten. Das ist der kulturelle Teil. Der andere Teil ist natürlich, was machen Investoren? Wie kommt man da weiter? Wir hatten mehrere Convertibles in der Zeit, wo uns die Investoren retten mussten, die sonst vom Cash her blank gewesen wären. Das ist natürlich nochmal eine ganz andere Geschichte. Lass uns mal kurz bei der Kommunikation intern bleiben. Es ist ja trotzdem, wie du sagst, es gibt dauerhafte Ungewissheit. Man wünscht sich, dass es in einem Monat weitergeht, aber man weiß es eigentlich nicht. Ehrlicherweise ist es ja schon so, wie vieles im Startup funktioniert. Auch in der frühen Phase ganz anders, weil das war jetzt ein Faktor von außen, den du überhaupt nicht kontrollieren kannst. Du kannst nicht mal viel probieren, um irgendwie alles zu drehen. Dieses Offline-Ding war einfach, bis die Regeln sich ändern, tot. Aber diese Ungewissheit hat man ja trotzdem die ganze Zeit in der Firma, wenn man eine Firma baut, gerade bis man dann irgendwann Product Market Fit findet etc. Aber was ich am spannendsten finde, den Punkt, den du angesprochen hast, dass du Talente hast, die du eigentlich halten willst, aber selber auch überlegen musst, ist es gerade noch das Beste für die? Oder sollten die vielleicht wechseln? Eigentlich willst du die natürlich behalten, weil du brauchst sie, wenn es wieder weitergeht. Gleichzeitig weißt du, wenn das ein Jahr oder zwei Jahre so geht und du kannst es nicht machen, dann gucken die irgendwann drauf zurück und sagen, hey, sorry, wir wussten es alle nicht, aber hätte man nicht. Erinnerst du dich da an Situationen und wie du selber entschieden hast, wann vielleicht der richtige Moment ist, Leuten zu sagen, hey, du solltest es hier zumindest mal überlegen? Auf jeden Fall. Und das war auch ehrlicherweise eine Journey, wo man anfängt, glaube ich, und das brauchst du ja auch als Gründer, so ein bisschen diesen Optimismus hast. Ja, es geht bald weiter. Und du machst dir dann, glaube ich, auch so ein bisschen was vor. Du weißt es nicht, aber du bist halt grundsätzlich optimistisch. Das ist ja, glaube ich, auch wichtig dem Team gegenüber, auch diese Brücke zu finden, 100 Prozent transparent zu sein und zu sagen, hey, was bedeutet das eigentlich? Die kam, glaube ich, sogar erst ein bisschen später, wo man vielleicht in Retrospektive, wenn das jetzt nochmal passiert wäre, glaube ich, nochmal anders rangehen würde und sagen würde, hey, ich habe das schon mal erlebt und es ist einfach so, wie es ist und man weiß es nicht und es ist eure Entscheidung und ich kann euch sogar empfehlen, aus der Erfahrung der Pandemie frühzeitig über andere Wege nachzudenken. Wenn es weitergeht. Aber das ist nicht, kann ich ehrlich sagen, auch wenn ich es mir wünsche, das ist nicht von Anfang an passiert. Das war schon so ein Ding, wahrscheinlich sogar erst nach sechs Monaten, wo man gemerkt hat, ey, fuck, das geht hier doch nicht weiter und dann halt auch einfach superoffen gesagt, guck mal, das ist die Situation, wir wissen es nicht, it's your call. Und dann natürlich trotzdem die Balance zwischen Empfehlungen der persönlichen Person, wo man schon sagen muss, ich will aber irgendwie auch nicht alle Leute verlieren. Das ist schon ein brutaler Trade-off gewesen. Absolut. Hat sich innerhalb des Modells was geändert? Du hast gesagt, ihr habt natürlich die Online-Classes gemacht, aber welche nachhaltigen Veränderungen habt ihr vielleicht, weil ihr musstet auch, während der Pandemie als Maßnahme ergriffen, wo du sagst, okay, heute profitieren wir davon? Also inhaltlich, und da bin ich sogar ein bisschen stolz drauf, weil es war lange Zeit ein Riesenthema in der Firma. Gar nicht so viel, weil ich immer an die DNA der Firma geglaubt habe, dass es ein Leben da draußen gibt, das Leute wertschätzen, rauszugehen und nicht zu Hause Sport zu machen. Und ich wäre auch mit mir selber nicht ehrlich gewesen, gesagt zu haben, wir bauen jetzt ein Peloton, aber jetzt versetze ich nochmal in die Lage rein. Und auch die ganzen Mitarbeiter, die sehen Peloton, wie die auf einmal durch die Decke schießen und die ganzen anderen Online-Apps und sagen, hey, wir haben noch Entwickler, warum machen wir jetzt nicht einfach online weiter? Und es gab bestimmt zwei, drei Monate, wo es genau darum ging, setzen wir jetzt strategisch eine andere Richtung ein, auch auf der Investorenseite. Ganz viele haben auch extern beim Hiring, ich habe damals auch schon versucht, ein Marketing zu halten, die haben alle gesagt, hey, mach doch online, mach doch online. Und da im Nachgang, das fand ich echt cool, ist natürlich auch ein Game Bill, hey, wir bleiben uns dem treu, wir haben deswegen nicht das Modell verändert, wir haben natürlich online aufgebaut. Was aber natürlich schon ein Faktor war, der uns dann auch sehr früh geprägt hat, ist, wie gehen wir mit unserem Geld um? Und wie schaffen wir es auch, wenn jetzt die Pandemie hoffentlich mal irgendwann umgeht, vorbei ist, halt sehr viel profitabel zu sein? Ein gutes Beispiel und ein krasser Trade-off war auch, wenn du dich erinnerst, man durfte dann Outdoor-Training machen, aber die Stadt Berlin und auch unsere anderen Städte haben gesagt, maximal 10 Leute in der Klasse. Und mit unserem Modell heißt 10 Leute gerade mal Break-Even. Das heißt, du machst da keine Profite. Im Gegenteil, um dann die Klassen zu koordinieren, brauchten wir halt in den Städten operative Leute, die wir bezahlen mussten. Das war eigentlich ein Negativgeschäft. Und da fing es schon sehr früh dann an, auch mit den Gesprächen mit EQT und auch unseren ersten Investoren, wie sieht es jetzt eigentlich aus, was machen wir mit dem Geld, was wir noch haben? Und daraus hat sich schon so eine DNA und so ein Switch auch ergeben von, hey, wir ballern einfach Geld raus, Wachstum ist alles, zu, Profitabilität ist key. Und wenn wir jetzt hier rausgehen, müssen wir sehen, dass wir überleben und nicht die Welt erobern im ersten Schritt. Das, glaube ich, ist schon der wichtigere Teil der Veränderung. Das Modell selbst hat sich ehrlicherweise nicht verändert. Wie war die Kommunikation mit den Investoren? Ich meine, am Ende saßen jetzt