Was Investoren wirklich suchen: Insights aus 70+ Invests pro Jahr - mit Jens Lapinski, Angel Invest

Jens Lapinski:
[0:00] Wenn du ein Startup machst und kein Mensch will dir Geld geben, dann machst du irgendwas kategorisch irgendwo falsch.

Fabian Tausch:
[0:05] We  nn du ein Startup gründen möchtest und dafür Geld von Investoren haben möchtest, dann ist die einzige Frage, die du dir stellen musst, wie baue ich eine Milliardenfirma?

Jens Lapinski:
[0:12] Das größte Problem ist, wenn du die Märkte falsch einschätzt. Dass der Kunde wirklich das wirklich will, das ist viel häufiger das größte Problem.

Fabian Tausch:
[0:18] Der heutige Investor, der hier zu Gast ist, hat in mehrere Milliarden Firmen investiert und dementsprechend sprechen wir darüber, was braucht es eigentlich, was ist die Grundlage in der frühen Phase, welche Grundsteine kann ich legen? Eine wirklich erfolgreiche Firma zu bauen.

Jens Lapinski:
[0:31] Warum sterben Firmen früh? Und es gibt zwei Gründe. Erstens, weil die Gründer sich streiten.

Fabian Tausch:
[0:35] Oder zweitens, wenn ich von dir Geld bekommen möchte als Gründer, was sollte ich auf gar keinen Fall tun?

Jens Lapinski:
[0:41] Die interessanten Teams, die werden auch alle finanziert. Die Frage ist bloß, von wem?

Fabian Tausch:
[0:46] Jens hat Angel Invest mitgegründet. Einen Frühphasen-Investor, die in hunderte Firmen investiert haben, mehr als 200 Millionen Assets an der Management haben und ehrlicherweise zu den Top-Frühphasen-Investoren in Europa gehören. Dementsprechend gibt es nichts Relevanteres, als zu verstehen, wie trifft AngelInvest und dementsprechend Jens Entscheidungen. Was würdest du sagen, sind die Eigenschaften derjenigen, die wirklich einfach herausragend waren?

Jens Lapinski:
[1:11] Die können wirklich nachdenken, die können wirklich gut zuhören, aber die haben alle schon einen ***.

Fabian Tausch:
[1:17] Und aber auch, was sind eigentlich die Dinge, worauf sie wirklich achten? So bekommst du Geld von Frühphasen-Investoren und schaffst die Grundlage. Eine Milliardenfirma zu bauen. Du hast Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch. Viel Spaß mit Jens Lapinski und der Grundlage und den Baustein für ein Unicorn. Jens, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Jens Lapinski:
[1:38] Super, dass ich hier sein darf. In deinem eigenen Setup jetzt.

Jens Lapinski:
[1:42] Finde ich super.

Fabian Tausch:
[1:42] Das letzte Mal haben wir Corona remote aufgenommen. Dementsprechend ist das schon ein paar Tage her. Da gibt es, glaube ich, viel zu erzählen. Auf jeden Fall.

Jens Lapinski:
[1:49] Ihr habt jetzt.

Fabian Tausch:
[1:50] Gerade einen neuen Vorbekannt gegeben. Ihr habt gesagt, und das macht die ja eigentlich auch schon länger, wenn man unter die Haube schaut, aber so im Schnitt ein Startup-Investment pro Woche, wenn nicht sogar mehr, je nachdem. Und deswegen die Rückfrage, was muss passieren, dass man ein Startup die Woche findet, wo man auch wirklich auf der einen Seite den Deal gut findet, dann reinkommt und sagt, okay, man investiert mit und das Pensum halten kann.

Jens Lapinski:
[2:16] Wir sind 13 Partner, die Investments machen. Davon sind vier Vollzeit und neun Teilzeit. Und die Vollzeit-Leute machen.

Jens Lapinski:
[2:25] So ein bis

Jens Lapinski:
[2:26] Anderthalb Investments pro Monat und die Teilzeit-Leute vielleicht eins pro Quartal. Und wenn du das alles aufaddierst, dann kommst du auf eine Zahl, da weißt du ungefähr, wie viele Investments wir pro Jahr machen und das sind dann vielleicht so 70 oder so. Das heißt, du brauchst viele verschiedene Leute, die das können. Die müssen geografisch verteilt sein, in unterschiedlichen Netzwerken drin sein, sowohl geografisch als auch inhaltlich diversifiziert sein in verschiedene Bereiche rein. Das ist das Erste. Und dann das Zweite ist, du musst halt dann natürlich Dealflow haben, der muss um ein Vielfaches größer sein. Also du musst wahrscheinlich vier bis fünf Startups ernsthaft in Erwägung ziehen, um halt ein Investment zu machen. Das heißt, das ist so einfach die, das heißt, wenn wir jetzt sagen, wir machen 50 bis 70 Investments pro Jahr, dann müssen wir schon mehrere hundert Startups ernsthaft diskutieren pro Jahr.

Fabian Tausch:
[3:19] Und wie viele musst du sehen, um mehrere hundert diskutieren zu können?

Jens Lapinski:
[3:22] Zehnmal mehr. Du musst dir mehrere tausend angucken. Oder ganz andersrum ausgedrückt, wenn du mal andersrum nachdenkst, es gibt pro Jahr in Europa ungefähr 2000 Pi mal Daumen Seed Investments oder so pro Jahr und per Definition sind 500 davon Top Quarter, logischerweise. Und man kann als Investor maximal anpeilen, 50 Prozent davon zu machen. Das heißt, die Obergrenze von dem, was man investieren kann, theoretisch als eine Investmententity oder als irgendeine Investmententity, pro Jahr sind es 250 Investments. Und da musst du dann halt schon anfangen, fast alles vom Markt zu sehen. Und wenn wir jetzt halt sagen, es gibt vielleicht dann pro Jahr 10.000 bis 20.000 Neugründungen in Europa, da kannst du 10.000 maximal sehen und dann kommst du von da auf runter auf 250. Das ist so bei uns, die Zahlen sind alle relativ äquivalent dazu. Das heißt, das ist einfach ein bisschen Mathe. So kannst du drüber nachdenken.

Fabian Tausch:
[4:28] Jetzt muss man natürlich sagen, man könnte sagen, okay, Seed-Runde, das ist ja dann irgendwie meistens die zweite oder heutzutage vielleicht sogar dritte Runde, wenn wir sagen, es gibt eine Angel-Runde, eine Pre-Seed-Runde und eine Seed-Runde, je nachdem, wie man es denkt, können wir gleich nochmal drüber sprechen, was du für sinnvoll und nicht sinnvoll hältst, aber dann kristallisieren sich ja schon Sachen raus, aber im Sinne von, da hat dann irgendwer anders drauf geguckt, jemand anderes macht vielleicht die Runde, ihr investiert ja aber teilweise vorher. Das heißt, die Frage, die ich mir ja stelle, ist, wie identifiziert ihr so früh alle Firmen, bewertet die dann qualitativ, ohne dass ihr euch auf die Meinung anderer verlasst. Weil, wenn ich mir das angucke, egal ob ich mir Angels anschaue oder auch andere Fonds, ich habe schon immer wieder das Gefühl, dass die Signale anderer ein entscheidender Trigger sind und so früh, wie ihr investiert, kann das nicht der entscheidende Grund sein.

Jens Lapinski:
[5:18] Also Bias, der reinkommt durch andere Co-Investoren, ist definitiv vorhanden, also immer, bei allen da machst du dir nichts vor, das ist hundertprozentig so.

Jens Lapinski:
[5:29] Bloß am Anfang ist

Jens Lapinski:
[5:32] Ich gebe mal ein paar praktische Beispiele. Ich habe jetzt in der Firma, die letzte Firma, ich weiß gar nicht, ob ich jetzt schon investiert habe, ob das durch ist, aber wenn, ist das Investment diese Woche jetzt gemacht worden, also von unserem CFO. Und da habe ich einen Vortrag gehalten und der Gründer saß im Publikum und ist danach auf mich zugekommen und hat gesagt, genau das, worüber du geredet hast, da gründe ich gerade mit zwei Freunden, da überlegen wir uns, ob wir ein Startup gründen wollen. Können wir uns darüber mal unterhalten. Und dann haben wir uns darüber unterhalten und haben die gesagt, genau das wollen wir so bauen. Dann habe ich gesagt, na gut, dann gebe ich euch Geld. Und dann habe ich das zugesagt und dann haben die gekündigt und jetzt haben sie die Firma gebaut. Das heißt, da ist mein Signal in puncto, aber auch da muss man sagen, der Gründer ist mitgebracht worden von einem Investor, den ich kenne. Der hat vorher, war der in anderen wichtigen Startups drin, da gibt es natürlich alle möglichen Signale. Aber du hast am Anfang, ich.

Jens Lapinski:
[6:26] Glaube die letzten

Jens Lapinski:
[6:26] Drei oder vier Investments, die ich zugesagt habe, die sind zugesagt worden, bevor die Firma gegründet war. Das heißt, da überlegst du dir nur die Gründer an. Teilweise kommen die aus der Uni. Da gibt es noch nicht mal mehr Reference Calls, die du machen kannst, sondern probierst nur die Leute einzuschätzen und überlegst dir halt, ist das Thema von dem, was sie machen, ist das vielversprechend. Und that's it. Und dann, wenn der Blutdruck hoch genug geht, sagst du irgendwann, das ist so cool, ich mache das jetzt. Ich glaube, so läuft das.

Fabian Tausch:
[6:55] Wie versuchst du ein Gefühl für das Potenzial der Gründer zu bekommen, wenn die zum Beispiel aus der Uni kommen?

Jens Lapinski:
[7:01] Eigentlich nicht anders als bei allen anderen auch. Also ich gucke mir fast nie an, was haben die vorher gemacht. Mich interessiert, wie intelligent jemand ist. Mich interessiert, wie viel Energie die haben. Wie gut die zuhören können. Wie können die Sachen gut auf den Punkt bringen. Denke ich, dass die so einen Sinn haben fürs Geld. Fürs Geld verdienen. Ja, also haben die denn, gute Gründer sind immer, du hast ja ohne Ende von denen interviewt, du weißt ja, die haben so eine Geldnase. Die kann das Geld riechen. Das heißt, die Sachen probierst du halt einzuschätzen. Und dann, wenn es halt Co-Investoren gibt, dann unterhältst du dich mit denen und fragst, wie schätzt du das ein? Und probierst das ein bisschen zu abzuschätzen, also zu triangulieren. Und ich glaube, das funktioniert ganz gut. Das heißt, das ist nicht so sehr, die Gründe einzuschätzen, dass man da eklatante Fehler macht, ich glaube, das ist häufig nicht das größte Problem. Das größere Problem ist, wenn man die Märkte falsch einschätzt. Das ist sehr, sehr viel schwieriger, dass der Kunde wirklich das wirklich will, was die bauen und dass sie das hinbekommen technisch und das so umgesetzt bekommen, dass der Kunde das will, das ist viel häufiger das große Problem.

Fabian Tausch:
[8:07] Dadurch, dass ja doch trotzdem eigentlich alle Investoren immer sagen, ich investiere in Team und nicht in die Idee oder wie auch immer, ist ja dann eigentlich deine Meinung so ein bisschen konträr, weil du sagst, okay, das richtige Team oder generell, wenn Leute welches Gefühl haben, die haben genug Energie, die haben genug hier, die haben genug da, dann werden die schon mit der Firma mitwachsen können. Das heißt, du siehst da, wenn du sagst, okay, da kann man gar nicht groß, da analysiert man dann vielleicht ein bisschen zu viel, man muss sich eher Märkte und so angucken, würdest du sagen, die können automatisch mitwachsen oder?

Jens Lapinski:
[8:42] Ne, ist das nochmal, ich denke beides ist richtig. Also du hast halt, also vielleicht wenn du es andersrum fragst, warum sterben Firmen früh und da gibt es zwei Gründe.

