Der Blinkist-Exit, wie Gründer mehr im Moment leben können & warum Gründer früher Secondaries machen sollten - Holger Seim, Blinkist

 Herzlich willkommen zu einer neuen Episode Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute sprechen wir mal so ein bisschen über das Erfolgsrezept von Blinkist und dementsprechend ist mein Gast Holger Seim. Wer sich erinnert und lang genug dabei ist, weiß, dass Holger vor Ewigkeiten schon mal da war. Wenn ich überlege, das war irgendwie September 2017 oder so ungefähr die Zeit. Seitdem hat sich viel getan. Nicht nur bei mir, das ist natürlich auch schön, aber auch bei euch. Bei Blinkist. Ihr seid weiter gewachsen. Ihr habt zwischendrin vermeldet, dass ihr profitabel seid. Ihr habt inzwischen ein Exit vermeldet. Die Presse munkelt, dass es sich so um die 200 Millionen bewegt. Ich will keine Bärung dran hängen, weil ich mir da immer schwer tue, was es jetzt genau war, was berichtet wurde. Außerdem ist es eh nicht kommentiert worden. Also ist auch egal. Ihr habt an GoOne verkauft, australischer Anbieter aus dem Education-Segment. Da können wir auch noch mal drüber sprechen, warum das Sinn gemacht hat. Ich glaube, wir haben einiges zu besprechen. Holger, schön, dass du hier bist. Danke für die Einladung, Fabian. Ich freue mich, wieder hier zu sein. Kaum zu glauben, dass es sechs Jahre her ist. Fast. Das ist schon krass. Es ist aber auch irgendwie schön, daran zurückzudenken. Ich bin damals von der U-Bahn, die zu spät kam, hochgesprintet und war noch außer Puste, als wir angefangen haben, aufzunehmen. Das weiß ich noch. Aber das war so auch eins der ersten mit Daniel von Flix oder Tarek von About You, die so tiefer in dieser Startup-Szene drin waren, wo ich das Gefühl hatte, von diesen Leuten möchte ich mehr kennenlernen. Ich würde sagen, es hat gut funktioniert. Deswegen auch großes Danke, dass du dir damals die Zeit genommen hast. Jetzt habe ich dich ja schon wieder verhaftet. Das stimmt, das stimmt. Erste Frage. Für viele fühlt sich Exit an wie so ein Meilenstein. Viele Gründer gründen, weil sie sagen, da habe ich irgendwann dieses Liquidation-Event. So nennt man es wahrscheinlich nicht, wenn man drüber nachdenkt. Da habe ich irgendwann Geld auf dem Konto. Was verändert sich mit so einem Exit? Fühlt sich das an, als ob so ein Meilenstein erreicht wäre, als ob so eine Aufgabe erfüllt wäre? Was sind so deine Gedanken, wenn du auf so einen Exit guckst? Für mich war das immer, vor dem Exit, immer ein riesengroßer Meilenstein. Ich glaube, wie du es sagst, für jeden Gründer. Man macht es, weil man Bock hat, was Großes zu erschaffen. Bock hat, Impact zu haben. Viele von uns machen es auch für den Exit, für die Aussicht, finanziell unabhängig zu sein. Das war die letzten zehn Jahre immer ein Ziel, irgendwann mal den Exit zu machen. Und es hat sich erschreckend nach nichts angefühlt. Leere klingt falsch, aber es war so, ich dachte, das wird sich irgendwie ganz, ganz besonders anfühlen. Da war es einfach ein Verwaltungsakt. Wir haben einen Deal nach US-Law gehabt, das heißt, das Closing war über Zoom. Das heißt, ich hatte einen Zoom-Call mit ganz vielen Anwälten und dann hat jeder gesagt, okay, der Deal ist closed und das war es. Und dann bin ich wieder zurück an den Schreibtisch gegangen und habe weitergearbeitet. Ich habe mir davor auch immer gesagt, der Prozess hat ja acht Monate lang gedauert und hatte Höhen und Tiefen und es war nicht klar, ob wir am Ende einen Deal haben. Und immer wieder den Stoiker in mir beschworen und gesagt, mein Alltag wird sich nicht ändern, egal, ob wir Blinkist verkaufen oder nicht. Mein Alltag mit zwei Kids wird sein, ich stehe morgens früh auf, mache Frühstück, ich gehe zur Arbeit und versuche da das Beste aus mir und meinem Team rauszuholen und abends geht es ins Bett und dann geht es am nächsten Tag wieder weiter. Welche Zahl da auf dem Konto steht, ist eigentlich egal. Ich habe vorher gut verdient, konnte mir eine gute Wohnung zur Miete leisten in Berlin. Wir können in die Urlaube fahren oder fliegen, die wir wollen und das ist jetzt auch so. Das heißt, es hat sich gar nicht viel geändert und es fühlt sich nicht so gut an, wie ich gehofft habe oder erwartet habe, dass es sich anfühlt. Da muss sich niemand Sorgen um mich machen, ich brauche kein Mitleid. Ich will nur sagen eigentlich, was ich realisiert habe für mich in den letzten Wochen ist, und das klingt profan, aber dass eigentlich immer der Weg das Ziel war und nicht der Exit. Auch, wenn man so auf diesen Exit oder wenn ich hier und da auf den Exit geschielt habe, habe ich gemerkt, es waren die elf Jahre, die am Ende hängenbleiben und nicht das Geld, was jetzt auf dem Konto ist. Hast du dir schon Gedanken gemacht, was jetzt dann der Weg ist? Ich habe weiter Lust, also ich habe Lust auf das, was ich tue. Also mit smarten Leuten arbeiten, große Herausforderungen, große Probleme lösen, mit Technologie dazu beitragen, die Welt ein bisschen besser zu machen, in unserem Fall Leuten zu helfen, sich ein bisschen häufiger weiterzubilden, mehr Perspektiven zu bekommen, neue Denkanstöße zu bekommen. Das ist eine Mission, die macht mir Spaß. Ich habe das Gefühl, wir tun was Gutes und wenn wir was Gutes für unser Business tun, mehr Kunden gewinnen, unsere Umsätze steigern, tun wir gleichzeitig auch was Gutes für die Kunden, weil die bezahlen ja nicht aus Spaß, sondern weil sie den Wert davon bekommen. Das macht mir Spaß und jetzt stehe ich vor der Herausforderung, zwei Kulturen zusammenzubringen, Unternehmen aus Australien, hier unser Team aus Berlin, das zusammenzuführen, daraus was noch Größeres zu machen, habe ich auch noch nie gemacht, also Post-Merger-Integration. Wir wollen die Firma in ein paar Jahren an die Börse bringen, habe ich auch noch nie gemacht. Das heißt, jetzt kommen neue Herausforderungen und das macht mir Spaß. Es fordert mich, da kann ich was lernen und das ist erst mal, das bleibt mein Weg bis jetzt und wer weiß, was dann in ein paar Jahren ist, ob sich da was ändert. Warum war jetzt der richtige Zeitpunkt zu verkaufen? Also du hast gesagt, acht Monate in the making, aber trotzdem ist ja jetzt irgendwie so, warum jetzt? Es gab, ich kann es nicht sagen, es war, ich habe nicht geguckt, ist jetzt der richtige Zeitpunkt oder nicht, es war der richtige Partner und den richtigen Partner, den hätten wir auch vor zwei Jahren schon finden können, dann wäre vielleicht vor zwei Jahren der richtige Zeitpunkt gewesen. Wir hätten ihn auch erst in zwei Jahren finden können und dann wäre es dann gewesen. Es ist ja, so ein Exit passiert selten, also die ist ja eher die Ausnahme als die Norm, dass eine Firma exited und es muss halt alles stimmen. Das Timing muss stimmen, der Partner muss stimmen, das Marktumfeld muss stimmen und jetzt hat einfach alles gestimmt. GoOne ist eine gründergeführte Company, was mir immer sehr wichtig war. Ich hatte keinen großen Spaß in so einer großen Company irgendwie dann in Mittelmanagement zu rutschen mit unserem Team und in so einen großen Konzern zu reporten. Ich bin da im Leadership-Team, also auf der ersten Hierarchie-Ebene, fühle mich weiterhin als Co-Founder, kann einen riesen Impact haben. Wir haben diese Nasdaq-Story noch vor uns, also wir wollen an die Börse, das ist irgendwie dann ein sehr, sehr spannendes Ziel. Wir wollen etwas Großes schaffen, die sind auch, die sind zwar vom Umsatz her deutlich stärker gewesen als wir und als B2B-Business auch deutlich profitablerer Umsatz, aber ansonsten als Organisation, ähnlich wie wir, also wir haben die gleichen Challenges und da jetzt gemeinsam dran zu gehen, das macht Spaß. Also ich habe das Gefühl, ich bin weiterhin gefordert, ich habe weiterhin einen Impact, kann und muss weiterhin großen Einfluss nehmen und das hat sich alles gut angefühlt und deswegen war jetzt der richtige Zeitpunkt. Eine Frage, die ich gehört habe und als ich so ein bisschen gefragt habe, hey, ja, ich spreche mit Holger ein bisschen drüber, dass sie jetzt verkaufen und was würdest du fragen? Und da kam irgendwie häufig das Thema Generative AI auf oder AI an sich, so ist das Geschäftsmodell überhaupt noch valide, braucht es das überhaupt in ein, zwei, drei Jahren noch, kann das nicht AI komplett ersetzen? Ist das zu kurz gedacht, die Frage einfach nur so zu stellen, wenn ja, was übersehen die ganzen Leute, die einfach fragen, so hey, warum gibt dafür jetzt jemand Geld aus? Ja, also ich denke schon, es ist zu kurz gedacht, ist auch wichtig zu sagen, dass wir den Prozess mit GoOne gestartet haben, also wir gesagt haben oder die gesagt haben, sie wollen gerne mit uns zusammengehen und wir dann auch in den Prozess eingestiegen sind, das war im September letzten Jahres, da hat noch keiner von Generative AI gesprochen, da war auch noch niemandem klar, wie schnell sich das jetzt entwickelt, das heißt, es war von uns kein, wir haben das nicht gestartet oder getriggert, weil wir Angst hatten, oh, Generative AI