zwar erstmal kurzzeitig alle im selben Boot, aber manchmal sind Investoreninteressen ja nicht immer aligned mit Gründerinteressen. Wie hast du deine Hauptinvestoren wahrgenommen? Also insgesamt super supportive. Ich fand es schon extrem cool. Es kamen diese Challenges, die ich gerade sagte, warum machst du nicht online? Aber im Endeffekt waren sie immer klar hinter mir und haben auch mich verstanden, warum ich nicht glaube, dass das Sinn macht. Waren aber auch dann sehr transparent in Bezug auf, wie geht es jetzt weiter? Ich weiß, dass wir zum Beispiel, und das war in Ecote, sehr früh gesagt haben, hey, wir haben hier zwei, drei Convertibles gemacht, die echt auch für Sie schon weit über dem Superpro-Rater hinausgingen. Aber wir können hier irgendwann nicht weitermachen, wenn es keine Klarheit gibt. Und ich weiß, das war noch eine Phase, da kam gerade, wir dachten, alles wäre cool, alles wäre durch, und dann kam Omricon raus. Und ich weiß nicht, ob du dich noch erinnern kannst, da waren alle noch mal, okay, jetzt geht es noch mal zehn Jahre weiter. Und das fand ich auch wieder super gut, dass die Investoren, oder gerade Ecote, da sehr transparent waren. Was war dann eure Lösung? Die Lösung war die, dass wir im Endeffekt, und da auch nur dank Ecote, die auch dazu gestanden haben, gesagt haben, wir können nicht weitermachen, aber wir wollen euch auch nicht sterben lassen, dann wirklich sogar alle Anteile, alle ihre Anteile for free, an uns als Team übergeben haben, was so quasi die Überlebenschance überhaupt erst erüblicht, dass wir im Prinzip auch wieder ein Incentive hatten in der Company, um auch an andere Investoren zu gehen, um eine Angel-Runde zum Beispiel zu raisen, die uns dann in der Phase noch überlebt hat lassen. Also es war irgendwie eine kleine Zwei-Millionen-Runde zu der Zeit. Viele Angel hier in Berlin, die davon auch profitiert haben, aber es war ja auch eine riskante Situation. Und die wäre nicht zustande gekommen, ohne den Akt, den Ecote da gemacht hat. Was ich auch, witzigerweise ist eine ganz lustige Story, am Anfang dachte ich so, das macht wahrscheinlich jeder Investor. Und dann haben wir danach schon noch mal ein paar Runden geraised und da ist mir erst mal klar geworden, wie krass dieses Signal von Ecote im Ende auch war, da einfach wirklich so Fauna-Friendliness first zu setzen und uns dann auch wirklich alle Anteile zurückzugeben, mit denen wir es dann auch geschafft haben zu überleben. Schon sehr beeindruckend. Ganz kurz, weil wir das, ich habe zwar gesagt, ihr habt eine Runde mit denen gemacht, aber ich glaube, in der Runde habt ihr sieben Millionen geraised, wahrscheinlich nicht alles von Ecote, weil die machen am meisten Teil der Runde. Und dann plus die Wandeldarlehen, die Convertibles, dann zu sagen, hey, hier, take your shares back und euch die Möglichkeit zu geben, noch mal Angelrunde und alles zu machen, ist ja schon, also das noch mal kurz zusammengefasst für alle, die die Funding-Historie nicht hatten, weil ich die auch nicht aufgearbeitet habe gerade, aber das ist dann schon auch ein Statement. Absolut. Und bis heute ist Ecote die Firma, die insgesamt, jetzt glaube ich, ich müsste lügen, aber ungefähr die Hälfte investiert hat, die haben über zehn Millionen insgesamt selber investiert mit den Convertibles, die danach kamen, was absolut ein Mega-Signaling und eine Stärke auch aus meiner Sicht ist. Und nach wie vor, ich weiß nicht, du kennst ja auch Basti, auch über Own mit Ecote dabei, nach wie vor werde ich eingeladen und wir sind irgendwie immer noch im Austausch, also echt eine coole Aktion. Basti ist, glaube ich, auch der Grund, dass wir so ein bisschen hier sitzen, weil wir uns sonst, glaube ich, immer aneinander vorbeigearbeitet haben, aber das ging dann dadurch, deswegen an der Stelle auch ein Danke an Basti. Aber das heißt, ihr habt die Ende der Runde gemacht, du hast gesagt, okay, die hat euch so ein bisschen noch über die Schwelle gehievt, sodass ihr jetzt dann profitabel wirtschaftet, wenn ich das richtig daraus lese, höre. Genau. Also im Prinzip war mit der Ende der Runde klar, da ist jetzt danach, das ging ja dann auch relativ bald, glaube ich, muss ich mal überlegen, schon in diese Makrosituation, wo dann auch klar war, okay, man raced jetzt nicht einfach viel weitere Runden, das heißt, wir waren schon mit diesem Default Alive, das war auch immer intern unsere Nummer 1 OKA oder Objective, relativ klar darauf, dass wir mit dem Geld überleben müssen, profitabel werden müssen und dann quasi damit halt auch das Wachstum gestalten. Das Schöne war, dann kam halt wirklich in dem Moment, als wir profitabel waren, die Option, Debt zu raisen. Das haben wir dann auch relativ früh mit ARK gemacht, einem Provider aus Schweden, der jetzt auch in Deutschland aktiv ist. Und das ist halt jetzt auch das aktuelle Operating Model. Da haben wir natürlich jetzt auch noch mal viele, viele Dinge erkannt. Jetzt zum Beispiel das letzte Studium, was wir aufgemacht haben in München, hatten eine PAX von 70 mit 70 Teilnehmern, da werden die Unit Economics noch mal schöner und noch mal profitabler. Das heißt, da haben wir dann auch immer versucht weiterzuschrauben und zu verstehen, granular in der Gym P&L, wie geht das noch besser? Aber das war schon die DNA direkt auch nach der Pandemie, nach der Situation. Schon noch spannend, ARK ist ja auch, ich hab den Namen vergessen vom Gründer, aber war ja auch EQT ursprünglich. Ja genau, Henrik. Und über Henrik, der kam auch relativ, also ich hab mich gut mit ihm verstanden. Henrik kam damals, der ist ja der Analytik-Founder von ARK. Die bauen ja da auch, ich weiß nicht, ob du das von EQT kennst, da hat er das Motherbrain aufgebaut. Die ganze Plattform, wie ich denn überhaupt Gründer, Startups finde. Und das hat er quasi in einer ähnlichen analytischen Form jetzt mit einem Debt-Finanzierer ARK auch aufgebaut. Echt cool. Und darüber, da ich den kannte, war auch er der erste Ansprechpartner, der hat gesagt, hey, wie sieht's denn aus? Und genau, dann hat das auch recht früh geklappt. Denkst du darüber nach, nochmal Investoren mit