Von 8.000 auf 120 Millionen: Wie YFood den deutschen Retail eroberte - mit Noel Bollmann, YFood

Fabian Tausch:
[0:00] Diese Flaschen kennt heute fast jeder. Ob aus Social Media von zahlreichen Influencern, dem Auftritt bei Hülle der Löwen oder dem Supermarkt um die Ecke. YFood ist überall. Wen allerdings die wenigsten von euch kennen dürften, ist Noel Bollmann, einer der Mitgründer von YFood, der gemeinsam mit seinem Kumpel Benjamin vor über acht Jahren YFood gegründet und von der kleinen Idee zu neunstelligen, also mehr als 100 Millionen Euro Jahresumsatz gebracht hat.

Noel Bollmann:
[0:21] Und für uns hat sich da schon auch sehr herauskristallisiert, dass wir in der Kategorie einfach so das nächste große Ding, also das nächste Red Bull quasi aufbauen wollen. Warum kaufen die Leute Red Bull? Hast du ein Gefühl von, das ist Extremsport, das ist Freiheit?

Fabian Tausch:
[0:33] Noel spricht offen darüber, wie ein Vertrag über die ersten eine Million Flaschen, die im ersten Jahr gekauft werden müssen, sie fast um die Firma gebracht hat.

Noel Bollmann:
[0:40] Die ersten zwei, drei Monate haben wir so gut wie keine Flasche verkauft. Wir dachten, jetzt wird es skaliert. Aber es kam dann natürlich so, dass das überhaupt keinen interessiert hatte, wenn wir da unseren Imagefilm gezeigt hatten.

Fabian Tausch:
[0:49] Über die ersten Influencer-Kooperationen, wie sich Influencer-Marketing seitdem weiterentwickelt hat und warum die Höhle der Löwen der große Durchbruch für Y-Food war.

Noel Bollmann:
[0:57] Wir schauen nicht wirklich fern, deswegen kannte ich die Sendung eigentlich so gar nicht. Wurden wir November 2018 ausgestrahlt und das hat uns schon einen riesigen Boost damals gegeben. Man muss ja normalerweise Millionen zahlen, um so einen Brand-Awareness-Effekt zu bekommen, dass einen wirklich danach 5 Millionen Leute oder 4 Millionen Leute in Deutschland kennen.

Fabian Tausch:
[1:13] Und neben YFoods Geschichte gibt Nuell Einblicke, wie du dein Produkt im Einzelhandel platzierst, wie du heute Markenstrategie denken musst, um auf 100 Millionen wachsen zu können, wie du heute noch Performance-Marketing und Influencer-Marketing wirklich nachhaltig und erfolgreich skalieren kannst. Deswegen viel Spaß bei über 100 Minuten Deep Dive in YFoods Geschichte Noëls Learnings aus den letzten 8 Jahren. Du hörst Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch. Viel Spaß bei dieser Episode. 2017. Irgendwo zwischen Uniabschluss und der Suche nach der richtigen Idee stehen zwei BBLer vor einem simplen Problem. Keine Zeit und trotzdem auf der Suche nach etwas, was schnell, gesund und lecker ist. Noel Bollmann und Benjamin Kremer wühlen sich durch Businesspläne, iterieren durch verschiedenste Ideen und entscheiden sich dann, ihr eigenes Problem zu lösen. Keine Pulvershakes, kein aufwendiges Zubereiten, sondern einfach eine Flasche mit einem fertigen Getränk. Sechs Monate später halten sie den ersten Prototyp in ihrer Hand. Nur ein Geschmack, fragwürdige Optik, ich zitiere hier nur Noel, der gleich später nochmal zu Wort kommt, und trotzdem unterschreiben sie einen Deal über die Abnahme von eine Million Flaschen im ersten Jahr bei ihrem Produzenten. Ohne auch nur die leiseste Ahnung,

Noel Bollmann:
[2:31] Wie sie das schaffen sollen.

Fabian Tausch:
[2:33] Doch mit einer Mischung aus Naivität, unbändigem Hustle und ein paar Zufallsprodukten, von einem viralen Influencer-Video bis zur Höhle der Löwen, wird aus einer Lagerhalle voller Flaschen eine Marke, die heute in fast jedem Supermarktregal steht. In dieser Folge Unicorn Bakery erzählt Y-Food-Mitgründer Noel Bollmann, wie aus einem Zeitproblem die wohl bekannteste Food-Startup-Marke der letzten Jahre in Deutschland entstanden ist. Wenn du also wissen willst, warum hier alles andere als planbar war und wie YFood trotz der Niederlage in den ersten drei bis sechs Monaten, wo ein paar tausend Flaschen verkauft wurden, am Ende doch geschafft hat, eine Million Flaschen im ersten Jahr zu verkaufen, dann hör dir die Episode bis zum Ende an. Mein Name ist Fabian Tausch, du hast Unicorn Bakery. Hier kommt Noël Bollmann von YFood. Noël, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Noel Bollmann:
[3:27] Danke, dass du mich da hast.