Jens Lapinski:
[8:51] Erstens, weil die Gründer

Jens Lapinski:
[8:52] Sich streiten oder zweitens, weil sie nicht rausfinden können, was die Kunden wollen oder sie bauen das nicht richtig oder sie kriegen es nicht richtig hin oder es dauert alles viel zu lange und so weiter und so fort. Das sind die beiden häufigsten Gründe, aus denen Startups früh scheitern. Das heißt, du brauchst logisch beides. Also wenn die Gründer sich streiten, ist es Game Over. Und wenn sie das Produkt für den Kunden nicht gebaut bekommen, ist es auch Game Over. Und dann geht halt irgendwann das Geld aus. Das ist immer die Konsequenz von einer der beiden Sachen, die vorgelagert ist. Bloß halt, es ist häufig so, dass man, es ist, man muss halt beide Sachen abschätzen können. Ich finde es mittlerweile einfacher einzuschätzen, ob die Gründer sich streiten oder nicht. Das kriegen wir ganz gut hin. Wir haben mittlerweile relativ wenige Teamausfälle aufgrund streitender Gründer.

Fabian Tausch:
[9:40] Und worauf achtet ihr da?

Jens Lapinski:
[9:41] Wie lange die sich kennen?

Fabian Tausch:
[9:43] Lohntest du investieren, wenn ich sage, ich habe meinen Mitgründer jetzt gerade gesucht, weil ich brauchte jemanden, der im Produkt richtig gut ist und wir kennen uns jetzt vier Monate?

Jens Lapinski:
[9:52] Sehr wahrscheinlich nicht. Also das habe ich fast.

Jens Lapinski:
[9:56] Das mache ich fast gar nicht mehr.

Jens Lapinski:
[9:58] Das gibt so Konstellationen, also wenn das so eine 50-50-Geschichte ist, würde ich das auf keinen Fall machen. Wäre für mich ein absoluter, würde ich halt sagen, das ist wunderbar. Ich spreche sehr, sehr gerne nochmal bei der nächsten Runde. Aber ich habe so viele Teams gehabt, die sich so gestritten haben. Ich habe es einfach genug gemacht, ich brauche es nicht mehr. Ich habe auch andere Investments, die ich machen kann. Und ich habe auch aus dem Grund, glaube ich, keine einzige Firma im Antipyfolio. Also dass ich ein Team, das so ein Nascent-Team, sage ich nennen, also ein Team, das ihr sehr, sehr kurz kennt, dass ich deswegen abgelehnt habe und dass daraus ein großer Hit entstanden ist. Ich glaube, davon ist keine einzige Firma bei mir im Antipyfolio. Also von daher, denke ich, ist das schon eine relativ valide Geschichte, das sozusagen. Und ich denke, das ist auch so ein bisschen so, ich habe meine Frau, meine Verlobte vor zwei Monaten kennengelernt und jetzt will ich heiraten. Das ist ja nicht normal. Oder das wäre sehr, sehr ungewöhnlich, so aus. Ich habe das ein, zwei Mal gemacht. Das waren immer Konstellationen, wo es einen Hauptgründer gab, der die Firma komplett dominiert hat und der halt ein oder zwei Mitgründer oder Mitgründerinnen hatte, die dann aber sehr viel weniger Anteil an der Firma hatten. Das ist eine Konstellation, wo die eher so.

Jens Lapinski:
[11:15] Die ersten Angestellten waren,

Jens Lapinski:
[11:16] Die ein sehr, sehr großes Aktienpaket bekommen haben. Das kann Sinn machen. Das ist dann aber, da hast du eine stabile Konfigurierung, weil du, du hast halt eine dominante Person und du weißt halt, dass im Laufe der Zeit die anderen, die mit dabei sind, die First Joiners, die werden halt, teilweise werden die dabei bleiben, teilweise werden die ausscheiden. Aber das ist dann nicht so entscheidend für den Erfolg der Firma. Das ist für mich okay. Das habe ich ein paar Mal gemacht und das funktioniert auch.

Fabian Tausch:
[11:43] Welche Rolle spielt Coaching bei Mitgründern? Also dass du sagst, okay, die kennen sich vielleicht jetzt nicht zwölf Jahre, aber die kennen sich jetzt aber auch nicht sechs Monate. Wir gucken, dass sie von vornherein, von Sekunde eins an, diese Beziehung trotzdem stabilisieren und da irgendwie gucken, dass sie nicht

Jens Lapinski:
[12:02] Das auf.

Fabian Tausch:
[12:03] Ich sag mal, dumme, fahrlässige Art und Weise versauen.

Jens Lapinski:
[12:06] Ja, also wir machen zwei Sachen. Erstens, wir geben den Teams am Anfang ein Coaching-Handbook, das wir geschrieben haben, Playbook. Da steht da drin, so entwickeln sich Firmen und hier sind die schlimmsten Sachen, die einem passieren können als Gründer. Und einer oder zwei Aspekte davon, da geht es auch um Team und wie man im Team arbeitet, wie man Leute managt und so weiter und so fort. Die zweite Sache, die wir machen, ist, wir geben denen immer ein Buch zu lesen, The Five Dysfunctions of a Team von Lencioni. Und wenn man das liest, da steht halt drin im Endeffekt also, das hat noch niemals Schaden angerichtet, dass wir irgendjemandem dieses Buch gegeben haben das ist nicht, soweit ich das weiß und es macht immer Leute zu okay Managern und es macht Teams immer funktional, das heißt du hast halt eine Situation, wo, es gibt zwei Unterscheidungen bei Team-Problemen du hast einmal ein Management-Problem, ob die Leute dann Mitgründer sind oder nicht, ist egal. In jedem Team kann das halt ablaufen. Das heißt, das Team arbeitet.

Jens Lapinski:
[13:12] Nicht korrekt als

Jens Lapinski:
[13:13] Team zusammen. Und deswegen gibt es dann mehrere Arten von Dysfunktionalitäten, die halt auftreten können, je nachdem, welche Fehler man da macht. Und die kann man halt beheben. Das ist das eine. Das andere ist der klassische Gründerkonflikt. Da gibt es dann halt zwei Ausprägungen. Die eine ist der Machtkampf, wo es halt Unzufriedenheiten gibt im Team. Wer halt eigentlich in charge ist. Der CEO kämpft mit dem COO oder solche Arten. Oder der CTO kommt doch nicht zurecht mit einem von den anderen oder umgekehrt. Es gibt auf jeden Fall einen Machtkampf. Und bei einem Machtkampf ist es halt so, es gibt dann halt...

Jens Lapinski:
[14:00] Einen, der da bleibt und einen, der ausschadet. Immer. Das ist unausweichlich. Und je schneller man da auseinander geht, umso besser ist das. Und dann gibt es halt den anderen Teil und das ist halt, das ist sehr, sehr häufig, dass einer der Gründer halt nicht mehr mit der Firma mitwachsen kann. Und das sind dann häufig so Sachen wie, ich bin ein super Techniker, aber ich will an sich nicht ein Engineering-Team von zehn Leuten managen. Oder ich bin ein super Account-Executive und kann super verkaufen, aber ich will kein Sales-Team aufbauen und leiten oder ähnliche Geschichten. Und da ist halt dann die Lösung, kann halt sein, entweder pass auf, dann machen wir dich zum Chief Scientist oder zum Special Relationship Manager oder irgendwie so. Dann gibst du ein paar Anteile ab, damit wir halt ein VP Engineering oder ähnliches einstellen können, um halt die Position neu zu besetzen. Dann bist du nach wie vor der Co-Founder, du bist halt mit dabei, du kannst weiter westen und so weiter, aber du musst das nicht mehr machen, was du hast und wo du auch nicht gut bist. Das sagen sehr, sehr viele von den Mitgründern, oh, das ist super, das ist mein Traumjob.

Jens Lapinski:
[15:05] Und da kann man halt Leute durchcoachen. Und das ist dann auch so bei uns im Portfolio, wenn wir Situationen haben, wir hatten neulich, war ich bei einer Veranstaltung, da rief einer der Gründer an, Jens, ich habe dieses Thema, mein Partner hat gesagt, du kennst, du hast es schon am häufigsten gesehen, sprich mich da durch. Da habe ich ihn ja durchgesprochen, genau die Schritte, wie er es machen soll. Dann hat er es innerhalb von drei Tagen abgewickelt. Und der Gründer ist jetzt Chief Scientist, ist super happy, hat ein paar Anteile abgegeben. Davon stellen die jetzt einen Engineering Manager ein oder VP Engineering oder ich weiß nicht genau, was der Titel sein wird. Und alle sind glücklich. Das heißt, das ist halt der Unterschied, den ein Coaching machen kann. Das ist ganz einfach, ist ja der, du gehst halt hin und sagst, ich habe ein Thema. Ich weiß jetzt nicht, wie ich damit umgehen soll. Gib mir mal ein paar Pointer. Erzähl mir Geschichten, wie es früher irgendwo anders gelaufen ist. Gib mir irgendein Buch zu lesen oder verknüpfe mich mit irgendwelchen Leuten, die es können. Das ist halt das, was du machst in der Interaktion mit den Teams.

Fabian Tausch:
[15:58] Okay, das heißt, wenn wir zu dem Punkt zurückkommen von wegen Teams können mitwachsen. Was würdest du sagen, wenn du dir Gründerteams anguckst? Nicht irgendwie immer nur den CEO zum Beispiel, der vielleicht irgendwie die dominantere Person ist, egal ob in einer Dreierkonstellation oder in einer, wir kennen uns nicht so lange, Konstellation. Mit welcher Wahrscheinlichkeit geht jemand auch von meinen Mitgründern über die nächsten Jahre raus in eine andere Rolle und wächst nicht mit mir mit? Weil wenn ich loslege, wünsche ich mir natürlich, dass wir als Team das bis zum Ende durchbauen können.

Jens Lapinski:
[16:31] Was ist das Ende?

Jens Lapinski:
[16:35] Jeder Job ist endlich. Irgendwann hörst du auf, jegliche Art von Jobs zu machen. Das heißt, die Frage ist im Endeffekt nur, wie lange machst du das und unter welchen Umständen gehst du wann irgendwie wie raus. Also die Wahrheit ist oder die Realität ist, dass ein Großteil der Gründer scheidet irgendwann bei den Firmen einfach aus, weil das ist einfach der Lauf der Dinge. Das ist aber auch jetzt nicht weiter schlimm, ehrlich gesagt. Also wir haben Firmen, die so auf Unicorn-Niveau unterwegs sind, da ist keiner der Gründer mehr drin. Die sind alle ausgeschieden. Die haben alle ihre Anteile ganz oder teilweise verkauft und haben damit viel, viel Geld verdient und sind teilweise noch auf dem Bord oder halt auch nicht. Und ich glaube, wenn man sich das Geld anguckt, was sie verdient haben, das ist eine schöne Sache. Ich glaube, es ist ganz normal, dass man irgendwann, ich meine, den nächsten Job, den ich gemacht habe, ist jetzt bei Angel Invest seit 2018. Davor war das längst, ich glaube, viereinhalb Jahre. Egal, ob ich jetzt die Firma gegründet habe oder nicht. Das heißt, oder ob ich damit dabei war von Anfang an. Das heißt, ich halte das für total normal. Und diese Idee, dass man halt über 15 Jahre lang oder weiß ich nicht was zu dritt dann da sitzt und das gemeinsam macht, das gibt es auch, aber das ist echt selten. Das ist eher die Ausnahme als die Regel.

Fabian Tausch:
[18:01] Wie häufig ist der Auslöser, ich als Mitgründer habe keine Lust mehr auf zum Beispiel meine Managementaufgaben und wie häufig ist der Auslöser zum Beispiel auch sowas wie, wir glauben als Investoren und Board nicht mehr, dass die Person die Richtige ist für den Job?

Jens Lapinski:
[18:15] Also das weiß ich ehrlich gesagt gar nicht, weil in der Phase bin ich gar nicht so involviert. Ich meine, wir coachen die Teams für ein Jahr oder anderthalb Jahre und sagen halt, pass auf, wir wollen halt jedes Team voll gefinanziert bekommen von guten Investoren oder halt gucken, dass es auf den richtigen Weg geht. Und diese Diskussion, die dann im Jahr 3, 4, 5 oder später irgendwann stattfindet, da sind wir als aktiv Involvierte nur ganz, ganz selten mit dabei. Da ist es so, dass es immer eine Frage, also von da, wo ich es gesehen habe, würde ich sagen, du kommst irgendwann einfach an dein Limit, wie auch immer das ausgestaltet ist. Psychisch, physisch, Fähigkeiten, Energie, irgendwelche Unglücke im Leben, Krankheit, Familie, andere Themen, weiß ich nicht. Dann sagst du, irgendwann kommt irgendjemand zu dem Schluss, das funktioniert nicht mehr, weil es nicht funktioniert. Oder es hört auf zu funktionieren und irgendwann sagt dir jemand, pass auf, wir müssen ja eine Veränderung herbeiführen. Und in einer gewissen Hinsicht, von wem das dann kommt, das kann von allen möglichen Seiten kommen. Aber ob das dann halt die Person ist oder der Ehepartner oder ein Wortmitglied, das kann ja sehr unterschiedlich sein.