reinzunehmen? Oder sagst du, okay, jetzt wo ich profitabel bin, baue ich das alles mit Debt und Debt-Facilities, sodass ich da erstmal nicht nochmal in diese selbe Situation komme? Ne, auf jeden Fall. Also wer mich kennt, das kommt auch so ein bisschen aus dem Leistungssport, ich will weiterhin gern ein globales Unternehmen auch aufbauen. Und ich glaube, dass du ohne Equity, nur mit Debt einfach wirklich, du könntest es tun, aber es wird wahrscheinlich nochmal 20 Jahre dauern. Und ich hätte schon Bock darauf, dass es ein bisschen schneller geht. Aber sehr wohl, nochmal, das war ja auch ganz gut vorhin, als wir darüber gesprochen haben, eine ganz andere Situation als am Anfang. Ich würde jetzt auf gar keinen Fall einfach blind eine Equity-Runde raisen. Ich glaube, wir könnten auch jetzt mit den Zahlen gut eine Equity-Runde raisen. Sondern wirklich jetzt sicherstellen, dass das Modell, da können wir auch gleich nochmal zu sprechen, was so ein bisschen in so ein Franchise-Modell kommt, um es global operationmäßig mit Low Assets skalieren zu können, halt erstmal valide ist, aufgebaut wird, auch Internationalisierung geprüft wird und wir danach erst eine große Runde raisen. Was aus meiner Sicht nicht nur die Valuation besser ist, sondern dann auch wirklich der Speed auf die Straße gebracht werden kann. Weil wenn wir jetzt 10 Millionen raisen würden und dann kommt ja auch gleichzeitig der Druck von außen, hey, du musst schnell skalieren, würden viele der Teile innen drin vielleicht noch nicht so weit sein. Und die Zeit haben wir halt jetzt zu sagen, hey, es gibt wahnsinnig viel Competition auf der Gym-Ebene, aber von dem Modell, was wir machen, auch gerade softwaregetriebene Marktplätze, gibt es eigentlich fast keine Konkurrenz. Dementsprechend haben wir schon den Luxus, jetzt nochmal ein bisschen durchatmen zu können, das Team auch nochmal von der Org her weiterzuentwickeln und dann halt wirklich zum richtigen Zeitpunkt zu raisen. Was ungefähr aus meiner Schätzung ein bis maximal zwei Jahre dauern sollte. Eine schöne Metapher, die ich dazu mal gehört habe, ist erst das Feuer anzumachen und wirklich zum Brennen zu bringen und dann Öl ins Feuer zu gießen, anstatt versuchen mit dem Öl, also Geld vom BC, einfach irgendwie ein Feuer anzukriegen, was dann vielleicht auch gar nicht nachhaltig ist und nicht halten kann, nicht größer werden kann. Ja, das ist eine coole Analogie. Fand ich irgendwie mal ganz gut, als ich das gehört habe, weil oft versucht man ja dann doch, das als Brandbeschleuniger zu verwenden, aber merkt dann so, okay, warte, aber wenn meine Substanz nicht da ist, dann geht es halt auch wieder aus, dann kann ich mir vielleicht ein bisschen Zahlen kaufen, aber wenn die Zahlen nicht nachhaltig sind, dann ist das auch schwierig. Es gibt Modelle, wo man vielleicht deutlich mehr vorab investieren muss, um das hinzukriegen und so. Das sind ganz andere Fragestellungen, aber ich glaube, dass trotzdem im Kopf mal so bildlich abzubilden ist und sich dann zu fragen, wie sehr ist das applicable für mein eigenes Modell, ist, glaube ich, sehr gut. Absolut. Du hast gerade Franchise angesprochen. Warum? Also warum ist das für euch relevant für das, was ihr tut? Also ich würde sagen, zwei Gründe. Der erste, wenn du wirklich mal überlegst, wie viel operational effort das ist, so ein Gym aufzubauen, die Trainer zu rekruten und so weiter und so fort, wirst du einfach schon auf einer operativen Sicht sehen, da ist ein gewisser speed limit, den du einfach hast, den kannst du nicht verändern, weil let's not forget, das ist immer für uns auch intern so ein schönes Beispiel, nehmen wir jetzt als Beispiel Gorillas, vom Modell her sehr viel schneller skalierbar, aus meiner Sicht zumindest, weil wir haben halt den Aspekt Trainer, da haben wir vorhin viel drüber gesprochen, wo es sehr, sehr viel um kulturelle Themen geht, um Service-Themen, wo du einfach viel Zeit brauchst, denen das zu erklären, die auszubilden und auch wirklich diese experience auf die Straße zu bringen und das kannst du nicht wirklich komplett crazy alleine machen und Franchise hat da einfach eine super Opportunität, dass du im Prinzip das Playbook an jemanden übergibst und sagst, mach du es. Wir müssen natürlich extrem darauf aufpassen, dass es die richtigen Partner sind, die auch das Herz auf der richtigen Stelle haben und auch wissen, was eine Hospitality-Kultur auch ausmacht, aber dann kannst du natürlich viel schneller deine Seeds planten und das Ganze wachsen lassen. Und der zweite Aspekt aus meiner Sicht, der vielleicht auch noch fast viel einfacher zu verstehen ist, ist, dass glaube ich auch unsere DNA nie Brick and Mortar war, nie Heavy Assets war, sondern immer der Marktplatzgelange. Erinnere dich an das erste Pitch mit Christoph Mehr und wir daher auch oder auch meine Vision darauf immer der Provider eines Playbooks, der Provider von einer Plattform, der Provider einer Brand und bald auch, also wir wollen auch jetzt den ganzen Consumer-Teil, den Marketing-Teil neu aufbauen, einer Brand und eines Marketing-Playbooks übergeben und anderen den Job überlassen. Den glaube ich auch viele andere viel besser können als wir. Ich glaube trotzdem, nochmal um einen Schwenk damit zu machen, weil es glaube ich auch spannend ist, ich glaube, dass es super wichtig ist, es trotzdem selber gemacht zu haben, weil du wahnsinnig viele Learnings hast und jeder, der Franchise vom Tag 1 macht, hat eigentlich keinen Erfolg. Also alle die Großen wie in McDonalds, die haben am Anfang alle erstmal das Business verstanden, um es weiterzugeben. Aber auf jeden Fall ist das die Richtung, die wir gehen müssen und die wir jetzt auch seit ein paar Wochen schon sehr, sehr stark auch angehen und die ersten Gespräche führen etc. Eine Frage, die ich eigentlich in meinem ersten Satz schon aufgeworfen habe, aber wie viele Leute trainieren eigentlich insgesamt inzwischen bei euch? Was sind so die Kennzahlen, die du nennen kannst, dass man Beat81 vielleicht noch einen Tick besser versteht, wo ihr eigentlich inzwischen angekommen seid? Also wir haben in diesem Jahr auf jeden Fall über 100.000 