Fabian Tausch:
[3:28] Jetzt müssen wir mal ganz kurz vorne ansetzen. Ich meine heute, ich gehe in irgendeinen Supermarkt, ich finde Y-Food, ich gucke online, ich kriege bestimmt auch immer mal wieder Werbung von Y-Food und komme da eigentlich gar nicht so richtig drum herum. Aber wenn wir mal zurückgehen, ihr habt ja 2017 angefangen. Und warum, wieso, weshalb war damals der Gedanke, wir gehen jetzt all in auf diese Idee und bauen jetzt diese Firma?

Noel Bollmann:
[3:51] Ja, damals hatten Benni und ich eigentlich beide so das Interesse, was zu gründen und waren sehr lange auch auf der Suche nach einer Idee. Und wir hatten damals eigentlich relativ viele Sachen uns angeschaut, immer wieder so ein bisschen reingefuchst als klassische BWLer und VWLer. Haben sie die Business Pläne geschrieben und immer wieder so gemerkt, das ist eigentlich nichts, was wir da gefunden haben. Und während der Zeit hatte ich dann eigentlich versucht, so ein bisschen mein eigenes Problem zu lösen. Also quasi viel recherchiert, wenig Zeit gehabt. Und wir hatten dann gesehen, eigentlich ist es die ganze Zeit schwierig, sich derweil auch gesund zu ernähren. Wir waren eigentlich die ganze Zeit eingespannt und hatten dann nach was gesucht, was eben schnell geht und was man sich quasi immer so zubereiten kann. Und ich hatte damals schon so gehört, es gibt so Pulver-Mahlzeiten, die irgendwie funktioniert und wollte es mal bestellen. Gab es aber damals in Deutschland auch gar nicht. Und wir hatten dann so ein bisschen auf der Idee selber mal rumgedacht, weil wir gemerkt haben, wenn wir das Problem haben, dann wird es ja da draußen auch noch andere geben, die das haben. Und haben dann überlegt, wie kann man eigentlich ein Produkt gestalten, was wirklich perfekt für uns gestaltet ist. Also nicht nur Pulver, sondern wirklich schon fertig angerührt, schmeckt auch noch und ist halt super kombinant. Und aus dieser Vision, das für uns selber zu machen, ist dann eben auch ein fertiges Produkt, also quasi unsere Trinkmahlzeit, was immer noch unser Hero-Produkt ist, entstanden. Und ja, Glück gehabt, damals auf den Markt gekommen und bemerkt, dass nicht nur wir das Problem haben, sondern eine ganze Menge andere Leute eben auch.

Fabian Tausch:
[5:11] Das sind jetzt, glaube ich, viele Schritte in eins gepackt. Wir haben die Idee bis hin zu, wir sind auf den Markt gekommen und haben gemerkt, andere haben das Problem auch. Ich glaube, um das mal greifen zu können, wie lange hat es denn gedauert von, hey, das ist uns eingefallen, das könnten wir machen, bis hin zu, wir haben das erste Mal wirklich ein Produkt an jemanden verkauft, den wir nicht kennen?

Noel Bollmann:
[5:30] Ich glaube, das waren ungefähr sechs Monate. Also wir sind damals wirklich, als wir die Idee hatten, hatten wir da, glaube ich, ein, zwei Wochen ein bisschen gebrainstormt, ob das wirklich die richtige Idee ist und hatten dann wirklich gesagt, okay, jetzt gehen wir all in. Und für uns damals war immer so ein innerer Zeitdruck, weil wir gemerkt haben, ah, wenn wir das jetzt nicht machen, also wir waren so davon überzeugt, dass diese Idee irgendwann kommen muss. Wenn wir das nicht machen, dann wird es irgendwann wer anders machen. Und dementsprechend haben wir wirklich alles gestreamlined, haben gesagt, okay, wie schnell kriegen wir das hin, wie schnell kriegen wir einen Produzenten, wie schnell kriegen wir die erste Rezeptur und haben das wirklich alles so gestreamlined, dass es unter einem halben Jahr gedauert hat, bis wir quasi von der Idee dann wirklich einen Prototypen, der fairerweise damals noch echt schlecht geschmeckt hatte, auch nur ein Flavor gewesen, sah auch wild aus damals, aber damals sie ist original, aber ist eigentlich dann so später Vanillesorte geworden, ja und hat dann quasi ein halbes Jahr gedauert, bis sich dann die erste Person erbarmt hat, quasi das Produkt, was damals so ausgesehen hat wie eigentlich eine Öldose, dann wirklich zu kaufen und von da aus ging es dann schnell weiter. Eine der wichtigsten Entscheidungen.