Fabian Tausch:
[19:31] Was würdest du sagen von auf der anderen Seite, wie viele Investments habt ihr gemacht? Ungefähr 200 Was würdest du sagen von den 200 Gründerteams und wahrscheinlich dann auch ein paar über 200, wo du sagst das waren wirklich herausragende Gründer weil manchmal ist in einem Team mehr als eine Person wo du sagst, hey Was hat diejenigen ausgemacht, und du hast auch vorher schon, muss man dazu sagen, mit tausenden von Gründern gearbeitet, also über diverse Stationen, wie zum Beispiel Texas in Berlin, also dementsprechend. Was würdest du sagen, sind die Eigenschaften derjenigen, die wirklich einfach herausragend waren, also derjenigen Gründer, die herausragend waren?

Jens Lapinski:
[20:15] Naja, ich meine, das geht zurück auf das, was ich gesagt habe die sind alle, sehr intelligent, die haben wirklich enorm hohes Energieniveau die können wirklich nachdenken die können wirklich gut zuhören und dann haben die irgendwie die Möglichkeit den Weg nach vorne zu finden das ist bei allen sehr, sehr ähnlich abgesehen davon sind die halt total unterschiedliche Typen, manche sind halt eher wirklich intellektuell ausgeprägt andere sind eher so Street Smart oder irgendwie so, ja, weißt du, ein bisschen, da gibt es unterschiedliche Charaktertypen, aber die haben alle schon.

Jens Lapinski:
[20:51] Einen enormen Zug zum Tor, um es mal so auszudrücken. Einfach einen unglaublichen nach vorne Druck, den die aufbauen und aufbauen können. Und die hören nicht auf. Ich musste jetzt, ich habe heute da gesessen und ein Startup diskutiert bei uns mit jemandem im Team und habe nur gesagt, wow, guck mal hier, Die Firma bei uns im Portfolio, die gerade total abhebt.

Jens Lapinski:
[21:17] Haben jetzt in fünf Monaten von 0 auf 3 Millionen Umsatz hochgezogen, wegen KI. Und du hast halt, wir hatten in eine Firma investiert 2020, die dann 23 verkauft worden ist. Weil der Gründer gesagt hat ich habe einfach keinen Bock mehr, die Firma hat damals auch ungefähr 3-4 Millionen Jahresumsatz gemacht und das war ein super Team und ich habe gesagt, pass auf der Markt ist im Augenblick ganz ganz schlecht der wird auch wieder besser werden, mach mal eine ruhige Kugel für ein Jahr und so weiter, wenn die das gemacht hätten dann hätten die irgendwann die Technologie, die ja jetzt durch KI gekommen ist aufgreifen können und dann wären die jetzt wahrscheinlich schon bei 100 Millionen Jahresumsatz Das heißt, du hast dieser Wille, auch mal ganz, ganz schwierige Zeiten zu durchstehen und schwierige Phasen zu durchlaufen. Wenn du eine Sache hast, die läuft, aber ist nicht richtig. Aber du gibst da nicht auf. Das kommt noch oben drauf. Zum Beispiel 2015 habe ich investiert, das war noch bei Techstars damals, in eine Firma aus Kiew, die heißt Preply.

Jens Lapinski:
[22:28] Die sind dann irgendwann von Kiew nach Barcelona gezogen. Mittlerweile natürlich, Gott sei Dank. Die haben jahrelang, weiß ich nicht wie viele Iterationen oder wie, weiß ich mal, das ist natürlich am Ende noch durch den Krieg mitgelaufen. Die hatten ein großes Team in der Ukraine und so weiter. Und die Gründer haben halt nie aufgehört und nie aufgegeben und haben immer weitergemacht und immer weitergemacht und immer weitergemacht. Und von den drei ursprünglichen Mitgründern sind es zwei nach wie vor im Management und machen mittlerweile einen, ich weiß gar nicht, ob ich das öffentlich sagen darf, aber einen irrsinnigen Jahresumsatz. Und der wächst, die Firma ist profitabel. Das ist so, ich sag mal, ganz grob so auf Unicorn-Niveau sind die unterwegs von der Bewertung her. Das heißt, die, du musst halt diesen Willen haben, einfach weiterzumachen, auch wenn es nicht gut läuft.

Fabian Tausch:
[23:23] Wo ist der Schmale Grad zwischen, ich habe den Willen durchzuziehen und ich muss akzeptieren, dass das vielleicht das falsche Pferd ist, auf das ich setze?

Jens Lapinski:
[23:31] Ja, das ist halt, der Unterschied ist, wenn du, gibt es zwei Aspekte davon oder vielleicht drei, sagen wir mal so. Du hast halt eine Sache, die funktioniert einfach nicht. Einfach überhaupt nicht. Dann iterierst du halt, machst so viele Pivots einer nach dem anderen und du denkst jedes Mal, es könnte jetzt funktionieren, es könnte irgendwann funktionieren. Und da passiert eine von drei Sachen. Erstens, es funktioniert. Zweitens, dir geht die Puste aus. Du kannst einfach nicht mehr. Du hast keine Idee mehr. Du bist ideenlos. Oder drittens, hier geht das Geld aus. Das heißt, du hast vielleicht noch Ideen, aber dir will keiner.

Jens Lapinski:
[24:07] Mehr Geld dafür geben.

Jens Lapinski:
[24:08] So, und das heißt, das sind so die drei Outcomes. Das extremste Beispiel von permanentem Pivoting und immer weitermachen und nicht aufhören ist halt Dyson mit seinem Staubsauger da. Der hat da nie aufgehört. Der hätte jeder normale Mensch schon aufgehört. Das ist das extremste Beispiel davon. Die meisten hören halt davor auf. Und es ist auch irgendwann gesund zu sagen, ich höre auf, das funktioniert nicht. oder weil der Unterschied zwischen es funktioniert nicht und ich bekomme es nicht hin, ist irgendwann auch egal. Das nähert sich asymptotisch an. Dann hast du einen anderen Fall und da geht es darum, dass der.

Jens Lapinski:
[24:41] Dass du halt eine Sache hast,

Jens Lapinski:
[24:42] Die funktioniert, aber du hast halt irgendwie Chaos im Team. Das ist ganz normal. Da musst du halt einfach auf der Team-Ebene Leute dazu einstellen, bis das Chaos sich legt. Und das dritte Problem, das man haben kann.

Fabian Tausch:
[24:56] Ist... Lass uns dabei bleiben. Löse ich das durch dann erfahrenere Leute, die das Chaos mit mir gemeinsam aufräumen oder verteile ich dann einfach die Aufgaben, die gerade chaotisch sind, auf mehr Leute, dass sich das reduziert? Also du machst beides.

Jens Lapinski:
[25:10] Dass du organisierst, es gibt beide Aspekte. Du kannst die Firma anders organisieren. Das ist, wenn eine Firma wächst, auch ganz normal. Und du holst halt Leute rein, die halt diese Funktionen wahrnehmen können. Ja, also machst beides. Aber du musst halt Leute mit dazu, vor allen Dingen neue Leute reinbringen und dann teilweise auch Leute rausnehmen, die vorher drin waren. Es ist aber eher, die Antwort ist fast immer, es sei denn, da ist jemand, der ganz großes Chaos stiftet, ist die richtige Antwort. Ich bringe halt die richtige Art von Leuten rein, die halt einen Bereich aufräumen, wo Chaos herrscht und da Ruhe und Ordnung reinbringen, dass die Sache halt performant ist. Und dann, wenn da halt weiterhin Leute sind, die dann nicht sinnvoll sind, dann nehme ich die halt raus. Das ist so das eine. Das heißt, es ist eine Personalfrage und eine Strukturfrage und eine Teamarbeitsfrage. Und dann die dritte Sache kann halt sein, dass der Markt...

Jens Lapinski:
[26:03] Großen Veränderungen oder Schwankungen unterliegt. Also wenn ich jetzt halt, sage, oh ich bin in der Pandemie drin, dann geht es runter, dann geht es rauf, dann geht es wieder runter. In so einem Markt ist es halt ganz, ganz schwierig. Ein gutes Beispiel ist da, wir haben in eine Firma investiert, 2019 aus Israel, die heißt Cred Compare. Und das ist eine Point of Sale Finance Solution für Medical Procedures in den USA. Und die haben gelauncht, 19, 20 kam der Lockdown und dann gab es ja immer wieder Lockdowns für drei Jahre im Endeffekt, wo der Markt einfach gestört war. Du konntest halt nicht irgendwas an Krankenhäuser verkaufen in einer normalen Art und Weise, weil das ging nicht. Oder an irgendwelche Medical Centers oder ähnliches oder Zahnärzte und so weiter. Das heißt, und der Gründer hat ganz einfach jahrelang durchgehalten, bis der Markt sich 2023 wieder einigermaßen stabilisiert hatte. Und dann auf einmal konnte er wieder das an Kunden verkaufen, die das dann auch wollten und die Firma hat total abgehoben. Die haben jetzt eine Runrate, wo die Loans für Medical Procedures an die Kunden bringen von über einer Milliarde Dollar im Jahr.

Jens Lapinski:
[27:23] Aber das ist nur, weil die halt im Endeffekt drei oder vier Jahre lang einfach nur durchgehalten haben, bis der Markt sich beruhigt hat. Das heißt, und durch all diese Probleme, das sind halt so die Probleme, wo man sich halt durchiterieren muss. Jetzt, wenn man von persönlichen Schicksalsschlägen absieht oder Gesundheitsthemen und so weiter, das ist nochmal eine andere Ebene. Du hast vorhin mal gesagt.

Fabian Tausch:
[27:44] Das eine, was du dir anguckst, ist Team, aber da haben wir schon drüber gesprochen, wie wir das einordnen und das andere ist eben der Markt. Und was schaust du dir an, wenn du solche Märkte analysierst? Was heißt solche Märkte, die Märkte analysierst?

Jens Lapinski:
[27:58] Das ist ehrlich gesagt sehr schwierig, weil viele von den Märkten gibt es gar nicht. Das heißt, du sagst, ich kann mir vorstellen, die Kunden könnten das kaufen. Welchen Beweis gibt es dafür, dass ein Kunde sowas theoretisch brauchen könnte? Wie viele hypothetische Kunden gibt es für sowas? Ist das ein skalierbares Modell, mit dem die das angehen wollen? Könnte das wirklich so funktionieren? Dann machst du halt viele Einschätzungen relativ schnell. Im Zweifelsfall kennst du halt einfach aus der Erfahrung raus viele Marktsegmente und du weißt halt, dieses Marktsegment ist schwierig, das ist besser und so weiter, du kannst Größen schnell einschätzen, du guckst dir dann die Wettbewerber an, das ist heutzutage mit dank LLM ist es relativ einfach geworden, das sehr schnell zu machen. Guckst dir halt an, wer ist da investiert, gibt es schon andere Beispiele dafür, gibt es andere ähnlich geartete Firmen in anderen Segmenten, die solche Sachen machen, wie sieht sowas aus. Wir machen selten Reference Calls in Märkte rein, weil das machen eher die späterphasigeren Investoren. Wir schätzen das immer ein und gehen aber mit der Einstellung rein, es kann sehr gut sein, dass wir da falsch liegen und dass die Gründer dann halt bevinden müssen. Ein anderes Marktsegment rein zum Beispiel oder mit einem leicht anderen Modell oder so, das kann auch passieren.