aktive Kunden. Ich glaube, dass wir ungefähr bei 2 Millionen sogar ein bisschen drüber an Buchungen sind. Und hattest du gerade noch eine andere Kennzahl gefragt? Nein, nein. Es waren einfach mehr die Kennzahlen, die du nennen würdest. Ja, ja. Wir sind in vier Städten mittlerweile, wo ich auch stolz drauf bin ist, dass so Städte gerade jetzt die letzten Wochen München, aber auch Köln mittlerweile eine Größe haben, die größer werden als Berlin. Also in der Summe. Wir waren lange Berlin-only. Jetzt ist auch einmal Köln und München zusammen größer als Berlin. Und jetzt kommt auch Düsseldorf hinzu. Aber genau, 40 plus Gyms, ungefähr 500 Trainer. Also ist mittlerweile schon eine ganz gute Größe, aber natürlich noch längst nicht das, was jetzt vielleicht ein Crossfit darstellt mit, ich glaube, 17.000 Crossfit-Boxen im Vergleich zu 40. Also sind wir wirklich noch ganz am Anfang. Und das ist genau die Idee, ja auch mit Franchise da groß zu werden. Also ich hätte schon noch ein paar Kennzahlen. Wir können noch gerne über so EBITDA margen und hier und dann. Kleiner Spaß. Also ich würde das Geschäftsmodell natürlich gerne noch mehr in der Tiefe verstehen, aber das machen wir vielleicht off the record, nicht on the record. Aber nee, kleiner Scherz. Aber das heißt, am Ende, ich meine, das ist ja die spannende Frage, oder der spannende Punkt, den du gerade auch gesagt hast mit Crossfit und anderen Franchises. Du trittst ja trotzdem in Wettbewerb. Ich entscheide dann jetzt, ob ich Crossfit werde oder ob ich Beat81 werde. Und das ist ja schon, also auf der einen Seite ein Markengame, glaube ich, weil ich meine, bei Crossfit weiß ich, es gibt eine gewisse Nachfrage nach Crossfit. Bei Beat81, ich glaube, wenn du das jetzt in Berlin machst, dann gibt es die auch. Ich glaube, wenn ich das jetzt in London mache, dann ist es vielleicht deutlich schwerer, das zu transportieren. Das heißt, was würdest du sagen, sind da die größten Hebel, oder wie sieht es, wenn du jetzt darüber nachdenkst, für die Zukunft das Flywheel aus, aus, okay, wir brauchen Trainer, wir brauchen Stores, wir brauchen also Locations, wir brauchen Kunden. So, was begünstigt dieses Flywheel, dass es auch wirklich anfängt zu drehen und so wie bei Crossfit rauskommt, dass am Ende so ein No-Brainer wäre, quasi eine Beat81-Location aufzumachen? Gute Frage. Ich teile die mal in zwei. Lass uns mit dem Flywheel starten. Das glaube ich auch am einfachsten zu verstehen. Und ich würde das auf eine Städte-Ebene beziehen. Also lass uns mal zum Beispiel Berlin nehmen. Das klassische Flywheel, das ist auch sehr ähnlich zu Marktplätzen wie Uber, fängt damit an, die besten Trainer zu heilen. Die besten Trainer gibst du dann, was du auch schon schön gemeint hast vorhin, Locations, unterschiedliche Zeitslots an Workouts, unterschiedliche Workout-Typen. Dadurch, dass du quasi dort ein sehr hohes Angebot aufbaust, wird auch die Nachfrage deutlich höher. Im Prinzip ist das Ganze auch ein Liquidity-Network-Effekt. Und durch die hohe Nachfrage kommt natürlich auch wieder mehr Geld rein, und damit kannst du die Trainer bezahlen. Und die Trainer sind natürlich am Ende des Tages, viele andere Faktoren sind wichtiger, aber let's face it, die müssen auch überleben und Geld verdienen. Berlin ist eine teure Stadt. Und das spült natürlich auch wieder Geld rein, was wir an die Trainer weitergeben können. Und damit schließt sich im Prinzip das Flywheel. Die andere Frage zu Crossfit, und da geht es ja dann über die Städte hinaus. Einen wichtigen Punkt, den du genannt hast, und wahrscheinlich unser Schwächster, wo wir jetzt genau rangehen und arbeiten, ist Brand. Ja, wir sind bei Weitem keine Crossfit-Brand. In Berlin hast du schon erkannt, glaube ich, haben wir eine Marke aufgebaut, auch in den Städten, in denen wir sind. Aber da müssen wir auf jeden Fall ran. Ich sehe aber die Kernvorteile, noch auf ganz anderen Seiten, die uns wirklich unique machen. Der erste und einfachste, auch wenn du dir vorstellst, ich pitche jetzt ein Franchisee, ist der, dass du sagen kannst, guck mal, guck dir mal unsere P&L an, du hast davon gerade geschmunzelt, auch über diese Werte. Die sehen halt einfach besser aus als bei anderen Gyms. Warum? Weil wir durch diese Software viel, viel effizienter operieren. Das heißt, es gibt viele Beispiele, ob das jetzt zum Beispiel der Schedule von Trainern ist, den die komplett selbstständig übernehmen. Denk nochmal so, ich habe vorhin Uber erwähnt, so die alte Taxizentrale, wo die Leute mit ihrem Telefon sitzen und den Fahrern Bescheid sagen, geh jetzt mal zur Linienstraße. Die gibt es bei Uber nicht. Die koordinieren sich alle selber, wann und wo sie arbeiten. Da gibt es ein Incentive-Modell. Die One ist eins zu eins, der gleiche Gedanke. Und das gibt schon mal dem Franchisee das größte Verkaufsargument. Im Endeffekt, let's face it, wollen die alle Geld verdienen. Und wenn du dem eine P&L zeigst, die besser ist als die von Crossfit oder anderen, werden die auch B2B One interessant finden. Die Aufklärung dahinter natürlich, oder da erstmal hinzukommen, mit denen zu sprechen, das ist erstmal eine schwierige, weil wir halt noch nicht den Namen haben. Und deswegen, das siehst du auch, by the way, in allen anderen Franchises, die irgendwie mal klein angefangen haben, musst du halt am Anfang sehr viel mehr pitchen, dem vielleicht auch einen günstigeren Deal geben, auch noch viel mehr enger mit denen zusammenarbeiten, weil das Playbook vielleicht noch nicht so schön ist. Aber mit dem incremental step by step approach wirst du halt auf einen Punkt kommen, wo du dann diese Themen auch füllst und dann halt auch den Erfolg hast. Aber nochmal zurück, also Brand ist, glaube ich, schon ein Punkt, der extrem wichtig auch ist und den du völlig richtig erkannt hast. Aber die Fundamentals der Plattform, das ist halt wirklich unser Core USP, den hat halt keiner. Und den kannst du auch nicht so einfach replizieren, weil, ich gehe nochmal an unsere erste Diskussion bezüglich Entwicklern, wir haben von Tag 1 mit viel Geld sehr viel auf der Produkt- und Softwareseite aufgebaut, was