überrollt uns, haben uns aber natürlich trotzdem wir selbst und auch mit dem Käufer zusammen, mit GoOne zusammen gefragt, was ändert sich jetzt durch Generative AI für beide Seiten, die sind ja auch ein Ad-Tech-Business, da geht es um Content und was ändert sich dadurch und sind zum Schluss gekommen, wir sehen mehr Chancen als Risiken, natürlich wird der Content, den wir machen, Bücher in Blinks, Shortcasts, der wird ein Stück weit commoditized, mit Generative AI können, wird es immer einfacher, das zu generieren, at Scale und in einer guten Qualität. Wenn man ehrlich ist, war das aber schon immer so, also es gab ja schon immer ganz, ganz viel Content auf YouTube, auf Wikipedia, in Blogs, Content war nie Mangelware und auch guter Content, die Schwierigkeit ist, dass wir kein Habit generieren, um regelmäßig zu lernen, es ist einfacher, einen Song auf Spotify zu hören, eine Serie auf Netflix zu gucken, irgendwas zu machen, was mehr Entertaining ist und Weiterbildung lernen, ist nicht so Entertaining, es ist eher so, ist ein Gemüse anstatt Schokolade und deswegen kommt es viel mehr auf die UX an, wie bauen wir eine User Experience, um Nutzer zu helfen, ein Habit aufzubauen und täglich wieder reinzukommen, wie kennen wir dich besser, als du dich selbst, um dir zur richtigen Zeit den richtigen Inhalt in der richtigen Form anzubieten und und und, das ist alles viel wichtiger und das wird mit Gen.AI einfach noch viel einfacher oder wir können es viel besser machen, auch andere können es viel besser machen, aber wir sind jetzt am Headstart, wir haben schon eine sehr große Kundenbasis, wir haben eine starke Marke, wir haben ein starkes Team, das heißt wir können sehr, sehr schnell, sehr, sehr viel mit Gen.AI machen, was unser Produkt, unseren Service besser macht und ja, da sehe ich sehr, sehr viele Chancen. Ich glaube nicht, dass jetzt so eine Firma wie OpenAI am Ende alles macht, also ich sehe nicht, wie wir in der Welt leben, dass dann am Ende hast du deinen einen Chatbot von zum Beispiel ChatGPT und da machst du dann alles. Ich glaube, die machen die Foundation, genauso wie Apple den App Store macht, machen die die Foundation, das Large Language Model und dann werden sich darauf vertikale, vertikale Player setzen, die eine starke Marke haben, die das LLM so nutzen und so trainieren, dass es für ihr Vertical passend ist und wir wollen einer der Player werden, die sich dann vertikal für das Thema Education und Lifelong Learning draufsetzen und das wird spannend, das wird eine spannende Herausforderung. Wenn wir in den sechs Jahren wieder reden, haben wir es entweder geschafft oder vielleicht auch nicht, aber ich glaube, das ist unabhängig von dem Verkauf dann. Wie denkt ihr dann intern über KI? Ich meine am Ende, du hast ja gesagt, okay, ihr könnt damit Sachen besser machen, hinterfragt ihr alle Prozesse? Bis zu welchem Grad hinterfragt ihr eure Prozesse? Bis zu welchem Grad sagt ihr, okay, dadurch können wir ganz neue Dinge eigentlich auch machen, über die wir vorher gar nicht nachgedacht haben? Also es gab so einen Moment, da war ich, ich war voll konsumiert von diesem Prozess, ständig mit Anwälten gesprochen und irgendwann mal aufgetaucht und gemerkt, so Moment mal hier, dieser ganze Gen AI Zug fährt gerade mit Volldampf an uns vorbei, wir machen irgendwie gar nichts, wir müssen, brauchen eine AI-Strategie und hatte da so eine Session mit meinem Leadership-Team, wo ich diese Sorgen geäußert habe und die haben dann alle gesagt, wir machen das schon überall, also die ganzen Teams embracen das schon, jeder, super viele haben sich einen Account geholt und haben geguckt, wie kann ich das bei der Erstellung von Blinks verwenden? Wir hatten Pilotprojekte, Text-to-Speech, also mit AI-generierten Stimmen, ob die schon besser klingen, wie man die trainieren kann, dass die so gut sind wie richtige Stimmen. Wir haben das in einem Feature Blinkist AI, wo du anstatt einfach nur einen Titel zu suchen, eine Frage stellen kannst und dann kriegst du einen Guide oder Vorschläge mit Kontext, die deine Frage beantworten, also das Team hat überall da, wo man AI sinnvollerweise anwenden kann, haben die Leute in den Teams angefangen, es anzuwenden und ohne, dass wir irgendwas vorgeben, ohne dass wir sagen, da müssen wir jetzt rein oder da, das heißt, wir gucken es doch schon sehr sehr End-to-end an, definitiv mehr in User-Facing-Geschichten, also wenn es um Content geht, um UX, um Recommendations, aber auch Cover-Erstellung zum Beispiel ist ein Thema. Ich weiß es nicht, wie stark unsere Entwickler schon mit der AI arbeiten, ob sie quasi dann noch selbst Code schreiben oder die AI nutzen, als Co-Pilot, da bin ich nicht tief genug drin. Können natürlich immer schneller sein, also vielleicht müssen es noch mehr machen, aber das, wenn ich irgendwann nicht mehr sage, dass das Entwickler schneller entwickeln müssen, dann bin ich, glaube ich, der Falsche. Der Falsche für den Job, das ist ja immer der Trade-off, wollen wir schnell raus oder sollte man anständig werden, also da weiß ich noch nicht, wie tief wir schon drin sind mit der AI und Geschäftsprozesse bin ich auch nicht tief genug drin, ob wir im Finance- oder People-Bereich schon was machen, aber überall da, wo wir im Produkt arbeiten, für unsere Kunden und im Marketing, nutzen wir AI. Das war einmal wichtig, um so kurz die Kritiker einmal nicht ans Ende aufzuhalten. Das ist ja auch keine Kritik, ich meine, das ist ja erst mal von außen, macht das Sinn und wenn uns die AI am Ende tatsächlich überrollt, wenn die Risiken doch die Chancen überwiegen oder wenn wir es nicht hinbekommen, diese Chancen zu nutzen und jemand anders schneller ist, dann wird man in zwei Jahren sagen, ja geil, das war der richtige Zeitpunkt und das war wahrscheinlich der letzte Zeitpunkt, wo man es auch hätte machen können. Das kann im Nachhinein stimmen. Es war nicht unser Grund, weil der Prozess lief schon lange, bevor das kam und ich sehe sehr, sehr gute Chancen, dass wir in ein paar Jahren hier sitzen und die sagen, naja, haben wir unterschätzt. Wir haben auch damals, als wir Blinkist gestartet haben oder in den Early Years, haben wir uns sehr, sehr viele skeptische, also sehr, sehr viele Absagen geholt. Da hieß es immer, ja, das Ding ist zu nischig, Content, wenn ihr das mit Freelancern und Leuten macht, das ist nicht skalierbar. Wie kommt ihr auf 1.000, 2.000, 5.000 Bücher? Das will doch keiner. Wir haben 6.000 und ich habe damals schon gesagt, es geht nicht um Masse, es geht um die richtige Auswahl, weil Masse an Content ist da. Es ist nicht das Problem, dass man nicht viel Content hat, es ist das Problem, dass es zu viel Content gibt und die Leute gar nicht wissen, wo sie anfangen sollen. Also wir sind es gewohnt, ich glaube, wir wurden immer ein bisschen unterschätzt, immer ein bisschen belächelt und das ist jetzt auch wieder und vielleicht ist es irgendwann mal wahr, vielleicht beweisen wir aber auch noch mal allen, dass es auch jetzt wieder nicht wahr ist. Das freut mich auf jeden Fall an. Welche Rolle spielt euer B2B-Geschäft dabei, dass es vielleicht auch nicht direkt einfach mal von KI überrollt wird? Das B2B-Geschäft hat weniger was mit KI zu tun. B2B ist super wichtig geworden für uns. Es ist sehr schwer, ein Konsumermodell ab einer bestimmten Größe zu skalieren. Wir kämpfen wie jedes andere Abo-Modell auch mit Churn. Das heißt, Leute sagen, sie wollen, dann machen sie ein Abo und dann schaffen sie trotzdem kein Habit aufzubauen und dann kündigen sie das Abo wieder und je größer man wird, umso mehr Leute, absolut gesehen, kündigen das Abo und umso mehr muss man erstmal reinholen, um nur den Churn auszugleichen. Das heißt, es ist herausfordernd, wenn man Paid Acquisition, bezahltes Marketing als Haupt-Engine of Growth hat, ist es herausfordernd, irgendwann noch stark zu wachsen und einen Profit abzuwerfen. Das heißt, wir haben in den letzten zwei, drei Jahren gemerkt, es wird langsam die Luft für dünn im Konsumer. Wir können jetzt nicht mehr irgendwie 50 bis 100 Prozent wachsen year over year und haben dann angefangen, jetzt im Nachhinein vielleicht ein bisschen zu spät, ich hätte es gerne vorher gesehen, dann angefangen, auf B2B nicht zu shiften, aber B2B zu erweitern, weil im B2B hast du deutlich, am Ende deutlich bessere Unit Economics. Die Firmen bleiben länger dabei, du hast teilweise einen positiven Churn, weil du absellen kannst. Und wir haben B2B gestartet, weil wir da vom Business-Modell her uns ein bisschen im Schleifschwimmen konnten und das war sehr wichtig. Das ist jetzt auch mit GoOne sehr wichtig. GoOne ist ja ein B2B-Player, wir sind Konsumer-Player und wir glauben, dass wir zusammen eben the best of both worlds haben. Wir haben eine starke Konsumermarke, die Entscheider in Unternehmen kennen, häufig auch selbst nutzen. Wir kriegen besser den Fuß in die Tür, um über Unternehmensabos zu sprechen. Und GoOne ist ein sehr starkes Sales-Force und auch ein