Fabian Tausch:
[29:19] Schaust du dir an und überlegst, okay, Gründer hat keine Spionase für Geld, weil Welt einfach von vornherein einen zu kleinen Markt, der, wo wir also, wo auch mit egal wie viel hin und her biegen, wir glauben, der wird nicht größer und egal wie gut ich den Gründer finde, ich mache es einfach nicht.

Jens Lapinski:
[29:37] Das ist interessant. Das erspaltet sich so. Ja, also ich gebe dir ein konkretes Beispiel. Wir haben in eine Firma investiert, die hieß Guru. Da hat der Jack investiert. Und ich habe gesagt, Jack, das Marktsegment, wo die drin sind.

Jens Lapinski:
[29:52] Das ist doch nicht gut.

Jens Lapinski:
[29:55] Und Jack hat gesagt, die Gründer, das Team, das ist super, die Technik, echt top. Die finden ihren Markt.

Jens Lapinski:
[30:03] Ich sage, Jack,

Jens Lapinski:
[30:04] Der Markt ist wirklich schlecht. Also ich meine, wir investieren hier was, wir wissen, die müssen pivoten, jetzt schon. Ja, egal, ich mache das trotzdem. Und ich glaube, die finden das. Und wir hatten halt beide recht. Also ich hatte recht, weil ich gesagt habe, der Markt ist Schrott, der Markt war Schrott. Und Jack hatte recht, weil er hat gesagt, das ist ein super Team. Die haben dann gepivotet, die haben auch den Namen geändert und sind in ein Marktsegment rein, wo die super laufen. Das heißt das Problem mit sowas ist nur du musst halt dann auf der Team-Ebene wirklich Recht haben, und noch viel wichtiger das Team muss auch wirklich du musst halt das richtig eingeschätzt haben dass das Team nicht verliebt ist in das schlechte Marktsegment, weil es gibt nichts Schlimmeres als ein Team das einen schlimmen Markt liebt, weil wenn die in Liebe sind mit ihrem Markt und der Markt funktioniert nicht dann kriegst du die dann nicht raus das hatten wir auch bei Texas Das heißt, es ist dann besser, ein Team zu haben, die halt eher flexibel sind und sagen, wenn das nicht läuft, dann machen wir es halt anders. Das ist auch okay. Wir finden es halt eher spannend, mit zusammenzuarbeiten, mit der Technik zu arbeiten und wenn die Kunden das nicht wollen, dann suchen wir uns halt andere Kunden und machen das leicht anders oder machen das ganz anders. Das haben die zum Beispiel gut gemacht, aber wir haben auch Gegenbeispiele dafür. Das ist einfacher, einen Markt zu haben, wo man die Kunden liebt und den Markt liebt. Und wenn man mit dem leicht falschen Ansatz reingeht, da kann man viel einfacher in die richtige Richtung pivotieren.

Jens Lapinski:
[31:31] Denke ich.

Fabian Tausch:
[31:32] Also was man daraus mitnehmen kann, sich ins Problem verlieben und in die Kunden, aber nicht in das ist die Lösung und genau das bauen wir, sondern da flexibler sein zu sagen, hey, wir müssen das gegebenenfalls anpassen, weil wir merken, Hypothesen, wie die Lösung aussehen könnte, passt nicht. und das kann dann sein,

Jens Lapinski:
[31:50] Falsch, was wir glauben.

Fabian Tausch:
[31:52] Was der Kunde braucht und wie er es wahrnimmt oder was er benutzt oder eben auch der Markt generell, vielleicht die Zahlungsbereitschaft, wir antizipieren die Zahlungsbereitschaft für das und das wird sich verändern und dementsprechend whatever, da gibt es ja tausend Gründe.

Jens Lapinski:
[32:04] Du musst halt was bauen, was Kunden wollen. Das heißt, wenn du es entweder nicht gebaut bekommst oder die Kunden wollen es nicht, dann hilft beides nichts. Das heißt, du musst halt mit beiden Sachen flexibel bleiben. Und bloß die Sache ist halt, wenn du ein Produkt baust, sagen wir mal, für einen Markt, wo du denkst, nein, pass auf, normal ist das ganz andersrum.

Jens Lapinski:
[32:26] Gründer haben häufig die Vorstellung, oh, da sind jetzt Leute gekommen, die haben mir eine Million gegeben oder irgendeinen Betrag, damit ich XYZ in diesem Bereich da irgendwie mache. Und nach drei Monaten oder sechs Monaten ist klar, das funktioniert aber alles überhaupt nicht so, wie man sich das vorgestellt hat. Und dann sagen die, nein, aber ich habe denen das versprochen. Ich probiere jetzt, das irgendwie so zu machen. Und die Wahrheit ist halt, das interessiert niemanden. Die Gründer, die Investoren wollen doch nur, dass die Gründer eine Firma bauen, die super läuft. Ob das jetzt in dem Markt A oder Markt B ist oder mit Modell A oder mit Modell B, das ist doch in aller Regel den Investoren nicht wichtig. Das heißt, einen Gründer zu probieren, zu verhaften auf einem Marktsegment, das nicht performt oder mit einem Ansatz, der nicht performt, das ist eine ganz, ganz schlechte Idee. Das heißt, wir geben den Gründern dann halt, wir probieren die zu befreien und sagen halt, pass auf, das funktioniert nicht. Du musst halt dann, wenn sie ein Board haben, geh zu deinem Board und dann brauchst du ein, zwei Boardmeetings, bis du es erklärt hast und in der Zwischenzeit musst du schon mal anfangen, in eine andere Richtung zu gucken. Weil du musst ja irgendwo hinkommen, wo es gut läuft. Also guck halt, dass du da hinkommst.

Fabian Tausch:
[33:43] Grundsätzlich investierst du nicht in eine Idee, sondern in mich als Gründer, dass ich was finde, was funktioniert und wachsen kann.

Jens Lapinski:
[33:50] Ja, hoffentlich hast du es schon.

Fabian Tausch:
[33:51] Ja, aber wenn du investierst für Leute, die gerade irgendwie sagen, ich überlege in die Richtung, was zu bauen, dann haben die das ja noch nicht.

Jens Lapinski:
[33:59] Ja, häufig haben die schon Anfangspunkte. Also dann haben die schon erste Kunden, die sagen, ich habe hier den, also um zurückzugehen auf das Investment, das ich diese Woche gemacht habe, oder abgeschlossen habe, der hat schon Kunden. Die wollen eben auch, ich glaube, 80.000 Euro zahlen oder was, damit das Problem, das sie haben, gelöst wird. Und da gibt es eine sehr klare Vorstellung davon, was das Problem ist.

Jens Lapinski:
[34:24] Oder bei den bestperformanten Firmen ist es eigentlich so, dass es oder bei allen Firmen, die gut laufen, gibt es einen absoluten Moment der Klarheit, wo die Leute ganz genau verstehen, wer der Kunde ist, was sie für ein Thema haben und mit welchem Produkt man das in den Griff bekommt. Und der Moment kann existieren, noch bevor eine Firma gegründet ist. Und es ist eigentlich dieser Moment der Klarheit, das ist der Moment, wo der Wert der Firma wirklich hoch, also schon, wo die Wahrscheinlichkeit, dass es funktioniert, ist schon hoch, aber der Firmenwert ist noch niedrig, was noch nicht bewiesen ist, weil es kann ja noch drei bis sechs Monate dauern oder weiß ich nicht wie lange, bis es halt überhaupt implementiert ist und beim Kunden ist. Aber wenn man mit Gründern spricht, dann kann man probieren zu verstehen, ob dieser Moment schon da ist. Ja, und das ist eigentlich als Investor, guckst du halt ziemlich genau darauf und probierst zu verstehen, haben die den schon gehabt? Ja, ist das ein gutes Team? Haben die den Kunden wirklich verstanden? Haben die wirklich diese Inspiration schon gehabt? Können die das super klar artikulieren? Ja, und wenn sie das können, selbst wenn noch gar nichts da ist, dann kann man sagen, okay, wow, das ist spannend. Weil dann kann man halt aus der Erfahrung heraus, guckt man sich die Märkte an und überlegt sich, okay, ich glaube, die haben vielleicht recht. Und wenn die recht haben, dann könnte das sehr, sehr groß werden. Okay, gutes Team, spannende Idee.

Jens Lapinski:
[35:45] Potenziell großer Markt.

Jens Lapinski:
[35:47] Wir können Geld reinmachen. Und dann ist die Entscheidung halt zu investieren, ist dann halt relativ einfach.

Fabian Tausch:
[35:53] Hast du gesagt, ihr seid 13 Partner, 4 Vollzeit, 9 Teilzeit.

Jens Lapinski:
[35:56] Ja.

Fabian Tausch:
[35:57] Was machst du, wenn du mit, also wenn aus dem Partnerkreis ein Investment hochkommt, wo du sagst, sehe ich komplett anders.

Jens Lapinski:
[36:09] Ja, passiert jede Woche,

Fabian Tausch:
[36:10] Ja. Wie ist euer grundsätzlicher Entscheidungsprozess, wie sehr müssen die anderen Partner sich, also wie viel braucht ihr in diesem Partnerkreis Konsens, wie viel braucht es deine Zustimmung, wie sieht es aus, wie ist so eine Entscheidungsfindung, wenn ich jetzt nicht Jens bin? Oder auch wenn ich Jens bin?

Jens Lapinski:
[36:28] Du brauchst der Partner oder die Partnerin, die ein Investment machen will muss das wirklich machen wollen, und muss es auch schriftlich begründen und dann machen wir das also selbst wir haben schon sehr gute Investments gemacht wo ich total dagegen war, wo ich sie niemals gemacht hätte.

Jens Lapinski:
[36:49] Oder umgekehrt. Das heißt, ich war total dafür und dann war es ein totaler Flop. Oder natürlich auch. Also jede Möglichkeit gibt es. Und ich glaube, es ist eher so, dass die, was wir schon vor langer Zeit gelernt haben, ist, dass wenn es alle nur so lauwarm sind, das ist ganz, ganz schlecht. Es muss, entweder sind alle positiv oder ein Teil ist super positiv und ein Teil ist negativ. Das sind so ein bisschen konträr. Das kann sehr gut funktionieren. Definitiv. Wir haben auch teilweise Partner, die nur in Teams investieren und denen ist vollkommen egal, was sie machen. Das ist ganz extrem, das kann ich nicht. Und dann sage ich, Conor macht das zum Beispiel so. Sagt Conor, das Team ist super toll, ich mach das Team. Und dann weißt du halt, also ob dann das Team die richtige Sache macht oder nicht, dann sagt er, ich spreche mit denen jede Woche, wir machen das, das wird super. Und er hat sehr, sehr häufig recht, sehr, sehr viel recht und auch sehr, sehr stark recht dann. Das heißt, er macht halt, er stellt halt komplett auf die Teams ab, Märkte sind mir vollkommen egal, wir haben andere Leute, die viel, viel stärker auf die Märkte abstellen und dann halt gucken, dass sie halt ein Team finden, das in dem Markt irgendwie gut unterwegs ist. Das ist halt, also wir haben da noch nicht mal eine Regel innerhalb der Partnerschaft sozusagen. Also im Endeffekt geht es nur darum, kann ich spannende Firmen finden.

Jens Lapinski:
[38:19] Mit denen ich gut arbeiten kann, die dann halt losgehen und gut weiter Geld aufnehmen und dann wachsen und am Ende wertvoll werden. Aber wie dann der persönliche gedankliche Fahrt ist dahin in dieser Frühphase, mit so vielen verschiedenen Varianten. Wir suchen ganz einfach nur Leute, die ihren eigenen Weg so für sich definiert haben und das rausgedüftelt haben, wie man das macht für sich, dass es funktioniert. Aber das ist so individuell. Ich habe mittlerweile auch, ich habe irgendwann gelernt, als das Team gewachsen ist, wenn ich anfange zu probieren, vorzuschreiben, wie die das machen sollen, dann wird es disfuncional.