kein John and James, Mac Fit oder irgendeine Bude der Welt in der Form aufgebaut hat. Und das ist wirklich auch das, wo wir halt eine sehr starke Unterscheidung haben und wiederum auch dem Franchisee in einer Stadt extrem viele Vorteile geben. Ich glaube, man unterschätzt auch immer, wie viel einfacher es ist, Marke aufzubauen, wenn du Substanz hast. Also ich sage, wie gesagt, wir verständigen uns darauf, es gibt eine starke lokale Marke. In den verschiedenen Städten. Nur halt dann, ich sage mal, eine deutschlandweitere Marke, sodass dieses Desire noch mehr entsteht von ich will das unbedingt in meiner Stadt haben. Dass Leute dann überlegen, sollte ich nicht der Erste sein, der das in, ich komme aus der Nähe von Nürnberg, das Ding in Nürnberg zum Beispiel macht oder so weiter. Und ich glaube, dass es halt viele, also ich glaube, es gibt genug Beispiele, die an Firmen, die erst Marke gebaut haben, ohne geiles Produkt, ohne geiles Geschäftsmodell und dann die Marke auch nicht mehr überleben kann, also wenn es kein Business ist, dann ist es halt auch irgendwie schwierig. Und wenn du aber dann die Substanz hast und sagst, okay, jetzt kann ich statt 40 Gyms, jetzt könnte ich im nächsten Jahr 10, im Jahr darauf 20, im Jahr darauf 50, dann 100, 200, 500, 1000 neue Sachen onboarden, ist ja was ganz anderes, wenn du die Substanz hast. Aber wenn du das machst und du hast die Substanz nicht, dann fliegt dir der Laden eh um die Ohren. Absolut. Und das ist auch, glaube ich, wenn du mal uns als Kultur in Firmen siehst, betrachtest, dann ist das genau die DNA, die wir hier ausgeführt haben. Als erstes wollen wir gute Trainer haben. Die guten Trainer sind ja, let's face it, auch die Brand, die Leute, die abends über Beat81 am Dinnertable sprechen, die sprechen über der Trainer XY war geil. Und die Brand ist ja im Prinzip der größte Teil, wie du schon sagst, es kommt ja davon. Aber die Kommunikation zu schärfen, die Brand klarer zu machen, das sind halt Themen, die jetzt auf jeden Fall auch kommen müssen. Zwei Fragen. Punkt eins. Wir bilden die besten Trainer einfach aus. Das ist wahrscheinlich verdammt komplex. Aber wie denkst du darüber nach? Weil wenn Trainersupply ein Riesenthema ist, dann muss man natürlich möglichst früh das hinkriegen, dass die Spezialisierung vielleicht Richtung Beat81 geht, dass sie dann gut werden, sie da in die Hand zu nehmen. Wie denkt ihr darüber nach? Also hundertprozentig einer der wichtigsten Punkte auch für unser Modell. Wir unterscheiden da immer ganz stark in Hardskills und Softskills. Hardskills, Themen wie ich weiß mein Zeug über Fitness. Viel leichter zu erlernen, viel schneller auch für einen Gruppen-Fitness-Trainer auszubauen. Im Vergleich vielleicht zu One-on-One, da musst du schon ein bisschen mehr wissen im Personal Training. Der viel schwierigere Teil, und das hat man ja angangs auch erwähnt, diesen Meaningful Moment zu kreieren, diese Connection zu kreieren, ist einfach, hat diese Person, hat der Trainer Charisma, kann der Energie in so einen Raum reinbringen und das sind halt leider Themen, die gar nicht so einfach sind auszubilden. Man kann die ausbilden, aber jetzt gehen wir wieder zurück auf ein skalierbares Modell. Es ist viel leichter, einen sehr starken Trainer, der zum Beispiel ein Barkeeper sein kann, hat noch nie vorher Sport gemacht, ist vielleicht grundsätzlich ein sportlicher Mensch, aber ist ein Mega-Entertainer, connectet mit dir sofort, du gehst aus dem Restaurant raus und sagst, mega geiler Abend und der hat es erzeugt. Lieber heirast du diesen und machst ihn zu einem Trainer als andersrum. Und das sind nachher auch die, wir haben das sogar intern, das heißt Reskilling, dass wir uns zum Beispiel unsere eigenen Kunden anschauen und sagen, hey, wer ist denn hier sportlich, wer hat Bock, wer kommt oft und wer ist denn aber auch jemand, der Ausstrahlung hat, der Bock hat, mit Leuten zu arbeiten, Freundschaften aufzubauen und das sind oft die viel besseren Trainer und deswegen sind wir auch gerade auf dieser Reskilling-Ebene sehr stark aktiv. Ich würde lügen, wenn ich sage, wir haben das most sophisticated Education-System. Ich glaube, es ist, wie du schon sagst, um die Frage zu beantworten, wichtiger, den richtigen Trainer zu heiren und dem dann natürlich noch das Toolset an die Hand zu geben und auch wie eine Klasse läuft, deswegen, wo wir auch nochmal drüber sprechen, BEAT81 liefert auch wirklich in dem Studio sehr viel Unterstützung, was den Timer, die Musik, das Workout-Programm und so anbelangt, aber viel wichtiger ist, den richtigen Trainer zu heiren und dem dann das Zeug zu geben, als jeden zu heiren und die dann auszubilden, das funktioniert nicht. Und dann hast du natürlich Trainer Retention, da du musst irgendwie dafür sorgen, dass die auch dabei bleiben wollen. Das ist das eine. Das andere, worüber ich gerade nachgedacht habe, wenn ich über Brand nachdenke und die Gedanken hast du natürlich auch gemacht, ist natürlich, dass man irgendwie, wenn man schafft, die Trainer so zu enablen, dass sie selber zur Personal Brand werden und so diese BEAT81 Brand noch mehr und noch mehr und noch mehr so in ihrer DNA und meinetwegen auch auf Social Media und allem anderen verkörpern, dass so genau wie das, was ich meinte mit, dass in Berlin jeder inzwischen glaube ich, jemanden kennt, der oder die irgendwie Cycling-Classes bewirbt und ich glaube, wenn du das, ich glaube, dass das halt ein krasses Esser ist, wie denkt ihr darüber nach? Also welche Rolle spielt das bei euch? Und so habt ihr schon, man will ja die Leute nicht manipulieren, dass sie das machen, aber man will ja trotzdem irgendwie die Leute dabei unterstützen, weil ihre eigenen Classes besser funktionieren. Also es ist ja das Trainer-Flywheel, was besser funktioniert in dem Moment, wo sie auch öfter sagen, hey, guck mal, ich mach das. Das heißt, wie denkt ihr darüber nach? Weil ich glaube, das sind ja alles so Sub-Brands, die dann extrem auf euch drauf einzahlen, die aber auch gleichzeitig jetzt nicht in die eigene Marketing-Power, wo kommt jetzt unser eigener Content her, etc. sind. Das ist ja