starkes B2B-Produkt, was Unternehmen brauchen mit Compliance-Inhalten. Und genau ein Ziel ist es, das jetzt zusammenzubringen und dadurch deutlich schneller zu wachsen. Nach wie vor mit einer starken Konsumermarke, aber der Profit, der Enterprise-Value wird im B2B getrieben. Und das hat gar nicht so viel mit AI zu tun. Also das ist eher für uns aus Business-Modell-Sicht und aus Unit-Economics-Sicht eine Notwendigkeit gewesen. Kurz zur Klassifizierung für alle, die sich damit nicht beschäftigt haben. Am Ende kann ich als Firma, wenn ich 500 Mitarbeiter habe, kann ich sagen, hey, ich würde gern als Employer-Benefit allen meinen Mitarbeitenden oder einem Teil meiner Mitarbeitenden Blinkist zur Verfügung stellen, oder? Genau. Wobei wir immer stärker dahin gehen und auch das Produkt dahin entwickeln, dass du es nicht als Employer-Benefit machst, sondern als Learning- und Development-Tool. Weil die Budgets für Employer-Benefits sind klein, die Budgets für Mitarbeiter-Weiterbildung und Training sind sehr groß. Und wir sehen, super viele Unternehmen kaufen ganz, ganz viel ein und dann nutzt es keiner. Die haben alle komplexe Learning-Management-Systeme mit zig Inhalten und Hirntraining und da was und keiner nutzt es. Und Blinkist ist halt ein Tool, was Leute nutzen. Und natürlich ist es häufig noch so, dass Leute eher für das Personal Development nutzen, aber viele lesen auch Leadership, wie bin ich more mindful, was ja auch wieder hilft, im Job besser zu sein. Wie organisiere ich mich besser? Wie kommuniziere ich besser? Also wir haben Inhalte zu all den Themen. Wir sind doch gerade dabei, so ein Produkt pilotiert, das nennen wir Blinkist Coaching Pathways. Also basierend auf unseren Inhalten, so gehortbasiertes Lernen anzubieten. Also wir gehen gerade in die Richtung, dass wir on top of short-form-learning noch mehr anbieten, um mehr in diese formellen Lernbudgets reinzukommen. Und dann wird es richtig spannend, weil das sind große Budget-Höpfe und da haben wir wirklich was zu bieten, was andere Anbieter nicht bieten können und ja, das macht Spaß. Das ist ja schon ein großer Schritt, wenn man eigentlich so ein super bekannter Consumer-Player ist, dann irgendwie mehr in dieses B2B-Geschäft zu gehen. Aber man sieht das immer mehr. Sportsclub hat das gepusht und viele andere Firmen ja auch, die dann sagen, okay, eigentlich bin ich beim Konsumenten bekannter, meistens sind das ja dann auch irgendwie Produkte, die du dir irgendwie, die dann oft auch auf jemanden zugeschnitten sind, der ein bisschen mehr Geld für solche Themen auch ausgibt, dementsprechend ein bisschen more likely, dass es ein Entscheider sein könnte in der Firma und dann sagt, okay, wir müssen überlegen, wie wir das als Firma integrieren. Warum hat das so an Relevanz gewonnen? Ich meine, am Ende, du hast gesagt, Paid wurde immer teurer, das heißt, der Consumer wurde immer schwieriger zu halten. Warum, man unterschätzt es ja immer, welche Relevanz B2B hat, also es ist ja jetzt nicht irgendwie trivial, also klingt eigentlich trivial, aber viele denken sich, ah nee, komm, B2B machen wir doch nicht. Warum habt ihr dann so lange vielleicht auch gezögert oder warum hattet ihr das erst relativ spät in Anführungszeichen eingeführt? Ich glaube, wir haben zu lange daran geglaubt, dass wir im Consumer-Geschäft die Kurve kriegen, dass wir, dass es jetzt nochmal kurz schwierig ist mit Facebook oder whatnot und immer gesagt, lasst uns fokussiert bleiben und Consumer Cracken at Scale und gecrackt haben wir es ja, aber irgendwann wird es halt, wird die Luft dünner und das hat einfach ein bisschen gedauert, das hat dann angefangen, dass auch große Player, die nochmal deutlich größer sind als wir, aber auch angefangen haben zu struggeln, wirklich schnell zu wachsen. Guckt den Karm an, guckt den Headspace an, große Marken gehen alle in B2B, weil sie im Consumer zwar auf einem hohen Level, aber um ihr Wachstum zu halten, müssen sie so viel im Marketing investieren, dass da kein Ebit da hängen bleibt und wenn du am Ende eine Exit-Story oder ein IPO machen willst, musst du irgendwann ja auch mal Profit abwerfen oder Fantasie, dass da mal richtig was zurückkommt an Shareholder und dass diese ganze Marge wird in B2C einfach, die schöpft sich Facebook und Google ab, da ist einfach, ist nichts mehr oder Apple. Das heißt, das ist immer, weil jeder kann morgen einen Karm launchen und mit meinen Freunden auf Facebook werben und das heißt, die Competition ist so groß, die Barrieren, dass neue Consumer-Produkte zu launchen in einem Vertical sind so gering, dass du immer genau so viel Acquisition-Kosten bezahlst, wie du dir noch irgendwie leisten kannst und dann hast du keine Marge mehr und das hat in diesem Consumer-Subscription-Space eigentlich, also wenn ich jetzt mal so die Netflix und Spotify dieser Welt auslasse, die haben ein Produkt, das nutzen Leute täglich, das ist was anderes, da war ansonsten eigentlich nur Duolingo gecrackt. Duolingo hat es gecrackt, indem sie einfach fast ein Game gebaut haben, also gar ein Education-Produkt, was auch ein Game ist, was einfach Millionen von Daily Active-Usern hat, free und dadurch haben die eine sehr starke Product-Led Organic Growth Engine aufgebaut und die sind deswegen nicht so stark von Facebook, Google und Co. abhängig und können das weiter auf dem Scale wachsen ohne B2B und alle anderen sehe ich früher oder später in B2B gehen, weil B2B hast du dann Eintrittsbarrieren, da brauchst du eine gewisse Marke, du musst am Ende die Entscheider kennen, du brauchst eine Sales-Force, da kann nicht einer morgen kommen und sagen, ich mache eine App und ein bisschen Content mit Gen-AI und dann verkaufe ich das an B2B, das ist ein bisschen komplexer, das heißt, du hast weniger Competition, bessere Eintrittsbarrieren und wenn du einmal verkauft hast, in der Regel auch einen deutlich höheren Lifetime-Value, weil so Unternehmen dann länger dabei bleiben, ein bisschen träger sind, aber auch einfach verlässlicher, was das angeht. Du sagst, Duolingo hat es gecrackt, indem sie einfach eine sehr, sehr, sehr gamified Version gebaut haben, was habt ihr euch davon abgeschaut, also bis zu welchem Grad habt ihr dann versucht zu gamifyen oder war das für euch nicht ganz so anwendbar? Es war für uns nicht ganz so anwendbar, wir haben uns häufig natürlich immer gefragt, was können wir tun, um Engagement zu steigern, um Daily-Habits zu generieren. Am Ende ist unser Thema nicht so Duolingo, da geht es um Sprachenlernen, das kannst du gamifyen, da geht es oft um Vokabeln oder so einzelne Sätze, die du sagen kannst, hier Multiple-Choice, da kann man sehr, sehr viel gamifyen beim Thema Sprachenlernen. Beim Thema, ich will mich zu anderen Themen weiterbilden, also Kernaussagen von Büchern, verinnerlichen, da musst du halt ein bisschen lesen oder hören, du kannst nicht einfach nur, natürlich können wir das alles mehr Instagram-y machen und man klickt durch, aber ein bisschen Tiefe muss man ja bieten und das geht uns da an sich nach nur mit, du brauchst halt mal fünf bis zehn Minuten Attention, die du hörst oder die du liest und deswegen sind wir nie den Duolingo-Weg gegangen, sondern haben uns da fokussiert, bessere Empfehlungen zu liefern, das ist ein ganz wichtiges Thema, wenn immer wir unsere Empfehlungsalgorithmen verbessern, also wenn die Leute den Screen aufmachen, dann haben wir halt fünf Sekunden Zeit, sie zu überzeugen, guck mal hier ist was, was spannend ist, was für dich genau jetzt das Richtige ist, wenn wir sie dann nicht überzeugen, sind sie wieder weg, es geht darum, du musst ja den Moment dann committen, ich lese jetzt mal fünf Minuten oder hör mir mal was an für 15 Minuten und das ist eine höhere Hürde und deswegen müssen wir diesen Einstieg möglichst gut machen und das war so der Fokus, wir arbeiten jetzt auch oder gehen sehr tief in das Thema, wir nennen es Spaces, dass du wie so Buchclubs mit Freunden machen kannst, da kann man sich gegenseitig empfehlen, da ist dann so ein bisschen Social Accountability mit dabei, wenn du mir was empfiehlst und ich weiß, okay, du siehst, ob ich es gelesen habe oder nicht, dann bin ich nochmal A, weil ich die Empfehlung von dir wertschätze, B aber auch, weil ich weiß, der Fabian, der guckt vielleicht auch nochmal rein und guckt, ob ich das gelesen habe oder wenn wir uns das nächste Mal treffen, spricht er mich darauf an, das heißt, da hat man dann nochmal ein bisschen mehr Nudges, ein bisschen Incentive, dann tatsächlich auch die Arbeit zu machen und sich weiterzubilden und in die Richtung gehen wir, um Engagement zu beschreiben. Eine Sache, die viele auch gemacht haben und jeglicher Art der Apps und Brands da draußen, jetzt als TikTok aufkam, irgendwie mehr so in Kurzvideos zu denken. Hättet ihr nicht eigentlich eine Community, wenn man Kurzvideos smart gestaltet, dass man sagt, okay, man könnte auch immer wieder mit 30 bis 180 Sekunden Kurzvideos unterstützen, ob man da eigene