Fabian Tausch:
[38:52] Das heißt, um auch aus Gründerperspektive besser zu verstehen, wenn ich mit euch spreche, wie das funktioniert. Wenn Fabian Tausch hypothetisch Partner, egal ob Teilzeit oder Vollzeit, bei AngelInvest werden würde und ein paar Deals gemacht hat, Tendenz, der erste Deal und der zweite und der dritte werden bestimmt nochmal ein bisschen anders diskutiert, einfach um auch irgendwie sich an die Firma zu gewöhnen und da irgendwie gemeinsam zu arbeiten. Aber danach spreche ich als Gründer mit Fabian. Der muss natürlich trotzdem innerhalb der Firma einmal alles aufbereiten. Es klingt mir jetzt aber nicht so, als ob es ein Meeting mit allen 13 Leuten gibt und alle, also klassisches Investment-Comedy und so weiter, sondern wenn ich dann sage, so das ist meine Begründung, dann muss es schon ganz, ganz, ganz krasses Veto von irgendwem geben, warum auch immer, dass das nicht funktioniert und nicht stattfindet oder?

Jens Lapinski:
[39:37] Hat es noch nie gegeben. Also wir haben kein Veto. Es gibt beim Angel Fonds kein Veto. Also das Veto ist dann halt, pass auf, jetzt hast du den siebten Deal angeschleppt, der wirklich fragwürdig ist. Ich glaube, wir müssen darüber nachdenken, ob du überhaupt hier sein solltest. Das ist immer eine ganz andere Diskussion. Es ist eher so, dass entweder die Leute machen gute Investments oder sie machen sie nicht.

Jens Lapinski:
[40:00] Und das sieht man dann ja irgendwann. Und man bei den Venture-Partnern, Die machen drei Investments pro Jahr, glaube ich, im Schnitt. Wir haben jetzt in den Fonds drei 250 Firmen drin. Es ist wirklich schwierig für die, den Fonds kaputt zu machen. Also das geht überhaupt nicht. Das heißt, und wir sehen ja nach einem Jahr, zwei Jahren spätestens, wie die Sachen performen. Das heißt, und wie die mitmachen und so weiter und so fort. Das heißt, das ist ein sehr, sehr ungewöhnlicher Investmentansatz, weil unsere Portfolio-Konstruktion so ungewöhnlich ist, weil die Anzahl der Partner so groß ist, die Anzahl der Investments so groß ist. Und weil halt auch Teilzeitleute vollwertige Schecks schreiben. Wenn ich im Scout-Programm bin, bei irgendeinem großen Fonds, die fangen an, bei 5 Millionen, sagen wir mal, ein Investment zu machen, einen Check zu schreiben und ich schreibe 50.000 Dollar oder irgendwas irgendwo rein. Ja, kein Mensch interessiert sich für das Scout-Programm wirklich. Das heißt, weil das sind keine richtigen Schecks, das sind halt Mini Checklines, wenn du so willst. Bei uns ist jedes Investment gleichwertig, die sind alle gleich groß. Und das ist halt dann schon, das macht es halt spannend für die Venture-Partner, weil das halt ein Investmentansatz ist, den die an sich nur bei uns so ausleben können.

Fabian Tausch:
[41:24] Wie denkt ihr dann, also ihr, weil du bist ja nicht alleine, da muss man auch einfach ein bisschen aufpassen, dass nicht jedes Mal sagt,

Jens Lapinski:
[41:30] Wie denkst du drüber nach?

Fabian Tausch:
[41:31] Wie denkt ihr über dann die Teamkonstellation, wenn wir uns dieses gesamte Partnerkonstrukt angucken? Wie nehmt ihr mit rein? Was für Faktoren sind euch wichtig, wenn ihr sagt, okay, wir lassen das Team wachsen an der Stelle?

Jens Lapinski:
[41:48] Wir überlegen uns halt in welche, es gibt ja zwei Aspekte es gibt, oder drei an sich es gibt, wo die Leute geografisch sind, zu welchen Netzwerken sie Zugang haben, ja, und für welche Themen sie sich interessieren, also zum Beispiel, haben wir jetzt in, kann ich das sagen ich gucke nachher nach, ob ich sagen kann wir haben den Jan Sell mit reingenommen der war früher der.

Jens Lapinski:
[42:17] Geschäftsführer von Coinbase in Deutschland. Und der interessiert sich nur für Fintech und Krypto-Themen. Und der hat ja ziemlich viel interessanten Dealflow, ganz einfach, weil viele der Leute, die halt regulatorisch oder andere Fragen in dieser Hinsicht haben, kommen halt alle auf ihn zu. Das heißt, wir haben halt gesagt, es ist spannend, so jemanden mal mit reinzunehmen. Dann haben wir gesagt, wir wollen eine weitere Person drin haben, die nur Enterprise AI macht. Die Person muss Programmiererin sein. Ja, oder muss Programmierer sein. Und dann haben wir halt Nazanin mit reingenommen. Weil sie ist halt, sie ist Gründerin, sie ist Programmiererin, sie ist CEO, sie kann auch CTO, sie macht nur AI, sie fokussiert sich auf Enterprise. So, dann haben wir gesagt, dann haben wir mit ihr gesprochen für weiß ich nicht wie lange, und haben dann halt gesagt, das ist super, die passt perfekt hier rein, der Fokus passt uns sehr gut, der Hintergrund passt uns sehr gut, das passt. Dann andersrum teilweise treffen wir halt Leute.

Jens Lapinski:
[43:20] Wir von früher kennen, die halt sagen, oh ja, ich könnte mir das vorstellen und sagen, oh, ist interessant. Ich glaube, das könnte gut funktionieren. Und das ist sowohl aktiv als auch reaktiv. Ich denke, das sind die beiden Arten und Weisen, wie wir da vorgehen. Wir werden, man muss aber auch dazu sagen, dass bei Fonds, beim nächsten Fonds, bei Fonds 4 ist der Plan von vornherein, dass wir ab dem Fonds eine Analyse fahren, welche Deals in Europa wir nicht genug sehen, in welchen Geografien, in welchen Themen und dass wir dann ganz explizit das Netzwerk, das Partnernetzwerk ausweiten in die Geografien und in die Themenbereiche rein, um da halt komplette Coverage zu erreichen. Aber bei Fond3 ist das sowohl nicht notwendig als auch zu früh.

Fabian Tausch:
[44:03] Wenn wir Angel Invest 5 bis 10 Jahre weiterdenken, weil du gerade sagst, da ausweiten und hier und da, was denkst du, wie verändert sich die Plattform?

Jens Lapinski:
[44:12] Und auch generell wahrscheinlich dann die Art zu investieren.

Fabian Tausch:
[44:15] Weil das ja dann irgendwie mit reinspüren muss als These, wenn wir jetzt in den Arbeiter gucken.

Jens Lapinski:
[44:18] Ja, wir hatten von vornherein, also seit 2000, wir haben 2018 uns hingesetzt und wir haben damals einen Masterplan aufgestellt, den wir den Five Fund Masterplan genannt haben. Also das war ein Plan über 15 Jahre. Das heißt, da sind wir jetzt ein bisschen mehr als halb durch. Und das Konzept war halt zu sagen, wir machen halt Angel-Fonds und die werden immer größer, aber wir wollen nicht wirklich mit der Scheckgröße hochgehen, sondern vor allen Dingen mit der Anzahl der Investments. Und der Plan ist, mit Fonds 5 auf 250 Investments pro Jahr hochzufahren. Das heißt, wir werden jetzt von 50 bis 70, kann auch sein, dass es 6 Fonds dauert, das heißt, aber wir werden jetzt von 70 dann vielleicht nochmal auf 125 gehen irgendwann und dann von da aus auf, weiß ich nicht, 175 oder so und dann von da aus vielleicht auch 250. Das muss man ein bisschen gucken. Aber das ist der Plan da und dann.

Fabian Tausch:
[45:11] Weil die zugrunde liegende These ist, dann haben wir kompletten

Jens Lapinski:
[45:13] Coverage in Europa.

Jens Lapinski:
[45:15] Das heißt, die Idee ist,

Jens Lapinski:
[45:16] Wir wollen halt eigentlich alle spannenden Sachen in Europa sehen oder so viele davon wie möglich. Das ist das Erste und das wäre dann der mit Abstand aktivste Fonds in Europa, der die meisten Checks beschreibt und in den meisten Firmen allokiert ist. Und dann ist von vornherein der Plan gewesen, dass wir dann Fonds haben, die weiterführend in diese Firmen nachinvestieren. Und die dann halt auch sehr, sehr große Investments dann teilweise pro Firma machen können. Weil die Logik ist ganz einfach, wenn man diese beiden Fonds miteinander verschränkt, dann kann ich...

Jens Lapinski:
[45:55] Das sehen wir jetzt schon. Dann kann ich halt Leute einstellen, kann ich halt ein Team zusammenführen und bezahlen weit über dem Marktstandard hinaus, was normalerweise möglich ist. Also sprich, wir können dann halt auf der Angel-Fonds-Seite so viel Druck aufbauen, dass die Qualität der Investments immer weiter hoch geht, weil der Management-Fee von so einem kleinen Angel-Fonds gar nicht in der Lage ist, eigentlich das Team zu bezahlen, das die Investments macht. Und das ist auch jetzt schon, das fängt jetzt schon an. Das heißt, das ist jetzt schon der Fall. Das Team kostet im Augenblick mehr, als der Management-Fonds von dem Team, der Management-Fee von dem Fonds halt darstellen kann. Weil die Later-Stage-Fonds, die wir haben, die nur in diese Firmen danach investieren, wenn sie aktiv investieren, die tragen halt zum Gesamt-Mix bei, wenn du so willst. Das ist die Strategie. Und der dritte Teil war, irgendwann machen wir vielleicht ein Fund of Fund, weil wir ja mit allen Co investiert sind und es wäre so einfach für uns, ein paar hundert Millionen zu verteilen an die Leute, die super arbeiten, die einen echt guten Job machen. Ich glaube, da müssten wir nicht ein Jahr drüber nachdenken, wie wir das Geld verteilen würden. Weil wir kennen ja alle.

Jens Lapinski:
[47:10] Das heißt, das wäre nicht besonders schwierig. Irgendwann kommt irgendjemand auf die Idee, uns ein bisschen Geld zu geben und zu sagen, hier, mach doch mal ein Fun-of-Fun-Produkt. Das könnten wir, glaube ich, sehr, sehr einfach machen. Das ist aber eher eine Beimischung irgendwann. Viel wichtiger sind die ersten beiden Sachen. Also einen Angel-Fonds zu haben. Und heutzutage nennen wir die Focus-Fonds. einen Fokus vor uns zu haben, der ausschließlich eine ganz kleine Anzahl von Portfolio-Farmen signifikant nachinvestiert.

Fabian Tausch:
[47:38] Wie verändert sich aktuell welche, also die Landschaft da draußen, also wenn wir uns was haben wir gesagt, irgendwo zwischen 10.000 und 20.000 Startups pro Jahr, die da neu dazukommen, 15.000 bis 20.000 in Europa?

Jens Lapinski:
[47:51] Die probieren, die Leute probieren die hochzufahren, genau darüber nachdenken.

Fabian Tausch:
[47:56] Wie verändert sich gerade diese Landschaft?

Jens Lapinski:
[48:03] Ich denke, es gibt zwei Veränderungen. Die eine ist, dass die Anzahl der Technologie-Startups in Europa ist drastisch nach oben gegangen in den letzten zehn Jahren. Und das ist immer so ein bisschen praktischer. Als ich 2014 nach Berlin gezogen bin, ich weiß gar nicht mehr, wie viele VC-Firmen hier waren, aber es waren vielleicht zehn, wenn überhaupt. Und es gab zwölf Company-Builder. ich.

Jens Lapinski:
[48:32] Glaube von den Company

Jens Lapinski:
[48:32] Buildern ist keiner mehr übrig und von den VCs ist die Hälfte noch übrig und die andere Hälfte ist sehr groß oder sehr erfolgreich geworden oder so und es sind aber glaube ich jetzt, weiß ich nicht, wie viele VCs mittlerweile im Berlin Büro haben müssen, Dutzender und ich glaube das ist überall sehr sehr ähnlich, du hast so viele mehr, VCs, du hast halt über Europa verteilt wahrscheinlich mittlerweile 1000 VCs oder so nicht ganz, ein bisschen runter, aber es geht so in die Richtung, mit weiß ich nicht, wie vielen Fonds und du hast viele Startups, teilweise sind sie sehr groß und du hast halt immer mehr Leute, also du hast ein sehr, sehr starkes Wachstum in der Szene und es kommen immer mehr Leute, kommen entweder da raus oder können sehr, sehr schnell da andocken. Und das heißt, das ist von der, das Aktivitätsniveau ist enorm hochgegangen in den letzten zehn Jahren, das ist das Erste. Das Zweite ist inhaltlich, ist natürlich klar, seit November 2022 2020 sind wir im vierten Quartal des IT-Paradimes, das heißt.