schon so ein wandelndes Marketing-Department, das irgendwie zwar auch Guidance braucht, aber angenehmer ist, als wenn du jetzt irgendwie fünf Leute hast, die sitzen, okay, was ist jetzt Beat81 nochmal, lass uns ein Pitch Deck bauen, wie wir am besten vielleicht jetzt eine Kampagne machen. Ja, super, super spannende Frage. Ich teile die mal auch in zwei. Das eine, was du erwähnt hast, Retention, wie kriegen wir die eigentlich, dass die immer wieder kommen? Ich habe recht früh ein Buch gelesen, Drive von Daniel Pink, wo es um Motivation geht. Was treibt Leute eigentlich an? Und er teilt das so ein in Autonomy, Mastery und Purpose. Autonomy, so ein bisschen auch, worüber Bill Gurley, Investor Benchmark, häufig bei Uber spricht, die können entscheiden, wann sie wohin gehen. Und in vielen Jobs, weiß ich nicht, ob es bei Revo oder sonst wo ist, haben die einen Zeitplan und müssen sich danach richten. Bei uns ist das das Thema, wo wir sagen, hey, wir wollen dem Trainer sehr viel Autonomie geben, Mastery, wir wollen wirklich mit dem Trainer, auch mit der Technology drumherum, ihm helfen, das Training richtig geil zu machen. Und wenn Training geil ist, wollen die Trainer auch dabei sein und haben Bock drauf. Und der letzte Teil, Purpose, wie schaffe ich es auch, dem Trainer mitzugeben, was er da eigentlich bewirkt? Wie baue ich, wir haben so ein Chat zum Beispiel, wo die sich direkt mit Kunde und Trainer austauschen können. Wenn der Trainer dann die Nachricht bekommt, hey Fabian, du hast es einfach geschafft, meinen kompletten Takt zu verändern, wirst du als Trainer einfach den Purpose spüren. Das sind so diese drei Säulen, die wir stark versuchen anzuspielen, um Retention einfach sehr stark zu machen. Der zweite Teil, wie gesagt, Brand haben wir noch gar nicht viel gemacht und das ist in der Tat auch gerade eine Diskussion in dem Hiring-Prozess, weil wir haben gerade einen Head of Marketing, der auch das Brand-Thema mit ruhen und leiten soll. Ein Punkt dazu, wo wir uns schon sehr klar sind, wir wollen Charaktere als Trainer haben, die nicht jetzt beschränkt werden in der Hinsicht von, du darfst jetzt nicht mehr Technomusik spielen. Das ist eigentlich ein sehr schönes Beispiel bei einer Ride-Klasse, wenn du jemanden, der im Berghain, wir haben krasse DJs, auch Berghain, Sisyphus DJs hier, als Trainer, wenn du dem erzählst, wir jetzt mal bitte Beyoncé, wird der nicht mehr Trainer sein, sondern wird der weglaufen. Das ist auch wieder ein bisschen Autonomie. Und da wollen wir einfach ganz klar sagen, du bist ein Charakter und du ziehst auch mit deinem Charakter die und die Leute an und das sollst du auch bleiben. Aber, und da hast du völlig recht, ist natürlich jetzt im nächsten Schritt, wie wir auch die Brand klarer schleifen, schon eine gewisse Consistency wichtig. Wie wir dieses Thema harmonieren, da gibt es ehrlicherweise noch viele offene Fragen. Aber klar ist, wir müssen es machen, wir müssen es auch noch viel klarer positionieren und trotzdem aber aus meiner Sicht, das darf nie wegfallen, diese DNA des Trainers, was ja so ein bisschen ein Sub-Brand einer Brand ist, weiter pflegen und auch ihnen helfen, diese Brand über Social Media etc. aufzubauen, weil ganz oft gibt es auch einfach viele gute Trainer, die einfach keinen Erfolg haben auf Social Media, weil sie gar nicht wissen, wie sie eigentlich das, was sie haben, auch nach außen darstellen. Das heißt, ich glaube, da gibt es auch eine Riesenmöglichkeit, dass wir in dem Brand-Marketing-Department vielleicht sogar eine kleine Agentur für Trainer haben, um denen zu helfen, sich besser zu vermarkten. Finde ich spannend, weil wie gesagt, das ist ja am Ende trotzdem so ein Asset, wo viele Firmen hätten das gerne, dass sie mit diesen Leuten, die die Brand leben, auch wirklich einfach nach außen treten könnten, auch wenn das nicht immer nur auf dem eigenen Kanal ist. Und ich glaube, am Ende sind die Trainer ja auch Raving-Fans, muss man mal sagen, sonst würden die nicht mehrmals die Woche regelmäßig Sessions machen. Natürlich, die verdienen damit Geld, aber wir wissen alle, oft, wenn du dann irgendwo hat Geld einen Grenznutzen und wenn du dann merkst, okay, meine Qualität in der Woche oder im Leben sinkt dadurch dramatisch, dann versucht man zu überlegen, kann man das ausmerzen und ich schätze, wenn die Leute das nicht lieben würden, was sie bei euch machen, würden viele das auch nicht tun und das sind natürlich dann die besten Leute, die für euch auch werben können. Absolut. Ist übrigens kurz der Punkt Kunde, noch mal reingehen, wir rekrutieren viel auch Kunden und damit hast du genau das, was du gerade sagst, der bestätigt. Leute kommen ja nicht zu uns, bezahlen uns ohne Bock zu haben, sondern werden dann halt, sind begeisterter Kunde und sind dann natürlich auch ein super Trainer. Nochmal kurz zu dir als Person. Ich hatte es vorhin kurz gesagt, du kommst aus dem Leistungssport und du hast gesagt, du hast die Ambition, eine globale Firma zu bauen und dabei muss man natürlich irgendwie mit der Firma mitwachsen. Hast du Momente, wo du das Gefühl hast, okay, keine Ahnung, was ich hier gerade tue, wie gehst du mit Momenten um, wo du dich vielleicht so doch auch ein bisschen verloren fühlst und so denkst, okay, shit, irgendwie muss ich jetzt mal verstehen, was hier Sache ist und das wieder in eine richtige Richtung drehen und mich selber da auch irgendwie bei der Stange halten. Also ich glaube, wenn es um diesen Shit, den du gerade genannt hast, geht, habe ich eher dort durch den Leistungssport meine Stärken, dass ich mit Niederlagen oder schwierigen Phasen auch die Pandemie für mich selber sehr gut umgehe, was aber leider nicht gleichzeitig bedeutet, dass ich ein guter CEO bin. Du musst ja irgendwann weniger Gründer, sondern eher Manager werden und da gibt es definitiv auch gerade aktuell viele Unterhaltungen, wie man im Prinzip in der Org, auch mit den Leuten, die ich anfangs erwähnt habe, die mittlerweile ja auch aus meiner Sicht quasi auch Co-Founder in der Form sind, aktiv mithelfen, zu lösen. Nur um ein Beispiel zu geben, ich bin jetzt zum Beispiel nie