Creator aufbauen muss, so wie mit den Freelancern, die die Bücher zusammenfassen auch, eine Bücherzusammenfassung in der Version zu geben, einzelne Themen sind auch zu greifen. Warum war das zum Beispiel kein großes Thema? Hat am Ende, haben wir auch viel diskutiert, wir haben am Ende andere Sachen spannender gefunden, weil wir da auch dachten, wenn wir jetzt noch kürzer werden, dann verliert es irgendwann die Substanz. Es gibt ja schon TikTok und da gibt es Bücher, Booktalk und so, ist ja auch groß und können wir das besser? Ne, sicherlich nicht und ist es das, was unsere Nutzer wollen? Fragezeichen, also ein bisschen, die sagen uns eher, teilweise sind die 15 Minuten noch nicht tief genug und es bleibt nicht genug hängen und dann ja, noch kürzer zu gehen, weil nicht die Antwort, die wir visualisiert hatten, das ist aber nach wie vor ein Thema und das ist zum Beispiel eine Chance, die GenAI bietet. Man kann jetzt viel schneller und at scale auch Videos generieren und damit experimentieren. Das heißt, da wird sicherlich sicherlich was kommen. Wir sehen es dann aber eher als einfachen Einstieg in die Discovery und weniger als das neue Format, der neue Blink. Ich glaube, eine Frage, die man da anschließen muss, die sowohl GenAI als auch Video etc. betrifft, ist ja so ein bisschen dann, wie analysiert ihr neue, größere Trends? Wann entscheidet ihr, okay, das ist jetzt für uns relevant, das müssen wir einbauen und wann sagt ihr, hey, das passt auch eigentlich nicht? Also, wie guckt ihr auf so einen Trend und wann sagt ihr, okay, da sind genug Kriterien gegeben, dass wir das jetzt auch irgendwie in irgendeiner Form einbinden müssen, weil es wirklich für uns passt? Das ist ganz unterschiedlich. Also, viel passiert dezentral. Wir geben irgendwie so Leitplanken vor. Wir haben zum Beispiel für das vergangene Jahr also Leitplanken, wir wollen eine stärkere Guided Experience. Wir wollen irgendwie, dass nicht einfach nur wir 100 Titel an dich werfen, sondern Leute entdecken Inhalte durch Experten. Die folgen Experten auf Twitter, die gucken sich Bestsellerlisten an und und und und wir wollen Experten, Expertenhände reinholen und um Bücher zu empfehlen. Also, Guided Experience war ein Thema. Ein anderes Thema war dieses Social Interactions. Wir wollen, was ich gerade gesagt habe, irgendwie so Buchclubs digitalisieren und zu schauen, wie können sich Leute gegenseitig was empfehlen und gegenseitig ein bisschen pushen. Das haben wir einfach als, das waren Themen, die haben wir basierend auf Trends, aber auch sehr, sehr stark basierend auf Analogien. Was funktioniert in Adjacent Markets und was sind innovative Ansätze, um das Kernproblem, ich weiß nicht, was ich lesen soll, oder es ist nicht relevant genug zu lösen. Das haben wir als Guidants reingegeben und dann haben wir Product Teams, die dann schauen, okay, wie lösen wir diese oder wie gehen wir in diesen Opportunity Space. Was, mit welchen Mitteln können wir das lösen und dann kommt eben irgendwann Gen AI ins Spiel und die sehen auf einmal, ich kann mit Gen AI Guides at Scale machen. Ich brauche gar nicht mehr den einen Experten, die eine Expertin, sondern ich kann das einfach AI generiert machen. Oder bei Spaces gibt es auch sehr viele Anwendungen, um das mit AI zu supporten. Also, wir haben dann weniger, das hatte ich ja vorhin auch versucht zu sagen, nicht gesagt, wir brauchen jetzt eine AI Strategie, sondern eher gesagt, wir brauchen eine Strategie, wie wir mehr Value für den Kunden generieren und dann müssen die Product Teams eben schauen, mit welcher Technologie setze ich das um und da ist ein AI eher der Enabling Layer und nicht der, also das Mittel zum Zweck und nicht der Zweck, wenn du so willst. Ich glaube, eine Sache, die ich jetzt insgesamt mal auch spannend finde, ist, wenn wir uns das Gesamtbild angucken. Ich meine, auch wenn das nicht kommentiert wird, ich meine, du kennst den Exit besser als irgendwie jeder andere. Vielleicht verstehen die Anwälte auch das, was du gesagt hast. Aber wenn du da so drauf guckst, ich meine, du siehst jetzt das Endergebnis von sehr, sehr vielen Jahren Arbeit und du hast vorhin gesagt, okay, am Ende hast du jetzt gemerkt, okay, der Weg war irgendwie das Ziel. Gibt es Dinge, die du auf diesem Weg anders machen würdest, um vielleicht das Endergebnis zu beeinflussen, um allgemein den Weg mehr zu genießen, den Weg mehr zu aktiv gestalten zu können? Was würdest du so rückblickend anders machen? Ich glaube, ich würde früher einen größeren Secondary machen, also wenn man irgendwann ein bisschen Erfolg hat. Und wir hatten ja dann in der Serie B&C auch schon sehr gute Bewertungen. Und ich glaube, ich wäre in den vergangenen Jahren ein besserer Manager gewesen, aber ich glaube, ich würde eher einen größeren Secondary machen, also wenn man irgendwann und ich glaube, ich wäre in den vergangenen Jahren ein besserer Manager gewesen, wenn ich einmal einen guten Secondary gemacht hätte, mit dem ich, keine Ahnung, ein Häuschen für meine Family hätte kaufen können. Weil ich war jetzt in den letzten Jahren, wir haben ja wirklich was tolles aufgebaut mit Blinkist, super viele Kunden, eine starke Marke, eine gute Kultur, viele Mitarbeiter, die gerne für uns arbeiten und ich habe gedacht, eigentlich könnte ich zufrieden und stolz sein. Ich verdiene ein gutes Einkommen, ich habe das aufgebaut als einer von vier Schröndern und alles gut. Und trotzdem habe ich gemerkt, dadurch, dass ich nie wirklich substanziell was rausgenommen habe, gab es auch immer so, wenn es ein Problem in der Firma gab, ist das ziemlich schnell so auf das Privatleben übergefallen. Das klingt irrational, aber so hat sich alles existenziell angefühlt, weil ich dachte, oh Gott, oh Gott, vielleicht kriege ich hier nie was raus. Und dann habe ich halt schon so, bin in einem kleinen Dorf groß geworden und irgendwie habe ich so das Gefühl, ich will irgendwie mal ankommen und zum Ankommen gehört für mich dazu, irgendwann mal ein Häuschen zu kaufen, in dem meine Kinder groß werden können, wo sie ein bisschen Kontinuität, Stabilität haben und dann gemerkt, das kann ich mir gar nicht leisten, obwohl ich gut verdiene, meine Frau gut verdient, aber in Berlin kann ich es mir nicht leisten und genau und um halt dieses Existenzielle so ein bisschen rauszunehmen, hätte ich jetzt im Nachhinein früher ein Secondary machen sollen, weil dann hätte ich ein viel besserer Manager sein können, viel mehr mit kühlem Kopf, die ganze Organisation durch schwierige Covid-Zeiten und und navigieren können. Und das hat manchmal so ein bisschen diesen Weg, der schön war, da manchmal so ein bisschen weniger schön gemacht und den ich, bereuen ist zu viel gesagt, aber ich finde es schade, dass ich den Weg hier und da mal mit nicht so viel Leichtigkeit gehen konnte, wegen dieser irrationalen, aber dennoch dennoch existierenden Existenzangst. Existenzangst ist falsch, aber dieses, dass sich alles existenziell anfühlt, weil der ganze der ganze potenzielle Net Worth in diesem einen, in diesem einen Ding steckt und das so ein bisschen binär ist. Er ist ja so ein spannendes Thema, was du gerade ansprichst, also Secondaries werden immer bekannter und es wird öfter darüber gesprochen, deswegen auch großes Danke, dass du das so offen ansprichst und sagst, okay, das hätte ich vielleicht anders gemacht. Gleichzeitig hat man ja auch immer so ein bisschen das Gefühl von, hättest du jetzt ein bisschen mehr Secondaries gemacht und guckst dir jetzt das Excel-Ergebnis an und sagst dann so, ja, aber ich hätte ja dann auch noch mehr Geld rausholen können. Glaube ich, also wahrscheinlich denkt man es halt immer so, wenn man nicht genügend Bücher über Stoizismus oder Whatnot gelesen hat, aber ich glaube schon, dass die, ich sage mal, die erste Million einen deutlich höheren Grenznutzen hat, als die zweite oder für mich, weil für mich ist es gar nicht das Geld, das Geld ist eine Nummer auf dem Konto. Für mich ist es wirklich so, kann ich mir irgendwie ein Zuhause für meine Familie leisten, in dem ich so das Gefühl habe, hier komme ich an, hier bin ich jetzt zuhause, hier werden meine Kinder groß. Das ist für mich irgendwie so ein, das brauche ich, um mich wohlzufühlen, also der Junge im Dorf, der Dorfjunge, der in mir steckt. Und das möglich zu machen, das wäre wahrscheinlich so, hätte mich einfach komplett erleichtert und hätte mir einen sehr großen Grenznutzen verschafft und dann später, ob ich dann später im Excel eine Million mehr oder weniger rausgenommen hätte, hätte sich hoffentlich, hätte hoffentlich dann nicht mehr so viel Unterschied gemacht, weil der Alltag ändert sich ja nicht durch eine Nummer auf einem Konto. Wir machen unsere Urlaube wie bisher, die können wir jetzt ein bisschen schöner machen, wie wir wollen, aber wollen wir das, also wir gehen oft mit Freunden in den Urlaub und wir fahren dann in die gleichen Hotels und sagen jetzt nicht nur, weil wir es uns leisten können, machen