Jens Lapinski:
[49:34] Wenn das erste

Jens Lapinski:
[49:35] War, wir bauen Computers, das zweite ist, wir vernetzen, das dritte ist, jetzt kommt Cloud und das Smartphone und das vierte ist KI. KI ist eine enorm dominante Technologiewelle, die halt auf der IT-Seite oder auch generell, das ist so die größte Welle im Augenblick im Technologiebereichswahnsinn, ja. Und das vierte ist, dass durch, hauptsächlich würde ich sagen, durch Corona, aber auch durch andere Sachen, ist das Risikokapital oder auch Startup, die Startup-Landschaft in Europa ist wirklich paneuropäisch geworden. Es gibt keinerlei Unterschiede mehr zwischen einem englischen, französischen, deutschen, schweizerischen, spanischen Startup. das ist alles gleich. Auch die Investoren, die die Runden machen, das sind alles die gleichen Investoren. Das ist eher so wie Champions League. Also du spielst halt wirklich pan-europäisch mittlerweile. 2004, oder okay, da war ja nichts da, 2014 war das total anders. Da gab es vollkommen abgeschottete Ökosysteme. Das heißt, das sind so wahrscheinlich die drei größten Sachen, die sich doch super stark verändert haben, glaube ich.

Fabian Tausch:
[50:47] Wie ist euer aktueller Mix? Wenn KI-Firmen jetzt natürlich irgendwie mehr und mehr kommen, wie viel Prozent eurer Deals, die ihr heutzutage macht oder vielleicht auch seht, sind KI?

Jens Lapinski:
[50:59] Sehen weiß ich jetzt gar nicht. Da müsste ich nachgucken, da habe ich die Daten jetzt gar nicht. Aber die wir machen.

Jens Lapinski:
[51:07] Würde ich sagen, ist ungefähr 60, 70 Prozent des KI.

Jens Lapinski:
[51:12] Weil jede Softwaregeschichte ist irgendwie KI und KI ist so dominant im Augenblick Wahnsinn. Sondern dann haben wir Fintech-Film. Fintech ist natürlich auch Software. Dementsprechend spielt der KI auch rein. Aber da geht es eher um APIs und solche Sachen. Um Datenzugang, Datenflüsse. Und dann der Rest ist wirklich technische Firmen. Also mit richtigen Fabriken. Das kann dann sein, irgendwas mit Energie oder Chemie oder Medical Devices oder Batterietechnologie, Manufacturing Technology und so. Das ist ungefähr noch mal 10, 20 Prozent. Das ist so der Mix.

Fabian Tausch:
[51:44] Es war immer angesprochen, dass ihr eine Firma habt, die 0 auf 6 Monate oder so irgendwie 3 Millionen Umsatz geknackt hat.

Jens Lapinski:
[51:50] Ja.

Fabian Tausch:
[51:51] Ich stelle mir immer die Frage, ich meine, es gab es bestimmt vor ein paar Jahren auch schon, aber nicht ganz so häufig, weil jetzt inzwischen findest du so viele Beispiele, die immer wieder berichten und solche Meilensteine sehr, sehr schnell erreichen. Ich frage mich immer, wie viel Burggraben baue ich damit? Im Sinne von, wenn Umsatz schnell da ist, könnte er auch schnell wieder weg sein. Ja. Weil ich als End-User persönlich deutlich häufiger vielleicht auch einfach Produkte wechsle. Das mag bei einem Kunden mit 5000 Usern anders sein. Wie denkst du darüber nach? Also so, wie bewertest du so schnell wachsenden Umsatz? Ist der per se erstmal gut? Birgt der Risiken? Wie wächst du ab?

Jens Lapinski:
[52:37] Also prinzipiell ist es erstmal super. Die Frage nach dem Mode ist vollkommen valide. Und die ist sehr, sehr unterschiedlich zu bewerten. Das heißt, es gibt halt teilweise Produkte, die werden commoditized werden. Und zwar komplett. Und das wissen die Leute auch, die die Firmen machen. Es gibt verschiedene Beispiele dafür. Ich denke, andersrum, vielleicht sollte man sich mal überlegen, wo die Modes entstehen können. Ich habe heute Morgen diskutiert im Team, haben wir über AI-powered Marketplaces gesprochen. Das ist eine Sache, die im Augenblick, also weil Marktplätze sind ja für Konsumentenfirmen super wichtig.

Jens Lapinski:
[53:18] Die ganzen Booking-Sites,

Jens Lapinski:
[53:20] Die ganzen Marktplätze, die es halt gibt, das ist halt ein sehr, sehr großer Teil vom VC-Geschäft auch. Und da ist das Verständnis, glaube ich, von Investoren, wie KI da eine Rolle spielt, ist, also ich kenne niemanden, der es wirklich gut versteht oder artikulieren kann. Und ich glaube, da gibt es dann verschiedene Möglichkeiten. Wir können es mal ganz kurz durchgehen. Ich kann ja sagen, im Marktplatz, was habe ich da? Ich habe Inventar. Ich habe irgendwas, was mir sagt, was die Qualität von dem Inventar ist. Und dann habe ich eine User Experience. Und wenn KI halt dabei hilft, neuartiges Inventar anzuziehen, das andere Leute nicht haben, oder auch und oder dann noch die Bewertung macht von wie gut ist das Inventar.

Jens Lapinski:
[54:08] In den beiden Sachen, also auf der Inventarebene, auf der Datenebene, da kannst du halt Mode aufbauen. Auf der User Experience Ebene oder auf der User Interface Ebene, da kannst du temporär irgendwas aufbauen, aber das kriegst du nicht verteidigt, weil das kann ja jeder kopieren, das dauert ja mittlerweile einen Tag, um so eine Experience hat, um so ein Interface nachzubauen. Das heißt, ich glaube, aber wenn du halt dann, je mehr du halt Inventar anziehen kannst, umso stabiler und umso größer das dann halt ist und umso mehr unique das Inventar ist, zum Beispiel, umso mehr sollte diese Sache auch verteidigbar sein. Wenn ich jetzt reingehe und ich sage zum Beispiel bei, wenn ich in den Enterprise Stack reingucke und ich sage, ich gehe halt hoch von unten von Hardware über Cloud, dann kommen die Intelligenzen, dann kommen die Tools und oben drauf kommen die Applications. Ja, und dann kommt ganz, ganz oben auf den Applications drauf der Orchestration Layer, der sich gerade abzeichnet. Dann gibt es halt vor allen Dingen im Tool Space gibt es ganz.

Jens Lapinski:
[55:08] Ganz viele Sachen,

Jens Lapinski:
[55:09] Wo es enorm schwierig ist abzuschätzen, ob die Sachen irgendeine Hoffnung haben zu überleben und wenn ja, in welcher Form und warum und wie, das ist ganz, ganz schwierig. Ja, das heißt, du kannst dann sagen, also ich denke, was ein wirklich valider Ansatz ist, zu sagen, auf der Orchestration-Ebene, wenn ich zu einem Enterprise-Kunden gehe und sage, hier ist deine Software, mit der koordinierst du all diese ganzen agentischen Systeme und das ist ein Control-Layer. Weil du willst nicht, dass der von Google gemacht wird, weil dann besitzt Google deine Firma oder du willst nicht, dass das von OpenAI komplett kontrolliert wird. Du musst deine eigene Destiny kontrollieren. Das heißt, vielleicht für mittelgroße Firmen ist es auch besser zu sagen, ich habe nur einen Anbieter, weil mir ist es auch egal, ich will einfach nur effizient sein. Aber für die ganz großen Firmen, die wollen mit Sicherheit ein Orchestration-Layer haben. Das heißt, da ist halt Orchestration super wichtig.

Jens Lapinski:
[56:05] Kannst dann teilweise bei den Produkten, wenn du tief in den Workflow eingegraben bist und ganz viele Daten da speziell abgelegt sind, ich glaube, da kann man einen Mode drumherum bauen. Ich denke, du kannst, wenn du mit ganz vielen anderen Produkten intelligent verknüpft bist und dann so eingebettet bist in die Firma, dass es schwierig wird, dich rauszunehmen, da hast du einen Mode. Das ist dann so ein bisschen vergleichbar mit der Software, die im Augenblick bei Firmen drin ist, wo viele Daten drin sind, wo viele Nutzer dranhängen. Das sind dann die Nutzer, das sind dann in Zukunft eher KI-Systeme und die Daten sind immer nach wie vor die Daten. Das heißt, und warum sollte jemand das dann rausnehmen, wenn es funktioniert? Das macht auch keinen Sinn. Das ist nur irrsinnig stressig und mit Gefahren verbunden. Aber ich denke, vor allen Dingen die einfachen Systeme, die eindimensionalen Systeme, die spitz zugeschnittenen, die halt auch schnell hochgehen. Im Zweifelsfall, viele von denen werden halt sehr temporär sehr viel Geld verdienen, das ist aber auch okay. Und dann werden sie irgendwann wahrscheinlich gekauft werden von anderen Sachen oder sie werden halt irgendwann einfach verschwinden.

Fabian Tausch:
[57:16] Wenn du so einen Deal machst und siehst, okay, das Ding fliegt gerade. Wie sehr denkst du darüber nach, könnte gekauft werden, könnte verschwinden oder könnte halt einfach ein Category Defining Company werden? Ich denke da gar nicht drüber nach. Weil du sagst, okay, ich habe mein Ticket da gemacht, fertig, ich muss den Nächsten finden?

Jens Lapinski:
[57:34] Auf der Angel-Seite auf jeden Fall, ja. Das heißt, da geht es ja eher darum, dass man sagt, pass auf, die Firma hat ein Konzept, eine Idee, die probieren das zu machen. Wir wissen nicht, wie die Welt...

Fabian Tausch:
[57:45] Ich meine sogar, wenn du siehst, dass die Traction kommt. Bei der Firma, die jetzt die drei Millionen Umsatz geknackt hat. Wie denkst du jetzt, also wie sehr analysierst du also potenziell Milliardenfirma, potenziell Exit Case, potenziell wird irgendwann...

Jens Lapinski:
[57:59] Ich denke, die Firma könnte sehr groß werden. Die generieren sehr, sehr viel Inventar selber. Da entstehen sehr, sehr viele Datensätze. Ich denke, dass deswegen haben die eine Chance, eine wirklich starke Firma zu bauen, zum Beispiel, in dem spezifischen Fall. Wenn sie die Runde geraced haben, dann sage ich dir auch, wer es war oder irgendwie so. Ich schicke den Gründer hier vorbei. Das klingt doch gut.

Fabian Tausch:
[58:19] Die Frage, die ich mir nämlich stelle, ist ja, ihr investiert in der ersten Runde oder ihr investiert generell, ihr macht ein Investment und dann kommen ja danach

Jens Lapinski:
[58:29] Im besten Falle Folgefinanzierungen.

Fabian Tausch:
[58:32] Und du musst dir jedes Mal die Frage stellen, weil du gesagt hast, okay, wir haben auch Wachstumsfonds, wo wir dann später nochmal investieren.

Jens Lapinski:
[58:38] Die Frage ist.

Fabian Tausch:
[58:39] Mache ich mein Prorata? Also nutze ich das Recht, irgendwie nochmal Geld nachzulegen? Mache ich das nicht? Oder manchmal wird ja auch das Angebot kommen, möchtest du ein paar Anteile verkaufen? Sogenannte Secondaries. Und da musst du ja immer wieder drüber nachdenken. Erste Frage, macht ihr generell Secondaries oder habt ihr das komplett ausgeschlossen?

Jens Lapinski:
[58:58] Wir machen definitiv Secondaries.

Fabian Tausch:
[59:01] Ist das ein aktiver Teil eurer Investment- und Portfolio-Strategie?

Jens Lapinski:
[59:05] 100 Prozent, ja.

Fabian Tausch:
[59:06] Warum?