Fabian Tausch:
[6:33] Wenn man irgendwie was gründet, ist ja trotzdem, mit wem mache ich das? Deswegen einmal vorneweg die Frage, warum mit Benni, warum wusstet ihr, hey, wir müssen das zusammen machen?

Noel Bollmann:
[6:42] Also ich glaube, das war wirklich so wahrscheinlich auch einer der größten Glücksgriffe unseres Lebens wahrscheinlich, dass wir so ein bisschen genau in der Zeit so aufeinander getroffen sind. Wir hatten damals eine Situation, wo wir quasi ähnlich gedacht hatten und beide gleichzeitig was machen wollten. Beide gleichzeitig Zeit hatten, auch was zu machen und sehr offen gewesen sind. Deswegen ist es irgendwie zusammengekommen, sodass wir beide das machen konnten aus zeitlicher Sicht. Wir haben eben auch sehr schnell bemerkt, wir haben davor noch an einem anderen Projekt zusammengearbeitet, dass wir extrem gut uns verstehen im Sinne von, dass wir eine sehr klare gemeinsame Vision haben, wo wir hingehen wollen, aber eben auch sehr ähnliche Werte gehabt haben. Und ich glaube, das ist extrem wichtig, weil wir, also Benni und ich, man geht ja so nach acht Jahren schon auch eine gewisse Ehe ein, schon sehr bemerkt haben, wie gut wir miteinander, ja uns vertrauen, miteinander arbeiten können. Und deswegen war das, glaube ich, damals einerseits ein bisschen der Zufall, dass es zeitlich geklappt hat, aber sehr schnell eben auch von dem Projekt davor eben auch klar, dass wir sehr gut zusammenpassen als Gründerteam. Und ja, da hatten wir uns auch, glaube ich, nicht geirrt. Also wir machen uns jetzt schon seit fast acht Jahren zusammen und vertrauen uns da blind. Und ich glaube, das ist wirklich eine Grundvoraussetzung auch da, dass man ein Vertrauen in den anderen hat und dass man eben dann gemeinsam auch in eine Richtung arbeitet.

Fabian Tausch:
[8:05] Wenn jetzt jemand zu dir kommt und sagt, hey, ich laufe jetzt gerade los, ich suche gerade jemanden, mit dem ich zusammen gründen kann. Was würdest du sagen? Ist es wichtiger, dass die Person extrem gut ist in dem, was mir noch fehlt? Also zum Beispiel Expertise im Food-Bereich hat. Ist es wichtig, dass ich eine hohe Vertrauensbasis zu dieser Person habe? Wie wäge ich eigentlich ab? Weil es ist ja immer ein schmaler Grad. Worauf achte ich ultimativ?

Noel Bollmann:
[8:32] Also ich glaube, das ist eigentlich noch extremer als bei Mitarbeiterwahl. Und da ist es eigentlich schon, dass Character over Competence auf jeden Fall wichtig ist. Also die Leute können noch so gut sein, wenn man sich nicht gegenseitig vertraut oder in Politik alles mündet. Dann hat man da ein riesiges Problem, insbesondere wenn man eben langfristig was zusammen aufbauen will. Dementsprechend, glaube ich, kommt auf jeden Fall der Charakter und das Vertrauen, die gemeinsamen Werte, kommt auf jeden Fall zuerst. Und natürlich ist es wichtig, dass man auch jeder was Wichtiges mitbringt. Aber man muss auch fairerweise sagen, wir haben auch along the way überhaupt erst bemerkt, dass wir doch auch sehr komplementäre Skillsets hatten. Damals waren wir irgendwie beide klassische BWLer, die eigentlich nichts wirklich gekonnt haben, außer gedacht haben, dass sie irgendwie was konnten. Und dementsprechend war das damals eigentlich auch gar nicht so wirklich klar, dass wir so verschiedene Skillsets haben, die wir auch mitgebracht haben. Ich glaube, das Wichtige war, wir waren beide sehr motiviert. Wir hatten beide Lust richtig durchzustarten und dementsprechend haben wir uns along the way eigentlich alles selber beigebracht. Das ist sicherlich nochmal ein bisschen was anderes, wenn man jetzt was Höchspezialisiertes macht, wenn man jetzt irgendwie ein AI-Startup braucht, dann braucht man wahrscheinlich auch jemanden, der sich in dem Bereich besonders gut auskennt. Da bringt es wahrscheinlich nichts, wenn man einfach nur zwei BWLer zusammensetzt, aber im Groben, wenn man von der Hierarchie sieht, würde ich ganz, ganz klar sagen Character over Competence. Und ich glaube, das ist dann nicht nur bei der Wahl vom Geschäftspartner, sondern eben auch später bei den Mitarbeitern ein ganz guter Rat.