wir jetzt auf einmal das Upgrade und dementsprechend, ja, glaube ich, hoffe ich, dass ich, es ist ja alles sehr hypothetisch, aber hoffe ich, dass ich, es ist ja jetzt auch noch, ich meine, ich habe jetzt auch noch sehr viele Shares und ich hoffe nicht, dass ich irgendwie in fünf Jahren denke, ach, hätte ich mal das gemacht oder das, dann hätte ich jetzt noch mehr. Ich hatte mich mit einer Person getroffen, die auch viele Leute mit Vermögen berät und der hat mir gesagt, Holger, du bist jetzt reich, das Einzige, was du jetzt noch falsch meinen kannst, ist, dich vom Geld besitzen zu lassen, also das Geld, was ich auf dem Konto habe, gibt mir jetzt Freiheit und er hat mich wirklich mit mir ins Gewissen geredet, so lass dir die Freiheit nicht nehmen, also mach keinen Scheiß jetzt, dass du dich wieder gefangen fühlst, keine Ahnung, indem du dir das Geld irgendwie mit Risiko anlegst und dann geht das Risiko nicht auf und dann fühlst du dich in fünf Jahren wie eine Wurst, weil das wieder verzockt hat oder weil du was verloren hast davon. Das war super wertvoll für mich, das musste ja gar nicht, also da ist ja offene Türen eingerannt, ich habe mir auch gedacht, das will ich jetzt, also ich will jetzt mein Häuschen irgendwann, irgendwann haben und dann habe ich eigentlich alles, was ich brauche und ja, jetzt ist eigentlich mein Job, mich freizufühlen und mich nicht mehr gefangen nehmen zu lassen vom Geld oder von der Aussicht auf noch mehr Geld. Du hast gerade schon diverse Male angesprochen, dass du dich mit, ich weiß gar nicht, wie man es auf deutsch richtig sagt, Stoik, Stoik, Stoik, Stoiker, Stoiker, Stoiker, Stoiker, glaube ich, ja, Stoizismus, viel auseinandersetzt, welche Prinzipien davon, also vielleicht sagst du einmal ein, zwei Sätze dazu für alle, die sich damit noch nicht auseinandergesetzt haben, was Stoik eigentlich ist und wie du dich, also was du davon für deinen Alltag vielleicht auch übernimmst und gelernt hast. Ja, also es ist eine, ja, ich glaube, eine griechische Denkschule von den alten Griechen, von den Stoikern, die sich damit beschäftigt, wie kann man irgendwie ein glückliches Leben führen und ich habe da ein, zwei Bücher gelesen, die von Irvine eins, ich habe den Titel vergessen, aber es war, das hat mich einen gut erfreut, der Sievert von Amboss, ich glaube, der war auch mal bei dir, der hat mir das geschenkt, da bin ich sehr, sehr dankbar für und das war einfach super praktisch, also ich habe da super viele praktische Dinge mitgenommen, das ist einfach so zwei Sachen, die wirklich sehr stark bei mir hängen geblieben sind, die ich auch immer wieder anwende, ist einmal sich darauf zu fokussieren, was man beeinflussen kann und da gibt es so eine schöne Metapher, wenn du Tennis spielst, du kannst nicht beeinflussen, ob du gewinnst, du hast keinen Einfluss, also du kannst es beeinflussen, aber du hast am Ende, ob du gewinnst, hängt davon dem Gegner ab und wenn dein Gegner besser ist als du, dann hast du keinen Einfluss darauf, dann verlierst du, du kannst nur Einfluss darauf nehmen, dein bestes Tennis zu spielen und sich so ein bisschen frei zu machen von den Dingen, die man nicht beeinflussen kann und sich auf die Dinge zu fokussieren, die man beeinflussen kann. Das, das hilft mir sehr viel, also ich fokussiere mich häufiger darauf, mein bestes Tennis zu spielen und bin weniger fixiert auf das Outcome dann, ob das Outcome dadurch kommt oder nicht. Ein anderes Tool ist negative Visualisierung, dass man eigentlich, uns geht es ja allen gut, wir leben in Deutschland, wir leben nicht in einem Land, in dem Krieg ist, wir verdienen alle gut genug Geld, wir haben hier eine schöne Wohnung und ich habe das Glück, zwei gesunde Kinder, eine Frau, die ich liebe, keine Krankheiten in meiner Familie, also mir geht es nach allen, allen Maßstäben gut und trotzdem fühlt man sich manchmal nicht so gut, weil es im Business nicht gut läuft oder weil man irgendjemanden sieht, der noch mehr Erfolg hat und um das so rauszukriegen, es ist für mich, gibt es so ein Tool, negative Visualisierung, stell dir mal vor, wie es wäre, wenn es dir schlechter ging oder nimmst so ein Beispiel, das ist total heftig, aber es ist auch so heilsam, du sagst, stell dir mal zwei Väter vor, die abends heimkommen, die arbeiten und kommen abends heim und der eine stellt sich, bevor er heimkommt, immer vor, visuell vor, wie sein Kind stirbt und der andere stellt sich das nicht vor und dann überleg mal, wer mehr Quality-Time, wer die Zeit mit dem Kind dann abends besser nutzt und mehr da ist und mehr fokussiert ist und genau, das hat mir super viel geholfen, weil ich auch, also gerade dieses Beispiel, ich habe auch zwei Kinder und oft dann am Handy rumgedaddelt und noch was gearbeitet, während ich irgendwie auch mit ihnen verbracht habe und mehr darüber nachzudenken, was wäre, wenn ich das, was ich jetzt als gegeben annehme, nicht hätte oder wenn was Schlimmes damit passiert, wie ein Kind stirbt oder oder sonst was, sich das visuell vorzustellen und danach bin ich und es ist, glaube ich, es geht vielen so, wenn sie die Technik anwenden, deutlich mehr dankbar für das, was man hat, schätzt es mehr und ist dann auch mehr im Hier und Jetzt und genießt es und schätzt es und ist nicht immer wieder woanders in der Zukunft, ach, ich muss das noch machen im Business und der hat ein schönes Haus und ich habe keins und dies und das und es gibt noch viele andere Techniken, Gedanken in dem Buch, aber das sind so zwei, die am stärksten hängen geblieben sind und die mir weiterhelfen. Eine Sache, die ich so ein bisschen mit Sturk verbinde, aber nicht 100 Prozent sage, sie kommt daher, was mir immer wieder auffällt und das ist erstmals, ich sage jetzt mal in Anführungszeichen, ein Negativbeispiel, ohne jemandem damit zu nahe treten zu wollen, was ich gleich sage, ich habe das Gefühl, in Berlin und in der Start-up-Szene, gerade in der früheren Phase, ist das Ego vieler Leute extrem krass an Paper-Value zum Beispiel gebunden, also meine Firma ist x-Wert und deswegen bin ich ein krasser Typ. Wir machen x und x Umsatz und deswegen, wir haben so und so viele Leute und deswegen und ich habe das Gefühl, viele Menschen und auch viele, die ich in den Podcast einlade, die so das irgendwann mal geschafft haben, sich davon zu entkoppeln, mit denen, von denen kann man viel, viel, viel mehr lernen, weil sie hat diesen Schutzschild von wegen, wenn ich jetzt einmal sage, dass irgendwas nicht zu 100 Prozent perfekt ist, dann bröckelt mein eigenes Ego, mein eigenes Selbstbild, weil es hängt ja eigentlich noch an diesem Erfolg und alles. Hattest du diese Phase auch, dass du selbst irgendwie dein, dass du gemerkt hast, okay, dieser Erfolg, den wir haben, egal auf welcher Stufe das damals war, der bestimmt auch so ein bisschen meine Laune und wenn was schief läuft, dann merke ich, das passt überhaupt nicht mehr und wenn ja, wie hast du dich davon entkoppelt über die Zeit? Also ich bin zum Glück niemand, der sich so stark vergleicht oder der so ständig denkt, der hat ein schöneres Haus, der hat ein besseres Business, also mich hat wenig getriggert, dass andere vielleicht besser sind. Ich war auch nie, war jetzt auch nie irgendwie sehr umsehraus oder kundengetrieben, dass ich dachte, guck mal, wir sind jetzt da, da oder da, das hat mir nie was gegeben. Ich bin da eher bescheiden, demütig, hab da nie einen großen, also natürlich freut es mich, wenn Leute kommen und sagen, ey geil, was du mit Blinkist aufgebaut hast, das macht mich stolz, das freut mich, aber es ist nicht so, dass ich danach eifer, also ich bin ja auch nicht selbst präsent auf LinkedIn oder gehe nicht auf Konferenzen, auf Speaker-Engagements, das brauche ich alles nicht, da würde man natürlich Bestätigung bekommen, aber das ist gar nicht so meins. Was für mich immer schon viel wichtiger war, waren so das Feedback der Leute, mit denen ich daran arbeite, also geben mir meine Mitarbeiter, sehe ich, geben mir die Mitarbeiter gutes Feedback, haben sie Spaß an der Arbeit, haben sie das Gefühl, sie machen was geiles und erreichen mir was. Ich will auch Erfolg haben, also ganz ehrlich, ich bin sehr, sehr Erfolgskritik, mir geht es schlecht, wenn ich den Meilenstein nicht erreiche, aber nicht, weil ich dann denke, ich bin schlechter als Person XY, oder sondern einfach, weil ich, ich will erfolgreich sein, ich will irgendwie schon mir, vielleicht auch der Welt beweisen, guck mal, ich kann es oder guck mal, wir sind erfolgreich, das treibt mich so, ich will Dinge erreichen, aber das ist ja so aus einem inneren Antrieb heraus, also ich fühle mich schlecht, wenn wir unsere Ziele nicht erreichen, aber nicht, weil ich denke, dann, dass uns irgendjemand blöd findet, weil die kriegen das ja gar nicht mit, sondern eher, das kommt so aus mir heraus, ich will gewinnen und nicht verlieren, für mich, um es mir zu beweisen. Woher kommt das? Gute Frage, wahrscheinlich irgendwie tief in der Kindheit