Jens Lapinski:
[59:07] Weil es Geld bringt.

Fabian Tausch:
[59:09] Unter welchen Bedingungen? Macht ihr es, also nicht bringt es Geld zu lassen?

Jens Lapinski:
[59:14] Nein, also es macht keinen Sinn, eine Position zu verkaufen, wenn du nicht mindestens zehnmal mehr Geld verdienst. Das ist einfach nicht zielführend. Wir probieren das so zu machen, dass wir investieren ja mittlerweile aus Fonds und wir probieren, diese Fonds zurückzuzahlen im Jahr 6 oder 7. Pi mal Daumen. Manchmal geht das ein bisschen schneller, manchmal dauert das ein bisschen länger, aber das ist so. Und der Großteil von den Rückflüssen kommt aus Secondaries. Und ich habe jetzt gerade eine halbe Position, also wir verkaufen in der Regel auch nicht alles in der Firma, sondern die Hälfte der Position. Wir hatten jetzt einen Exit im Dezember. Da haben wir eine Hälfte der Position für, ich glaube, der Share Price war 17-fach hoch oder sowas verkauft und wir verkaufen jetzt gerade was, ich glaube 9 oder 10, 10 mal hoch verkaufen wir auch die Hälfte der Position. Warum? Das spürt halt einen Teil vom Fonds zurück. Das ist für uns so, irgendwann denken wir halt darüber nach, wir liquidieren jetzt so ein bisschen teilweise Positionen für den Fonds zurück, dann haben alle LPs ihren Einsatz wieder zurück, dann sind alle happy, dann können wir in aller Ruhe den Rest des Wertes maximieren. Das machen wir relativ viel. Und das hat auch in der Vergangenheit sehr, sehr gut funktioniert.

Jens Lapinski:
[1:00:30] Wir, bei den Folgeinvestments, wir machen in unserem Fondrei gar keinen, also wir machen nur ein einzelnes Investment, wir machen da auch kein Pro Rata. Das heißt, da geht es nur darum zu sagen, wir investieren in die Firma und wir probieren danach alles zu tun, was wir können, dass die Sache in die richtige Richtung läuft und dass dann halt ein Folgeinvestment kommt von guten Investoren in signifikanter Höhe. Und das funktioniert auch gut. Und irgendwann, also dann normalerweise nicht in der Runde, sondern erst in der Runde danach oder in der Runde danach. Wenn dann halt sehr viel mehr sichtbar ist, dass da was funktioniert, dann gibt es halt ein anderes Team, das darüber nachdenkt.

Jens Lapinski:
[1:01:10] Soll ich da halt jetzt

Jens Lapinski:
[1:01:11] Signifikant anlegen. Das ist dann aber ein ganz, ganz anderes Thema. Das läuft vollkommen separat vom Angel Fonds.

Fabian Tausch:
[1:01:18] Sagen wir, du hast 150 Firmen in so einem Fonds. Welcher Prozentsatz davon muss Returns generieren? Also sei es in einem Secondary- und Anteilsverkauf auf dem Weg zu groß oder weil dann die Firma irgendwann komplett verkauft wird und dann irgendwie ihr mit rausgekauft wird. Und wie viel davon geht vielleicht auch pleite oder bringt zumindest mal kein Geld ein für euch als Investoren, dass man das mal einschätzen kann?

Jens Lapinski:
[1:01:44] Naja, also ich glaube, das Modell sagt, dass ungefähr die Hälfte der Firma gar kein Geld zurückführen wird. Dann haben wir ungefähr 30 Prozent, da wird sehr wenig Geld zurückfließen.

Fabian Tausch:
[1:01:53] Also weniger, als ihr investiert habt?

Jens Lapinski:
[1:01:55] Nee, mehr, als wir investiert haben. Also 50% oder 55% spezifisch weniger als 1, ungefähr 25, 30%, 1 bis irgendwas. Und ich sage mal, ungefähr 20% des Portfolios ist wirklich interessant. Und dann im Endeffekt 5% des Portfolios, das sind die wirklich wertvollen Firmen. Das war schon bei Textas so, das ist auch bei Angel Invest so. Das sind die Zahlen, die sich bei uns einfach auskristallisiert haben. so.

Fabian Tausch:
[1:02:25] Und dann verkaufst du bei jeder Firma, die zum Beispiel ein 10x erreicht hat, 50% der Positionen, oder hältst du auch und sagst, nee,

Jens Lapinski:
[1:02:35] Das ist, da.

Fabian Tausch:
[1:02:36] Glaube ich so fest dran, das ist jetzt eine volle Wette.

Jens Lapinski:
[1:02:39] Das ist total situativ.

Fabian Tausch:
[1:02:41] Ich versuche es nur zu verstehen, wie sehr ihr da schwarz und weiß in den Prozessen denkt.

Jens Lapinski:
[1:02:46] Wir haben da nicht so, das ist, was mit dem Deinvestieren ist, ist wie mit dem Investieren. Das Wichtigste ist, dass man es macht und dass man darüber nachdenkt. Und du wirst definitiv Fehler machen. Du wirst dann dir denken, oh scheiße, hätte ich doch mal nicht die Hälfte verkauft, jetzt ist die Firma 40-fach hochgeschrieben, das wäre schön gewesen, hätte ich es jetzt verkaufen können. Oder du sagst halt, ach shit, da hätte ich damals verkaufen können, jetzt ist vier Jahre lang nichts passiert und jetzt kommt die neue Investmentrunde, das ist immer noch der gleiche Share Price. Oder die Firma ist seitdem abgestürzt und alles ist wertlos oder weiß ich nicht was. Das heißt, das Wichtigste ist, dass du aktiv am Markt dran bist und da mitmachst. Und dann lernst du im Laufe der Zeit, wie du das machen möchtest. Und dann je mehr du aktiv da dran bist und umso mehr du machst, umso besser kannst du am Ende einschätzen, ob du das machen solltest oder nicht. Genau wie beim Investieren auch. Wenn du nicht aktiv da sitzt und Geld investierst, dann weißt du am Ende nicht.

Jens Lapinski:
[1:03:45] Du überhaupt irgendwas machen solltest, weil du es nie aktiv gemacht hast. Und auf der Deinvestitionsseite ist es total ähnlich. Das ist halt, dass die meisten Investoren, wenn ich 15 oder 20 Prozent an der Firma besitze, da ist es irrsinnig schwierig für mich, die Position abzubauen, wenn ich einen Bordsitz habe. Da gucken alle anderen Leute drauf und sagen, was weiß der, das ich nicht weiß und so weiter. Das heißt, da ist es halt, die haben viel weniger die Möglichkeit, ihre Liquidität auszusteuern, als wir die haben. Das heißt, wenn du halt eine kleinere Position an der Firma hältst, selbst als professioneller Investor und du hast keinen Board-Sets, dann sagst du irgendwann, ja meine LPs wollen auch mal ein bisschen Liquidity sehen und dann sagen alle anderen, ja ist okay. Also das ist keine Schwierigkeit. Das heißt, solange eine Firma irgendwie läuft und weitere Finanzierungsrunden macht, kann man immer darüber reden, ob man da nicht einen Teil der Anteile verkauft und das ist in der Regel überhaupt kein Problem.

Fabian Tausch:
[1:04:40] Wenn ich von dir Geld bekommen möchte als Gründer, was würde ich auf gar keinen Fall tun? Ich sag mal, wir schließen alles aus, was super, super, super, super offensichtlich ist und dann mehr so Sachen, wo du denkst, eigentlich sollte das klar sein, aber irgendwie machen es trotzdem viele falsch.

Jens Lapinski:
[1:05:01] Ja, bei uns die Leute schlecht behandeln, ist eine schlechte Idee. Ich drück's mal so aus, hatten wir gestern erst und ich meine, da fällt einem nichts mehr ein. Also, ein Gründer, der hat die Juniors schlecht behandelt, da hab ich schon keine Lust mehr. dann machen wir halt nichts. Was solltest du nicht machen? Ich meine, ich glaube, ich gebe darauf mal eine ganz andere Antwort. Die interessanten Teams, die spannende Sachen machen, die werden auch alle finanziert.

Jens Lapinski:
[1:05:31] Die Frage ist bloß von wem. Und ich denke, da muss man halt mit genug Leuten sprechen und probieren, mit den richtigen Leuten zu sprechen und dann bekommst du auch Geld. Also wenn du ein Startup machst und kein Mensch will dir Geld geben, dann machst du irgendwas kategorisch irgendwo falsch. Also du weißt, was ich meine. Es ist ja so, es ist eigentlich wirklich genug Geld da, es sind noch mehr als genug Leute da. Also du wirst das schon hinbekommen, dass du Geld bekommst. Ich glaube, die größte Sünde ist, die Leute nicht anzusprechen. Nicht zu fragen ist an sich der größte Fehler. Oder du stellst dich so unglaublich komisch an, wenn du fragst. Also das ist ein ganz schlimmes Pitch-Dag. Oder bist unverschämt, wenn dann einer eine Nachfrage stellt. Oder irgendwie sowas oder ich weiß nicht was oder einfach alle Leute ansprechen, ganz normal und einfach erklären, wer du bist und was du machst und dann kriegst du auch Geld und die größte Sünde ist es, nichts zu tun das ist das Schlimmste, was du machen kannst also die Leute bekommen definitiv kein Geld wenn sie nicht kommen das ist das.

Jens Lapinski:
[1:06:42] Was sie am schlimmsten oder was sie am meisten nicht machen sollten alles andere danach im Zweifelsfall, wenn wir da nicht investieren und wir hatten Unrecht, dann ist es unser Fehler. Viel mehr als der Fehler der Gründer oder der Teams.

Fabian Tausch:
[1:06:56] Was würdest du sagen, ist das größte Umdenken, was aktuell bei Gründern passieren sollte oder vielleicht auch schon passiert?

Jens Lapinski:
[1:07:04] Umdenken, in welcher Hinsicht?

Fabian Tausch:
[1:07:07] Zum Beispiel, hey, heutzutage schmeißt bitte nicht mehr unser Geld nur auf neue Menschen, die Probleme lösen, sondern Organisationen werden viel kleiner gedacht, weil du fünfmal den Output generieren kannst. Wäre eine Form von Umdenken. Ob das jetzt stimmt oder nicht, sei mal dahingestellt, das ist eher...

Jens Lapinski:
[1:07:28] Also ich denke, dass Umdenken, also wenn ich historisch drüber nachdenke, denke ich, dass das Umdenken eher immer am meisten bei den Investoren stattfindet und nicht so sehr bei den Gründern. Die Gründer sind doch eigentlich immer, das ist doch immer super ähnlich. Egal, ob es jetzt vor 20 oder 25 Jahren war oder heute. Ich sehe halt eine Opportunität. Ich denke, da sind Leute, die haben Geld, die haben ein Thema, die wollen, dass das Problem weggeht oder denen das eine Möglichkeit sich auftut. Also gehe ich halt bei und mich mache was. Und das ist ja immer so der Modus. Und es ist halt dann bloß die Investoren, die größte Schwankung kommt immer rein von dem Ausmaß der Aggressivität, mit dem Investoren Geld in eine bestimmte Sache allokieren oder nicht. Weil das Fehlverhalten von Firmen oder dann von Gründern kommt eigentlich immer durch die Investoren. Also weil die Investoren viel zu viel Geld, viel zu schnell, viel zu aggressiv in bestimmte Firmen reindrücken. Und dann natürlich der Gründer sagt, die wollen mir so und so viel Geld geben, ich kann mit 50 Millionen Secondary machen, ich wäre ja blöd, das nicht zu machen. Das muss ich machen, ich habe ja keine Wahl, ich muss das Geld nehmen. Ich habe ja auch noch Wettbewerber, wenn die das Geld nehmen und ich habe keins, dann ist es ja ganz schlecht. Das heißt, das ist immer, egal ob du jetzt zurückdenkst an die 99er Jahre oder dann jetzt danach.