gut darin gewesen, mich sehr tief mit Salary Benchmark zu beschäftigen. Das ist so ein Thema, intrinsisch bin ich dann doch Gründer oder beschäftige mich, wie sieht Fitness in 10 Jahren aus, aber du weißt es, du hast viele Leute hier sitzen gehabt, Mitarbeiter sind alles, du brauchst Standards im Management und ein Salary Benchmark ist ein Riesenthema, was ich zum Beispiel noch nicht mal proaktiv aufgetragen habe. Das war der David, der bei uns das Produkt leitet und mir da extrem hilft, diese Lücken zu schließen. Das heißt, lange Rede, kurzer Sinn, ich glaube, was schon cool ist, ist, dass wir auch in der Firma auch insgesamt ein Growth Mindset haben, das bringst du auch aus dem Sport mit, wo du halt permanent, wenn du halt auch das Feedback bekommst, das funktioniert nicht und so weiter, dich halt sofort damit beschäftigst und auch dazulernst. Aber ist das immer einfach? Nee, überhaupt nicht. Und bin ich jetzt ein geborener Top Manager? Absolut nicht. Ich habe Bock, da weiterzumachen und das auch zu lernen und ich glaube auch, oder ich bin es auch ein großer Believer in Founder-led-Manager, also dass man lange so ein, wenn ich mir Leute anschaue, ist das in der Regel ein Bezos, ein Musk und so weiter und sehe da auch schon viele Vorteile. Aber natürlich heißt es nicht, dass es ein Selbstläufer ist. Also Google die erste Geschichte mit Eric Schmidt, als sie gewachsen sind. Absolut wichtig und auch was, was man sich anschauen muss. Wie lernst du bei dem Thema dazu? Also schaust du dir das von Menschen ab? Gehst du aktiv, liest du Bücher dazu? Was sind so Vehikel oder Tools, mit denen du solche Themen aufarbeitest? Viele Bücher. Also ich habe fast alle so Klassiker, Radical Candor oder sowas alles gelesen. Aber ich glaube im Nachgang auch so als Tipp vielleicht an andere. Ich glaube das Wichtigste ist wirklich innerhalb der Firma einen sehr engen Draht mit den Co-Foundern, Mitarbeitern aufzubauen und wirklich direktes Feedback zu bekommen, weil du siehst dich dann trotzdem, das ist auch, by the way, um noch mal kurz auf den Sport zurückzugehen. Du hast jeden Tag einen Trainer gehabt, die Kameras, die hier stehen, die hattest du jeden Tag in jedem Spiel und hast permanent Feedback von außen bekommen. Ich habe das als Gründer anfangs überhaupt nicht gemacht. Ich habe bis heute keinen regelmäßigen Coach, was ich übrigens gerade auch ändern möchte und ich glaube, dass es total wichtig ist, ja auch die Literatur und die Theorie erstmal zu verstehen, weil das ist irgendwie eine Grundlage und da gibt es viele gute Bücher, aber vor allem dann halt auch praktisch das Feedback von deinen Leuten aufzusaugen und dann halt auch zusammen daran zu arbeiten, KPIs zu geben. Wir haben neulich, um mal ein Beispiel zu nennen, ich glaube seit einem halben Jahr in unserem Management-Meeting, so ein System, wo wir halt abfragen, wie war das Meeting? Und es sind nicht nur inhaltliche Themen, war es jetzt strukturiert, sondern wie waren die Emotionen? Haben wir uns hier gegenseitig mit einer zu negativen Emotion angegangen oder nicht? Und das finde ich zum Beispiel viel, viel besser als so ein Buch, weil das zeigt ja einfach, wie der aktuelle Stand da ist. Und das glaube ich ist jetzt auch moving forward das, was ich immer empfehlen würde und machen würde. Ganz kurze Eigenwerbung. Ich habe mit Anna Gottschalk, die lange bei Trivago verantwortlich war für Organisational Development, haben wir so ein Leadership-Programm gebaut, Cohort-Based. Wir haben jetzt die erste Kohorte einmal mit sechs Gründern durchgelaufen lassen. Feedback von MVP erstaunlich positiv. Ich habe selber nicht gedacht, dass wir da so gut wegkommen, weil im MVP machst du immer echt viele Fehler und uns ist auch viel aufgefallen, was man besser machen kann. Anna hat sehr eng mit Rolf gearbeitet, dem Gründer von Trivago und die machen auch heute noch viel zusammen und haben dann beschlossen, okay, es gibt so viele Gründer, die so Schwierigkeiten haben, überhaupt in dieses Thema Leadership. Welche Führungsstile gibt es eigentlich? Welcher Führungsstil bin ich? Welcher passt am besten zu meiner Organisation? Was will ich eigentlich für Kultur, Mission, Vision? Trotzdem nochmal aufzuarbeiten. Gleichzeitig aber auch mit anderen Gründern, die dieselben Themen gerade haben. Also überhaupt mal in dieses Thema reinzukommen und dann das zu vertiefen. Das ist ein Mix aus Videokurs und regelmäßigen Live-Calls und dann auch In-Person-Event. Ich verlinke das mal in der Beschreibung, deswegen kurze Eigenwerbung, aber das hat einfach zu gut gepasst. Das musste jetzt einfach hier mal erwähnt werden. Ich spreche da gar nicht so häufig drüber, dass wir das eigentlich machen. Aber ich finde das Thema super wichtig und ich finde, da wird zwar immer viel drüber gesprochen, aber es gibt dann irgendwie doch wenig so actionable, wenn du da dich reinfinden willst, also gefühlt hast dann 50 Bücher, die du lesen musst, um dich reinzufinden und das ist echt manchmal gar nicht so einfach und so kamen wir da drauf, dass Anna coacht auch viele CEOs immer wieder. Das hat sie jetzt ein bisschen reduziert, aber hat deswegen gemerkt, okay, da sind oft sehr ähnliche Fragestellungen. Warum versucht man die nicht mal irgendwie? Und da habe ich gesagt, hey, lass uns doch mal versuchen, die zusammenzubringen, dass man da mehreren Gründern gleichzeitig dann einen Einstieg bieten kann ins Thema, weil es einfach so schwierig ist. Man muss natürlich sagen, das entwickelt sich natürlich phasenweise. Das, was wir jetzt machen mit Leadwise ist definitiv nicht das Richtige, was du jetzt gerade bräuchtest, weil einfach man sich natürlich über die Jahre auch weiterentwickelt und die Challenges anders werden und wenn du dann irgendwie Management-Executive-Team hast, das ist natürlich was ganz anderes, als wenn du die ersten Leute einstellst. Bei uns, die Teilnehmer hatten so bis zu 50 Mitarbeitende, das war eine Range, aber man merkt schon, dass die Challenges sich dann ändern und dann muss es individueller werden. Aber das Thema darf man auf jeden Fall nicht unterschätzen, weil wenn du das irgendwie, glaube