verbuddelt, ich habe, das habe ich auch in einem anderen Podcast letztens erzählt, ich hatte, hatte als Kind, ich bin mit geboren, ohne, ohne richtiges Ohr auf der einen Seite und hatte da so meine Probleme, als Kind, so mit Selbstbewusstsein, weil ich anders war, weil und vielleicht habe ich da was mitbekommen, also ich war nie bei einer Therapie, aber wenn ich mich selbst therapieren müsste, würde ich sagen, vielleicht da, da hatte ich was, das war anders, das war ich nicht sehr selbstbewusst, als Kind, in der Jugend und das ist jetzt eine Überkompensation, jetzt denke ich so, jetzt will ich es allen zeigen oder will ich es mir zeigen, dass ich dass ich, dass ich es doch kann, vielleicht ist es das, vielleicht ist es auch einfach nur Genetik, es gibt ja Leute, die sind kompetitiver, die sind, haben irgendwie so mehr Antrieb für das eine und dann gibt es andere Leute, also ich will da gar nicht so viel also ich will da gar nicht so viel reininterpretieren, es ist am Ende egal, wo es, auch ein Stück weit egal, woher es kommt, es ist eine Eigenschaft, die die mir Drive gibt, die mir hilft, die mich manchmal dann natürlich auch nervt, weil sie mich unglücklich macht, wenn ich es nicht erreiche, aber also in allem, glaube ich, habe ich, kriege ich mehr Positives von dieser Eigenschaft, als Negatives und habe jetzt wenige Momente, wo ich mich richtig schlecht fühle, weil ich das Gefühl habe, ich bin nicht gut genug, sondern ich, eher, also mein größter Struggle in den letzten Jahren war eher, so ein Business und Kinder oder einen Hut zu bringen, also beidem gerecht zu werden, ein guter Papa zu sein, gute Beziehungen zu meinen Kindern aufzubauen, ein guter Partner zu sein, also das auch irgendwie halbwegs aufzuteilen zwischen meiner Frau und mir und gleichzeitig noch ein guter See, auch für Blinkes zu sein, der das Team mitnimmt, durch schwierige Zeiten und genau, das waren diese, dieser Struggle, diese Belastung, diese Mehrfachbelastung, das war in den letzten Jahren sicherlich das, das, was mir mehr Probleme bereitet hat, als jetzt diese innere Ich will, will erfolgreich sein und will, will gewinnen. Wie bist du, oder was war für dich dein Weg damit umzugehen und zu sagen, okay, ich kriege das irgendwie alles unter einen Hut, da musst ja für dich wahrscheinlich auch Strategien, Taktiken, Gewohnheiten, je nachdem, was es ist, aber entwickelt haben, um das irgendwie unterzukriegen. Ne, also Brute Force, tatsächlich einfach nur Augen zu und durch, es war, also ich hatte das Glück, dass meine Frau viel geschultert hat, was Kids und Family angeht, also sie hat deutlich mehr die Familie zusammengehalten, als ich, hat mir natürlich auch oft daran erinnert, dass ich auch mehr machen soll, also hat das jetzt nicht einfach so, so gemacht, aber hat es am Ende trotzdem gemacht, das hat sehr geholfen und ich habe mich sehr, meine Bedürfnisse sehr zurückgestellt, also wenig Hobbys, wenig Sport oder wenig abends was mit Streunden machen, also das habe ich zurückgestellt, habe mir gesagt, okay, es gibt jetzt hier eine Phase, da habe ich kleine Kinder, die habe ich gewollt und ich habe das Business, das habe ich auch gewollt und ich will das auch und das, das füllt jetzt halt meinen Alltag schon zu 120 Prozent und dann gibt es jetzt halt mal nichts anderes für die Phase und die geht auch wieder vorbei, irgendwann sind die Kinder in der Schule und irgendwann kommt auch wieder, komme ich wieder mehr oder kann wieder mehr, mehr andere Sachen machen und das konnte ich eigentlich meistens so gut wegtun, also die Strategie war, das mir sozusagen und danach sagen, das ist jetzt so und muss ich mich auch nicht rumheulen, das ist meine Wahl, Kinder sind meine Wahl, will ich nicht anders und ich hätte auch sagen können, ich gehe bei Blinkist und das ist mir zu viel und ich will mehr Zeit mit meinen Kindern, mehr Zeit mit meiner Frau, aber will ich auch, wollte ich auch nicht, ich hatte Bock auf die Challenge, ich wollte das erfolgreich zu einem Abschluss bringen oder zu einem Punkt und von daher habe ich das, das konnte ich so gut managen für mich und dann halt einfach, einfach auch viel arbeiten oder viel morgens um sechs aufstehen mit den Kids, Frühstücksroutine, die in die Kita bringen, dann durchballern und abends Abendessen mit den Kids und dann oft nochmal zwischendurch E-Mails machen, das war halt der Alltag, jetzt nicht sehr, nicht, keine gute Work-Life-Balance, aber am Ende die wichtigsten Sachen habe ich untergebracht. Das heißt, viel Verzicht auch über die Jahre? Verzicht im Sinne von Verzicht auf Zeit mit Freunden, Verzicht auf Sport, Verzicht auf Me-Time auf jeden Fall und auch ein Stück weit Verzicht auf Zeit, so Quality-Time in der Partnerschaft, hör ich aber von vielen Eltern mit zwei kleinen Kindern, also das ist jetzt auch nichts Exklusives für Gstunder, das haben auch ganz normal berufstätige Eltern mit zwei kleinen Kindern, die nicht Oma und Opa in der Stadt haben, das ist, das ist, das ist die Regel, nicht die Ausnahme, von daher muss man da jetzt nicht, also Verzicht klingt so, das klingt so schwer, es ist so, ich glaube es ist ganz normal und muss man halt, da muss man durch, also da will ich jetzt gar nicht, will ich jetzt gar nicht dramatisieren oder schwerer, schwerer klingen lassen, als es ist. Es ist tough, aber so ist es für alle Eltern mit Kindern, die arbeiten. Eine Frage, die sich, glaube ich, viele Gründer immer wieder stellen, ist so dieses, wie sehr sollte ich mich aktuell stressen, also ist es, nehmen wir an, ich komme zum selben Ergebnis, will ich dann ein oder zwei Jahre früher zu diesem Ergebnis kommen oder würde ich es auch in Kauf nehmen, wenn ich ein bisschen mehr Me-Time, Zeit mit Freunden etc. habe, erst 2025 meine Firma an Go-On zu verkaufen, wenn wir nur mal davon ausgehen, dass das Ergebnis dasselbe wäre und mit allem, was du heute weißt, so von wegen, dass du gesagt hast, okay, Weg ist das Ziel, es hat sich gar nicht so, im Gefühl gar nicht so krass viel verändert in erster Linie, würdest du sagen, du würdest dir ein bisschen mehr Zeit nehmen für dich, für Freunde oder würdest du es genauso wieder machen? Ich könnte jetzt sagen, ja würde ich, aber dann würde ich es ja auch jetzt machen, ich mache es jetzt immer noch und jetzt bin ich halt vom Regen in die Drauf, jetzt machen wir eine Post-Merger-Integration, die haben jetzt viel Geld für uns bezahlt, ich habe auch, ich habe am Ende mitentschieden oder habe am Ende entschieden, dass wir das machen, ich fühle mich verantwortlich für das Team, ich fühle mich, habe auch jetzt eine gewisse Verantwortung für den Käufer, für Andrew, der hat viel Geld bezahlt, der muss natürlich auch sein Board beweisen, dass es eine gute Entscheidung war, also ich will jetzt auch deliveren, für ihn, für den Käufer, für das Team, das gut zu machen, das heißt, es geht jetzt weiter und deswegen, ich glaube, so die meisten Unternehmer, die ich kenne, wir lieben einfach den Job zu sehr und wir lieben die Arbeit und das ist der Grund, warum wir am Ende zehn Stunden am Tag reinhauen und nicht nichts anderes, also natürlich gibt es all die Dinge, dass irgendwann so ein Team dich vor sich her, also eine Organisation, ein Eigenleben entwickelt und du eher getrieben wirst, als dass du der Entscheider bist, der sich das einteilen kann, ich kann ja sagen, ich will Sport machen, aber dann kommen halt drei Curveballs rein aus der Organisation und dann und dann muss man halt die Entscheidung treffen, mache ich jetzt trotzdem Sport und kümmer mich später drum oder nicht und ich bin halt niemand, der, wenn er sieht, hier ist ein Feuer, da ist ein Feuer, kann ich mich nicht entspannen und Sport oder dann habe ich Sport oder Me-Time, aber bin eigentlich im Kopf trotzdem wild an den Schreibtisch, um das zu lösen und das ist, das ja, gesund ist es nicht, aber gleichzeitig ist es ein Teil von mir und ich habe jetzt nicht nicht genügend Ambitionen, das rauszutherapieren, also ich glaube, immer, solange ich bei Blinx, aber immer, wenn ich in einem Team arbeite, wird es so sein und für mich ist eher die Lösung, wenn ich mal eine Pause mache oder wenn ich mal das nicht mehr machen will, dann muss ich, dann darf ich keinen Management-Job machen, weil ich will, wenn ich ein Team führe, dann fühle ich mich für das Team verantwortlich, was auch gar nicht gesund ist, das klingt vielleicht toll, aber es ist gar nicht so, sollte man nicht machen, aber dann so ticke ich und dann will ich, dass es gut wird, dann will ich erfolgreich sein, um den Erfolg zu haben für mich, ich will aber auch das gut machen fürs Team und dann bin ich halt sofort in diesem Hamsterrad und kann nicht gut abschalten mit Sport oder oder und deswegen, ja, ist es für mich so, ich versuche mich da so durchzuschränken, ich versuche jetzt ein bisschen mehr Sportroutinen zu machen, aber das versuche ich auch schon länger und manchmal klappt es besser und dann gibt es mal wieder Wochen wie diese, wo