Fabian Tausch:
[1:08:51] Egal wo, es ist immer, wenn der Gelddruck enorm hochgeht,

Jens Lapinski:
[1:08:56] Dann kommt das Fehlverhalten. Das ist dann nicht das individuelle Fehlverhalten von Leuten, sondern das ist ein systemisches Fehlverhalten. Und das ist halt, oder genauso wie wir es jetzt auch bei der Corona-Krise hatten, dann auf einmal geht total viel Geld in bestimmte Kategorien rein und die sind danach dann halt alle überinvestiert in einem Ausmaß, wo du halt super viele Unicorns hast, die halt alle mittlerweile, wie nennen die die, Zombie-Corns oder irgendwie so, ja, das heißt, da kommt da kein Mensch mehr raus. Liquidation-Preference ist so hoch, die Geldmenge ist so hoch. Das ist super schwierig, die Form dann wieder gerade zu ziehen. Das heißt, das ist so...

Jens Lapinski:
[1:09:32] Das heißt, das Fehlverhalten, das Umdenken kommt immer von der Investorenseite, viel mehr als von der Gründerseite, glaube ich. So würde ich das einschätzen. Das heißt, um die Frage zu beantworten, was verändert sich im Augenblick? Das Problem, das die VCs haben, spezifisch zu machen, ist, dass du hast diese Firmen, wo die sehr, sehr schnell wachsen, wenn sie irgendwie was finden, was wirklich zieht.

Jens Lapinski:
[1:09:58] Und das bedeutet halt, dass nicht nur hast du mittlerweile als Investor eine extrem kurze Zeit, um eine Firma überhaupt einzuschätzen. Das Problem ist, die Firma ist im Zweifelsfall gar nicht richtig einschätzbar. Das macht es halt dann im Quadrat kompliziert. Du musst eine Sache, die super schwierig einzuschätzen ist, in fast gar keiner Zeit mehr einschätzen. Und das ist halt enorm schwierig. Es gibt halt bestimmte Investoren, die sich damit enorm schwer tun. Ja, und die müssen halt gucken, wie sie das machen. Also es gibt halt Series A Investoren, wo ich halt weiß, dass die seit Monaten kein Investment gemacht haben, weil die gesamte Kombination von, ich will halt eine bestimmte Sache investieren, wo ich einen bestimmten Track Record habe, wo ich halt abschätzen kann, ob das funktioniert, mit einer bestimmten Größe, mit einem bestimmten Preis, diese ganzen, diese Schablone, die sich so gebaut haben, die passt gar auf nichts mehr drauf im Augenblick. Und dann sitzt dann da ein 20-köpfiges Team und die gucken nur irgendwie in die Gegend und sagen, wir wissen jetzt gar nicht, was wir machen sollen. Das ist jetzt ein bisschen extrem gesagt, ja, aber das ist so, das heißt, da muss halt sehr, sehr viel, die Investoren im Großen und Ganzen strugglen damit.

Jens Lapinski:
[1:11:10] Mit dieser Veränderung.

Jens Lapinski:
[1:11:13] Vor, ich glaube, zwei Monaten haben wir gesessen im Partner-Meeting, und haben gesagt, das ist interessant, weil wir haben mit unseren Angel-Fonds, damit überhaupt kein Problem, weil es ist alles genauso wie vorher auch. Wir haben halt Leute, die haben Ideen. Das heißt, wir haben diese Art von Drücken da gar nicht. Das heißt, zum ersten Mal ist das eher, diese Entwicklung ist für uns da ein Vorteil. Und dann mit späterphasigen Sachen, na gut, wir sitzen halt Gott sei Dank dann neben den Gründern oder arbeiten mit denen dann schon eine gewisse Zeit. Das heißt, wir haben halt eine ganz andere, zumindest immer längere Zeit, auf die Firmen draufzugucken dann in Zukunft, als andere das dann halt tun werden. Das macht es halt auch interessant. Aber ich glaube, da findet im Augenblick das meiste Umdenken statt, ist halt, wie allokiere ich halt Geld in diese Art von Firmen rein, die so schnell wachsen und wo ich so wenig Zeit habe, die zu evaluieren und wo ich so wenig Track-Record habe, um die Firmen überhaupt evaluieren zu können. Das ist so der Punkt, wo Leute echt mit strugglen, würde ich mal sagen.

Fabian Tausch:
[1:12:17] Weil du gerade angesprochen hast, dass zum Beispiel in 99, aber jetzt auch in der Corona-Zeit wir so, wie man so schön sagt,

Jens Lapinski:
[1:12:22] Eine schöne Blase.

Fabian Tausch:
[1:12:23] Hatten und die auch gut bei manchen geplatzt, bei anderen einfach aufrechterhalten wurde, weil sie einfach noch innerlich tot sind und als Zombie vor sich hin wandeln, aber noch nicht gepikst wurden. Hast du das Gefühl, das kann gerade mit der ganzen mit dem ganzen KI-Hype auch passieren? Anders werden wir eine KI-Blase erleben.

Jens Lapinski:
[1:12:44] Jein, weil du hast normalerweise ist es in einem großen Technologie-Paradigm immer so, dass es eine gigantische Blase gibt in der Mitte vom Paradigm. Das war so 2000, 99, 2000. Da war so im IT das enorme Überinvestment. Die Blase danach, die gesamte Cloud und Mobile Investmentperiode, die war halt hoch aktiv, die war auch hoch erfolgreich. Das war aber keine Blase, das war einfach nur eine sehr produktive Zeit. Die Blase, die wir hatten, war diese von Regierungen künstlich induzierte Geschichte, wo, ganz einfach bestimmte Business-Modelle, die normalerweise dysfunktional sind, temporär funktional geworden sind. Also die ganzen hier Gorillas ähnlichen Geschichten und so, die waren vorher, haben die mathematisch gar nicht funktioniert und erst danach dann temporär funktionieren sie. Und dann haben alle Leute gesagt, das funktioniert ja, jetzt ballern wir so viel Geld da rein, dann werden halt einige von denen so groß werden, dass sie auch danach noch funktionieren. Das ist zumindest die Wette.

Jens Lapinski:
[1:13:58] Und das hat dann ja auch teilweise gestimmt.

Jens Lapinski:
[1:14:00] Das heißt, aber häufig auch nicht. Das heißt, ich glaube, dass KI ist.

Jens Lapinski:
[1:14:11] Wahrscheinlich eine aggressive Version von dem Cloud-Teil vom IT-Zyklus. Also es ist einfach unheimlich effizient. Es wird individuell natürlich Firmen geben, die wie so Raketen hochgehen und dann auch wieder runterkommen. Das ist ja so Parabol. Aber andere werden halt auch sehr, sehr groß werden. Man kann am Anfang, es ist super schwierig, das einzuschätzen. Und als Frühphasen-Investor sagst du erstmal, alles, was hochgeht, das ist gut. Die Einschätzung nach drei, vier Jahren, wo dann die Reise wirklich hingeht, die müssen halt andere Leute machen. Und wir wissen auch noch gar nicht genau, wie die Sachen sich eigentlich entwickeln werden. Das ist super schwer, das im Augenblick einzuschätzen, korrekt. Das heißt, von daher, wir denken halt einfach, ein großes Portfolio zu haben, viele Schüsse zu haben und so viele davon wie möglich in die richtige Richtung zu bekommen. Und einige von denen werden dann auch in zehn Jahren super laufen und andere werden dann hochgehen und verglühen. Aber das wissen wir im Augenblick nicht. Das heißt, ich denke nicht, das würde ich nicht als Blase bezeichnen, weil die, es ist nicht so, dass wir ein enormes Überinvestment haben, was am Ende massiv unproduktiv ist. Das sehe ich nicht. Ich glaube, dass es einfach ein enormes Investment ist, das am Ende produktiv sein wird, wo aber innerhalb des Gesamt.

Jens Lapinski:
[1:15:32] Investitionsvolumens wird es halt viele Aspekte geben oder viele Firmen geben, die halt nicht performen mehr, aber das ist okay. Ich denke, das ist ganz im Gegenteil, das ist ganz normal.

Jens Lapinski:
[1:15:39] Vielen Dank.

Fabian Tausch:
[1:15:40] Würdest du Gründern mit auf den Weg geben, die jetzt losrennen in der heutigen Zeit?

Jens Lapinski:
[1:15:47] Das gleiche wie auch vor zehn Jahren. Don't be afraid, fear eats the soul. Also die größte Gefahr immer ist es, es nicht zu machen. Genauso wie es die größte Gefahr ist, den Investor nicht angesprochen zu haben. Das immer nicht machen ist das Schlimmste. Ich würde nur gründen mit Leuten, die ich wirklich gut kenne und dann würde ich halt einfach probieren, was zu machen, was Kunden wirklich wollen und ich würde probieren, ambitioniert zu sein. Es ist teilweise viel einfacher, wirklich ambitionierte Firmen zu gründen, als so weniger ambitionierte Firmen. Und halt da keine Angst haben, keine Angst haben, was zu machen, keine Angst haben, Investoren zu fragen, keine Angst haben, Ambitionen zu haben, sondern ganz im Gegenteil. An sich wünsche ich allen Mut. Seid mutig. Traut euch Sachen zu machen, auch wenn sie vielleicht irrational scheinen.

Fabian Tausch:
[1:16:43] Das klingt mir doch eigentlich nach einem guten Schlusswort.

Jens Lapinski:
[1:16:45] Finde ich auch.

Fabian Tausch:
[1:16:47] Jens, hat mir sehr viel Spaß gemacht. Für alle, die mehr wissen wollen, ich packe sowohl dein LinkedIn, wo ich deinen regelmäßigen Coaching Call quasi, den du über das Video machst und hochletzt sehr genieße und auch jedem empfehlen kann und ans Herz legen kann, genauso wie Angel Invest einmal in die Shownotes, sodass man da weiterklicken kann. Hat mir sehr viel Spaß gemacht, nachdem wir uns jetzt ein paar Jährchen hier im Podcast nicht gehört haben.

Jens Lapinski:
[1:17:09] Vier Jahre?

Fabian Tausch:
[1:17:11] Ja, das sind glaube ich, ich glaube auch so dreieinhalb, vier Jahre. Ich würde das gerne häufiger als in vier Jahren erst wieder machen. Dementsprechend würde ich sagen, wir finden ein neues Thema zu gegebener Zeit und gegebenem Anlass und wünsche euch weiterhin viel Erfolg. Vielen Dank, dass du dir Zeit genommen hast und bis zum nächsten Mal. Danke dir. Jens hat auf jeden Fall einige relevante Aspekte hier gelassen und um das Framework nochmal zusammenzufassen, wenn wir uns angucken, was brauchst du eigentlich, um eine Milliardenfirma zu bauen. Dann aber auch erstmal in der frühen Phase die Grundlage dafür zu schaffen ist, Vertrauen im Gründerteam, also die andere Person schon länger zu kennen ist wichtiger als alles andere, zumindest aus Jens Perspektive. Dann einen großen Markt, also ein Problem lösen, welches entweder in einem großen Markt entsteht, also in einem großen Markt sich befindet oder über die nächsten Jahre einen eigenen großen Markt definiert und aufwirft. Und dann eben zu gucken, dass man da nah an den Kunden bleibt, das Produkt dementsprechend entwickelt, dass die Kunden dafür Geld ausgeben wollen.

Jens Lapinski:
[1:18:16] Und wenn du merkst.

Fabian Tausch:
[1:18:17] Hey, das ist nicht der richtige Markt

Jens Lapinski:
[1:18:19] Und die Kunden.

Fabian Tausch:
[1:18:20] Wollen das Produkt nicht, dann nochmal zu gucken und zu iterieren und von da aus weiterzumachen. Und das hört sich so einfach an, ist in der Umsetzung unfassbar schwierig, aber gerade weil du das über 10 Jahre oder 15 Jahre machen musst, um eine richtig, richtig, richtig große Firma zu bauen. Aber ich wünsche dir einfach viel Erfolg dabei. Und es gibt hier auf dem Podcast noch Dutzende, eher hunderte andere Interviews, die relevant sein können, wenn du das vorhast. Deswegen schau nochmal durch. Lass dem Podcast auf jeden Fall ein Abo da, wenn er dir gefallen hat. Und wenn du jemanden kennst, für den diese Folge relevant sein kann, dann leite sie doch mal weiter und sprich eine Empfehlung aus. Vielen lieben Dank, dass du bis zum Ende gehört hast und bis zur nächsten Episode bei Unicorn Bakery. Bye, bye.