ich, früh zu viel falsch machst, dann musst du sehr viel restrukturieren oder sehr viel ändern. Es gibt ja immer so dieses hart kulturgetriebene. Ich meine, es gibt auch sehr viele Gründer, die sagen, hey, wenn wir wachsen, ich kann meine Kultur gar nicht beibehalten. Ich will es auch gar nicht zu 100 Prozent. Ich will so ein bisschen Kern-DNA behalten. Zum Beispiel Jonas von Personio und Niklas von Save zuletzt gesagt, hey, wir wachsen schnell und wir können uns nicht darauf fokussieren, alles davon zu behalten. Aber trotzdem, wenn man sich über die Sachen vorher gar keine Gedanken gemacht hat, dann verwässert das so stark, dass es dann halt gefährlich wird. Total. Und ich finde auch den Aspekt, den du reingebracht hast, den habe ich jetzt gar nicht erwähnt, mit Gründern außerhalb des Unternehmens, die nichts mit B2B zu tun haben, zu sprechen, was wir übrigens auch mit Basti als EQT Umbrella gemacht haben, extrem wertvoll. Weil du einfach auch nochmal eine andere Perspektive bekommst. Dieses Zusammenspiel, ich hatte auch, nur mal um es reinzubringen, das war jetzt kein offizielles Coaching, aber den Ugo, Co-Gründer von Gorillaz, den hatte ich immer, der hat damals Medigo gegründet, der war immer ein, zwei Etagen weiter, er hatte schon eine Series B geraced und so weiter und ist halt eine extreme Stütze, wie du gerade sagst. Und da kann man nicht früh genug mit anfangen, auf jeden Fall. Gerade auch kulturelle Themen, du bist halt und ich bin jetzt beispielsweise, das beneide ich an dir, Jungspund, ich habe schon ein paar Jahre auf dem Buckel, jeder weiß, wenn du ein bisschen älter wirst, ist die Veränderung auch dann gar nicht mehr so einfach und damit früh anzufangen ist essentiell, auf jeden Fall. Also, keine Frage. Jetzt haben wir über, zurück zu Beat 81, aber jetzt haben wir über Franchise gesprochen, wir haben über Hiring gesprochen, dass ihr jetzt so gerade Brand-Themen etc. extrem forcieren wollt. Was sind so die größten Baustellen für die nächsten Monate slash Jahre, wo du sagst, okay, das ist jetzt so das, wo wir einfach beweisen müssen, dass wir es können? Es sind im Prinzip die Punkte, über die wir schon ansatzweise gesprochen haben, einmal das Franchise-Modell aufbauen, wirklich verstehen, wie sieht die Organisation mit Franchise eigentlich aus, wie wir uns auch intern verändern. Das sind so Themen wie Legal, Sales kommt auch einmal dazu etc. Und auf der anderen Seite auch Brand, was wir besprochen haben, wirklich ein Marketing-Team aufzubauen. Wir haben, genau was du so schön gesagt hast, wo ich auch 100% dahinter stehe, glaube ich, sehr, sehr gute, substanzielle Bedingungen erschaffen, Grundlagen erschaffen, aber um jetzt ein Crossfit zu bauen, besteht keine Frage, dass wir auch eine starke Brand, eine starke Kommunikation, auch so Themen wie Retention-Marketing, CAM etc. Ich habe gerade gesehen, hier Florian Heidemann an deiner Tafel, der kann darüber viel erzählen. Haben wir ehrlicherweise noch nichts gemacht. Und da ist so viel Potenzial, was auch, glaube ich, aus meiner Sicht der wichtigste zweite Meilenstein, Marketing in die Organisation überhaupt reinzubringen. Das sind so die zwei wichtigsten. Für alle, die sich gerade fragen, welche Tafel ich habe bei mir zu Hause, so eine Wand mit vielen der Podcast-Covern und Gäste, die da waren, also so eine kleine ich nenne es mal Wall of Fame und dementsprechend wobei davon noch lange nicht alle hängen. Ich habe da noch ganz viele rumliegen. Aber genau, darauf hast du gerade abgezielt. Ja, ich bin auf jeden Fall gespannt, was ihr macht. Ich würde mich freuen, wenn wir nochmal in ein paar Monaten sprechen, weil ich glaube, dass bei euch viel passieren wird. Ich meine jetzt, wo wir gerade aktuell keine Pandemie haben und hoffentlich auch so schnell wiederkommt, könnt ihr natürlich auch das Gas weiter aufdrehen und sagen, okay, wir haben uns viele Gedanken gemacht. Wir haben viel Baseline-Work gemacht. Wir haben die Basis so umgebaut, dass jetzt Öl ins Feuer gießen kann, Step by Step und das bin ich mal sehr gespannt, weil nächstes Mal, wenn wir sprechen, vielleicht sind dann halt irgendwie schon die ersten 10, 20, 50, 100 Franchises. Man weiß ja nicht, wie schnell das geht. Ich bin gespannt. Ich denke anfangs, wie es so ist, wahrscheinlich exponentiell, erst mal so 1, 2, um zu gucken, dann irgendwie 4, 5, dann irgendwie 10, aber trotzdem, glaube ich, eine extrem spannende Journey und wünsche da weiterhin viel Erfolg. Ich freue mich auf jeden Fall, wenn wir uns wiederhören. Du, das freut mich auch. Hat Spaß gemacht. Ich werde natürlich Beat81, aber auch deinen Link in den Shownotes verlinken, für alle, die es noch nicht ausprobiert haben, ausprobieren wollen oder nochmal so ein bisschen gucken wollen, was du so alles gemacht hast. Es ist an mir, Danke zu sagen und ich würde dir gerne für den Podcast noch die letzten Worte übergeben. Die letzten Worte. Ja, ich meine, du hast gerade auch so ein bisschen nochmal angeklungen, wie es bei uns weitergeht. Ich glaube, diese Thematik Pandemie hat uns auch viel geholfen im Bezug auf das mittlerweile Leute verstanden haben, wie wichtig es ist, draußen Sport zu machen und wie wichtig es ist, auch unter Leute zu kommen, selbst wenn du sie nicht kennst. Strangers, es gibt so viele Happiness-Studien zu und ich meine, das letzte Wort passt ja dann vielleicht auch ganz gut, einfach zu sagen, hey, probier das aus. Das muss auch nicht Beat81 sein, aber einfach mal rauskommen. Ich glaube, viel zu viele Leute, wenn du das noch beobachtest, sind zu Hause und swipen ihre Profile durch, einfach mal rauszugehen, Leute zu treffen. Ich glaube, das bleibt weiterhin so auch meine Kernmotivation und auch unsere Mission. Vielleicht da auch nochmal hingehen, einfach die Leute pushen und begrüßen, das zu tun. Also, wenn du Coach machst, können wir gerne mal so eine Foundry-Session zusammenstellen. Du, das kriegen wir hin. Dann werden wir dazu nochmal auf LinkedIn oder so aufrufen, machen eine gemeinsame Session mit Basti und dann sind wir, glaube ich, gut aufgestellt. Tim, vielen lieben Dank dir. Danke dir, Fabian.