es nicht klappt und ja, it's all good. Es ist ja auch so eine Frage, die man einfach stellen muss, dass jeder sieht, okay, es gibt da verschiedene Wege und jeder findet seinen Weg für sich und nicht, es gibt grün oder rot und du musst dich entscheiden und das eine ist gut, das andere schlecht, sondern die einen machen so, die anderen machen so und ich glaube, auch das ist okay, ich glaube, man muss es aber irgendwann akzeptieren und nicht dauernd, wenn man nur versucht, sich dauernd zu verändern oder sich zu vergleichen, wie du vorhin gesagt hast, dann wird es halt problematisch. Das denke ich auch, ich könnte sicherlich für viele Sachen mal eine Therapie machen oder noch tiefer tauchen und gucken, was kann ich hier machen und da und will das aber gar nicht, ich will mich gar nicht bis ins Detail selbst optimieren, das ist so, im Schnitt bin ich glücklich und mache Sachen, die mir Spaß machen und glaube, es ist normal, dass es jeder mal taff ist und bin da eher so, auch da sagt man ja stoisch und ertrag das oder zieht es durch und ja. Fühlt sich jetzt vielleicht an, wie so ein harter Cut, weil ich noch mal ganz kurz zurück zum geschäftlichen Part, so wirklich Blinkist als Company werden will. Wir haben vorhin darüber gesprochen, ihr habt die B2B-Komponente hinzugefügt, die ist ein absolut relevanter Wertetreiber, ihr habt dann irgendwann bekannt gegeben, dass ihr profitabel seid, wo glaube ich auch viele überrascht waren in erster Linie erst mal und gab es in der Zeit auch nicht so viele, die dann geschrieben haben, guck mal, wir sind profitabel. Was hat sich verändert mit Profitabilität? Einfach in Control of your destiny zu sein, fühlt sich gut an, also wir hatten in den early, in den frühen Phasen waren wir so zweimal kurz vor der Insolvenz und waren halt abhängig davon, die nächste Runde zu raisen. Das hat sich aber beschissen angefühlt, immer so Bittsteller zu sein mit Investoren und so ein bisschen Casino, man hat ein Team, dem man das natürlich nicht sagen kann, ey wir sind fast pleite und muss halt irgendwie so komplett on the edge und genau, irgendwann haben wir dann entschieden, als wir gemerkt haben, es ist nicht mehr so einfach jetzt auf der Bewertung oder die nächste Runde zu raisen, auf der Bewertung zu den Terms, die wir uns vorstellen, haben wir gesagt, dann lass uns doch jetzt, bevor wir jetzt einfach weiter rennen und dann hoffen, dass wir jemanden finden oder blöde Terms akzeptieren müssen, haben wir gesagt, lass uns doch auf Break-even stellen, wir verdienen Geld, wir können das, wir können das steuern, wenn wir weniger wachsen, sind wir profitabel, wenn wir mehr wachsen wollen, dann verplennen wir wieder Cash und das hat sich gut angefühlt, weil wir dann eigentlich die Zeit hatten, die Dinge umzusetzen, die wir umsetzen wollten, um Engagement zu erhöhen, um dies und das zu schaffen und genau, das war, ich bin stolz darauf, dass wir das und ist gar nicht so, nicht dem geschuldet, dass ich so eine tolle Voraussicht hatte, aber nicht so, dass freue ich mich, ich bin auch stolz darauf, dass wir es geschafft haben, so eine Entscheidung früh zu treffen und nie so und dann eigentlich, wir mussten nie große Layoffs machen, also ich glaube, die die größte mussten wir vier Leute auf einmal gehen, wo wir einen Bereich abbauen mussten, den wir vorher aufgebaut haben, weil wir dachten, hier ist was Neues, eine neue Innovation, die klappt und dann hat die irgendwann nicht geklappt und dann mussten wir da wieder ein bisschen was rausnehmen, mussten wir vier Leute rausnehmen auf einmal, also das mussten wir nie Layoffs machen, also natürlich geht mal jemand, weil es nicht funktioniert, das ist so, ist ja Standard und da bin ich stolz drauf, wenn ich jetzt so die Nachrichten der letzten zwölf Monate gelesen habe, dass hier 20 Prozent und da 10 und von Companies, die halt vorher so all-in gegangen sind und wachstum, wachstum, wachstum und auf diesen Bewertungen geracet, ich will das gar nicht verurteilen, alles super, es gibt ja verschiedene Wege, die haben ja auch viel erreicht dadurch, aber unser Weg war ein bisschen bescheidener, ein bisschen ja umsichtig, klingt auch wieder so wertend, aber ich bin einfach, unser Weg passt zu mir und ich bin froh, dass wir hingegangen sind und ich mich nicht da hinstellen musste und sagen muss jetzt, wir haben ja einen zu tiefen Schluck aus der Pulle genommen, jetzt müssen 50 Leute gehen. Ich will nicht allen attribuieren, dass es FOMO ist, weil sie so schnell gewachsen sind oder ähnliches, aber ich würde dir attribuieren, dass du dich da also nicht von FOMO hast leiten lassen, um zu sagen, okay, jetzt wachsen wir noch viel schneller, stellen noch viel mehr Leute ein, raisen wir vielleicht noch mehr Geld, whatever, gibt ja viele Facetten, die dann dazu geführt haben. Was war so dein dein Entscheidungsprozess, um eben nicht überstürzte Entscheidungen zu treffen, sondern zu überlegen, okay, was passt wirklich, was ist wirklich was, was uns als nachhaltige Firma aufstellt und ja, connecting the dots backwards is always easy und es klingt immer so, als ob das immer stringent gewesen wäre und bestimmt waren da auch ein paar Sachen, die dann mit Ups und Downs verbunden waren, aber so, wie bist du an Firmenplanung, Kapazitätenplanung etc. rangegangen, dass ihr nicht so krass overshootet habt? Ja, also erst mal wichtig zu sagen, das waren nicht ich alleine, das waren wir als Gründerteam oder später auch als Executive Team mit nicht Gründern und Ständen und wir hatten diese frühe Erfahrung, wo wir fast pleite waren, also das war so ein defining moment für uns, wo wir alle gemerkt haben, im Gründerteam, das fühlt sich nicht gut an, wenn wir von Investoren abhängig sind, das gab es und dann hatten wir irgendwann mal so einen leichten Prozess gemacht, also wir hatten ja Series B und C geraced und hatten dann irgendwann noch mal die Märkte getestet, ob wir noch mehr kriegen zu einer höheren Bewertung und da dann aber ziemlich schnell gemerkt, ist gerade nicht, weil wir die Fantasie, dass wir in einem Consumer Space weiterhin verdoppeln können, haben andere nicht gesehen, haben wir dann auch irgendwann später, also wir haben es dann in einem Jahr hat sich das, ein Jahr später hat sich das auch bestätigt und da haben wir gemerkt, okay, es wird jetzt nicht mehr so einfach, die nächste Runde wird nicht mehr so einfach, jetzt in dem Growth Capital Segment ist ein anderes Spiel, als in dem VC Segment und das wird nicht trivial und haben dann gemerkt, okay, jetzt können wir einfach vor der Lotte weitermachen und dann in dem Jahr die Märkte noch mal testen und dann halt irgendwas raisen oder wir nehmen jetzt ein bisschen Geschwindigkeit raus und machen so ein Soft Landing auf Profitabilität, um Zeit zu haben, den nächsten Wachstumsvektor zu finden und dann halt irgendwann, wenn wir sagen, wir haben ihn, dann noch mal mit Growth Funds zu reden und haben uns dann einfach aufgrund der alten Erfahrungen dafür, dafür entschieden, lieber, lieber Kontrolle, ja, lieber auf Break-Even zu gehen und selbst das Heft in der Hand zu haben, als jetzt All-in, dafür war die Firma zu groß, zu viele Mitarbeiter, dafür hatten wir zu viel erreicht und zu sagen, jetzt lassen wir alles auf Stroh setzen und hoffen, dass es klappt. Das war wahrscheinlich dann auch trotzdem wieder der Case, den du vorhin angesprochen hast, mit, es war halt trotzdem All-Eggs-in-One-Basket und man muss dann auch einfach gucken, dass das Ding nicht rechts oder links von der Bank fällt. Ja, vielleicht passt das auch, also es war sicherlich, dass man halt als Gründer, ich glaube, wenn man Secondaries macht, ist man danach auch incentiviert, mehr Risiko zu gehen, weil das Risiko ein bisschen losgelöstert von der eigenen Existenz oder von einem eigenen Geldbeutel ist. Gleichzeitig, glaube ich, war bei uns auch immer die Komponente, okay, wir haben hier auch ein Stück weit Verantwortung für das Team, was wir aufgebaut haben und sollten damit jetzt nicht komplett zocken und verantwortungslos umgehen, weil, ja, Leute entlassen, es ist nötig, aber macht nie Spaß und ist einfach, vor allem, wenn es einfach nicht klappt, dann ist es okay, aber wenn man einfach eine unternehmerische Entscheidung getroffen hat, die nicht aufgeht und wenn man gezockt hat und dann müssen am Ende 20, 30 Leute gehen, weil wenn man sich verzockt hat, das, finde ich, hätte sich nicht gut angefühlt und deswegen sind wir da eher ein bisschen konservativer reingegangen. Ich meinte auch eher, dass es in dem Fall vielleicht sogar leicht positiv war und so eine positive Konnotation zumindest bekommen kann, ohne dass man sagt, okay, das eine oder das andere ist richtig, sondern dass es einfach in dem Fall super, super hilfreich sein kann. Eine Sache, die ich spannend finde und da bin ich vielleicht gespannt, ob du mir darauf antwortest, ich habe letztens mit Giro Decker hier aufgenommen und dem für eine Milliarde an SVP verkauft, Signavio, und wir haben sehr akut über Zahlen und so gesprochen. Er hat mir auch gesagt, dass von dieser einen Milliarde 180 Millionen an Mitarbeitende gingen, also 18 Prozent des Exit-Volumens. Ich fände es mal ganz spannend, also ich glaube, weil es für viele Gründer teilweise schwer ist, das selber zu begreifen und wir reden immer über ESOP und wir sagen, es ist wichtig und wir verteilen ESOP-Pools, in jeder Runde werden die aufgefrischt, aufgestockt etc. Kannst du grob sagen, in welcher Größenordnung, in Prozent vom Exit, sich so ein ESOP-Pool am Ende bewegt hat? Ja klar, wir hatten einen Pool für alle Mitarbeiter, das war uns wichtig, den haben wir leider recht spät umgesetzt, auch aus verschiedenen Gründen haben wir es nicht früher hinbekommen, auf Borddynamiken, aber am Ende hatte jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin Shares, jeder hat was verdient beim Exit, das hat sich sehr gut angefühlt, dass jeder profitiert, bei uns waren es sich ganz 18 Prozent, das waren irgendwas zwischen 10 und 15, die genauen Zahlen habe ich jetzt nicht genau, klassisch, ein Jahr Cliff, vier Jahre Vesting mit einer Acceleration, das heißt, viele haben dann auch, obwohl sie noch gar nicht vier Jahre dabei waren, Accelerated und ihr volles Paket bekommen und da waren sehr viele sehr happy, auf jeden Fall. Spannend, ich finde es auch einfach gut, darüber kurz zu sprechen, dass die Leute merken, okay, da passiert dann auch was, wenn diese Dynamiken in Place sind. Ich glaube schon, also es ist auf jeden Fall, ja, ich glaube generell in Deutschland gibt es noch zu wenig Shares, wenn wir da in den USA sind, wenn man sich die Cap Tables anguckt, sind deutlich mehr Optionen draußen, Mitarbeiter werden auch immer alle zwei Jahre noch wieder aufgeschüttet, da ist halt einfach mehr Nachfrage von den Leuten da. Hier in Deutschland sind, und Investoren machen es möglich, weil die geben dann auch die Pakete frei. In Deutschland sehe ich, dass, das ist wohl bei Investoren die Kultur, also die sind da noch nicht proaktiv genug, das heißt, da muss man eher als Gründer noch fragen und sagen, können wir eher so für die Mitarbeiter verhandeln. Ich glaube in den USA kommt es auch mehr von Investoren und dann ist es aber auch so bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die verfordern das, also die schätzen es nicht so stark wert, die sagen dann trotzdem, ich will hier mein sehr hohes Gehalt und aber auch noch Shares, also weil die Shares sind ja nichts wert. Das ist auf der einen Seite vernünftig, so zu tun, als wären die Shares nichts wert, das Gehalt sollte schon stimmen, aber wenn die Wertschätzung für Shares nicht da ist, dann macht es auch keinen Sinn, sie auszugeben, weil dafür ist es zu wertvoll. Und da glaube ich, das wird noch ein paar Jahre dauern, bis die Kultur hier in Deutschland von beiden Seiten, Investoren, Gründer, Mitarbeiter von allen Seiten, bis wir da amerikanische Verhältnisse haben, weil ich glaube in den USA ist es ja über 20 Prozent in der Regel, was Mitarbeiter halten. Kann ich ehrlicherweise gar nicht einschätzen, müsste ich mal US-Investoren fragen. Muss ich auch mal, vielleicht bin ich auch komplett auf dem falschen Dampfer, aber das habe ich so irgendwann mal abgespeichert. Wenn jetzt, nehmen wir an, ich wäre C-Series-A-Founder und ich kann jetzt nicht mal ein Vertical nennen oder so, darum geht es ja gar nicht, aber was wären so Punkte, die du mir generell mit auf den Weg geben würdest für meine nächsten zwei, drei, vier, fünf, viele Jahre? Gute Frage, wie ich es ja vorhin gesagt habe, enjoy the ride, der Weg ist das Ziel, also mach es dir so gemütlich, dass es Spaß macht, egal ob am Ende ein Exit kommt oder nicht, weil der Exit wird sich nicht so, nicht so das, nicht so das krasse Event sein, was dich mit Freude überschüttet, wie du denkst, jetzt vielleicht, das ist zumindest meine Erfahrung, habe ich auch von anderen Gründern nach dem Exit gehört und dass ja niemand bringt dir die Zeit, wie du die jetzt hast, ein cooles Team aufzubauen, dass du einfach stolz auch darauf bist, auf was du geschaffen hast, unabhängig von welche Zahl da am Ende mal dran steht. Ich glaube, it's all about people. Für mich war, ich habe ja gesagt, vorhin dieser Moment des Exits, dieser Zoom-Call, der hat sich nach nichts angefühlt, wir haben am nächsten Tag dann, oder wir haben es an dem Tag noch im Team kommuniziert und am nächsten Tag, dann hat das Team so eine spontane Party gemacht und da waren so viele lachende Gesichter, die stolz waren, an so einer Geschichte mitzuwirken, die excited waren, was da jetzt kommt mit Go One und das hat sich geil angefühlt, also die das Feedback der Leute, die Freude, der Stolz der Leute, also ich glaube, ein Exit, wo sich am Ende das Team, wo das Team toxisch ist und sich das Team eher verraten fühlt und nicht mitgenommen fühlt, hätte mich, glaube ich, eher in die Depression gestürzt, also ja, kümmert euch um die Leute, dass ihr ein cooles Team habt, macht das schön für euch, für die Leute und guckt nicht nur auf den kommerziellen Erfolg, es muss irgendwie beides stimmen, damit es Spaß macht. Das sind so, ja, und vieles habe ich ja schon gesagt, aber das ist jetzt sehr individuell geprägt, wenn er ab einer bestimmten Größe ist, ist es, glaube ich, sinnvoll, nicht mehr alles auf eine Karte zu setzen, sondern auch sich der Verantwortung bewusst zu sein, die man für sein Team hat und nicht immer nur diesem Investoren-Mantra all-in und hier Unicorn und lass mal voll zocken, weil die müssen sich am Ende nicht vor das Team stellen und sagen, hat nicht geklappt, tschüss und da so ein bisschen, ja, auch eine Verantwortung als Unternehmer sich bewusst machen, finde ich, ist ganz wichtig, das, ja, das macht ja auch Spaß, dass man ein bisschen mehr macht als nur für sein Portemonnaie wirtschaften. Eine letzte Frage noch, wem würdest du wirklich empfehlen, Geld von Investoren aufzunehmen? Ich finde immer, da ich das ja die Medien studieren und da erzähle ich mich jetzt auch mal mit Reihen trotzdem sehr viel über Venture Cases und Finanzierungsrunden etc. berichten, dass oft, das einfach als so generell das Ware, so werden Firmen gebaut, wahrgenommen wird und ich glaube, man muss dann immer mal fragen, so, wie die Gründer das selbst wahrnehmen, wem sie es wirklich empfehlen würden, wem nicht, deswegen, wem würdest du empfehlen, Investoren an Bord zu nehmen? Ich glaube, jemand, der wirklich die Welt beherrschen will mit seinem Unternehmen, der wirklich sehr, sehr große Ambitionen hat und was, ja, ein Global Player aufbauen will, was richtig groß machen will, weil das, oder auch schnell, wo es halt ein kompetitiver Markt ist, wo es am Ende irgendwie ein Winner-takes-it-all-Modell ist, wo man schnell sein muss, wo man wirklich sehr, sehr groß werden kann und selbst auch die Ambition hat, das zu bauen und auch bereit ist, to do what it takes. Und Leute, die eine Firma bauen wollen, die groß ist, aber jetzt auch nicht unbedingt global, die einfach stetig wächst, macht gar keinen Sinn. Ich sehe so viele Unternehmer, die so ganz, ganz stetig von siebenstellig auf achtstellig wachsen, sich jedes Jahr ein bisschen E-Bit rausziehen, weil sie keine Investoren haben und nach und nach so ein bisschen persönlichen Reichtum, persönlich individuelle finanzielle Unabhängigkeit aufbauen, gleichzeitig Herr oder Herrin im eigenen Haus sind und ihr Business integer mit den Values aufbauen können und man gibt halt viel Kontrolle ab, wie sie es wollen, schnell scalen und da ist es dann eigentlich egal, was du willst und das muss jedem bewusst sein, dass man Bock haben muss auf dieses Spiel und das ist teilweise was will ich und teilweise aber auch, was brauche ich für den Markt, in dem ich bin. Ich glaube, sich einfach die Frage zu stellen und mal zwei, drei Gespräche zu führen, die Frage zu stellen, brauche ich wie Venture Capital und will ich das, machen ja die meisten, ich habe mir damals auch nicht gemacht, aber es war einfach so, klar, wir wollen gründen, wenn man gründet, holt man sich Venture Capital, let's go. Also wir waren da sehr naiv und ich bereue es nicht, war alles super, aber trotzdem wäre es gut gewesen, sich die Frage vorher zu stellen. Würde ich genauso stehen lassen, Holger. Vielen lieben Dank dir. Danke auch für die ganze Inspiration, die ich da irgendwie in den letzten, was waren das, wie gesagt, fast sechs Jahren rausziehen durfte und, dass wir da immer wieder mal zu allen möglichen Themen gesprochen haben, auch wenn es das letzte Mal schon eine Weile her war und herzlichen Glückwunsch trotzdem zu dem ganzen Meilenstein. Viel Spaß bei allem, was jetzt noch kommt. Danke, ich hoffe, wir hören uns wieder oder sehen uns wieder hier, wenn wir an der NightStack sind. Mal schauen, ob es klappt. Das kannst du dir sicher sein. Wenn das passiert, dann sehen wir uns auf jeden Fall wieder. Auch so, glaube ich, kriegen wir das hin. Vielen lieben Dank. Danke dir, Fabian.