Fabian Tausch:
[9:59] Ich finde es ein bisschen spannend, weil wahrscheinlich ist es so das typische Phänomen von den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen, weil ich würde sagen, auch für das, was ihr mit YFood gemacht habt, braucht es doch ein bisschen Spezialisierung und man lernt das ja dann über die Zeit. Die Frage, die ich mir da aber stelle, weil du vorhin auch gesagt hast, hey, wir haben dann überlegt, mit wem können wir das machen, mit wem können wir das produzieren. Wie habt ihr darüber nachgedacht zwischen, was ist die Wertschöpfung, die wir selber liefern versus was können wir mit Partnern zusammen machen, weil wir wissen, die können das vielleicht besser als wir, gerade in der frühen Phase?

Noel Bollmann:
[10:25] Also auf unseren Investor-Pitches sah das natürlich immer super sophisticated aus, dass wir uns da genau Gedanken gemacht haben, aber wir sind damals einfach losgelaufen und haben halt einfach das gemacht, was halt funktioniert hatte. Und damals konnten wir auch, wir hatten ja keine Expertise auch im Lebensmittelbereich, wir konnten das gar nicht alles aufbauen, diese ganzen spezialisierten Instrumente, die dafür auch notwendig sind, dafür hatten wir auch gar kein Kapital. Also wir sind da schon mit sehr wenig Geld auch eigentlich losgestartet damals. Und dementsprechend blieb uns damals eigentlich nicht so wirklich eine andere Wahl, als zu sagen, wir müssen mit einem externen Partner zusammenarbeiten, vor allem was Produktion und Logistik angeht. Ich glaube, später haben wir uns das dann so ein bisschen backwards rationalized und haben gesagt, okay, stick to your core competencies und haben da eben dann gesagt, okay, wir sind eigentlich Marketing, Vertrieb und Produktentwicklung. Das ist das, was wir wirklich können müssen und den Rest sourcen wir so ein bisschen aus. Das ist zum großen Teil jetzt weiterhin auch irgendwie so geblieben, aber ganz am Anfang war es eher Improvisieren und halt das, was möglich ist zu tun und vor allem alles möglichst lehnen und ohne großen CapEx aufzubauen, weil das Geld hatten wir bis zu unserer ersten Finanzierungsrunde nicht.

Fabian Tausch:
[11:30] Wann habt ihr die erste Finanzierungsrunde gemacht, dass man es zeitlich einordnen kann?

Noel Bollmann:
[11:33] Es war dann so Anfang 2019, da ist dann ein VC bei uns eingestiegen. 5-Seasons Ventures heißen die. Und das war dann das erste Mal, dass wir quasi nicht jeden Monat bangen mussten, dass wir irgendwie unsere Lieferanten bezahlen mussten und damals auch sehr viel auf das Gutdünken unserer Zulieferer vertrauen mussten, dass wir die Zahlungsziele doch ziemlich ausreißen konnten, weil wir einfach das Geld sonst nicht gehabt hätten. Das war dann quasi so das erste Mal, dass wir auch ein bisschen durchatmen konnten und mal ein siebenstelliger Betrag eben auch auf das Konto lag.

Fabian Tausch:
[12:03] Das heißt, zu Beginn habt ihr aus eigener Tasche alles mit vorfinanziert und dann aus den ersten Umsätzen?

Noel Bollmann:
[12:09] Genau, wir hatten es aus eigener Tasche finanziert, bloß wir haben versucht damals relativ Cashflow optimiert, alles zu tun. Also es war ja 2017, 2018, das war ja noch eine Zeit, wo die goldene Zeit auch das D2C ist. Das heißt, wir hatten da schon auch relativ schnell unser Geld immer wieder reinbekommen. Wir haben ja im D2C damals eigentlich auch angefangen und dementsprechend wussten wir immer relativ schnell, wenn wir ein Euro ausgeben, wie schnell der wieder bei uns hinkommt. Und damals hatte, weil wir auch zu Beginn natürlich sehr klein für unseren Produzenten waren, hat der uns da auch mit nicht zu sehr pochen auf den Zahlungszielen, quasi auch unterstützt. Und ich glaube, das waren so ein bisschen die zwei Sachen. Einerseits selber unsere ganzen Ersparnisse reingemacht, ein bisschen unsere Eltern noch mal ein bisschen Darlehen gegeben. Und ansonsten mussten wir halt gucken, dass wir über gute Zahlungsziele und schnell unser Geld online wieder reinbekommen, quasi am Ende des Monats nie unter Null gelandet sind.

Fabian Tausch:
[13:01] Kannst du dich noch erinnern, wie viel die erste Charge war, die ihr bestellt habt, nachdem ihr diesen ersten Prototypen hattet, wo ihr sagt, okay, der schmeckt gut genug, von dem können wir mehr produzieren?

Noel Bollmann:
[13:09] Wir haben damals, ich glaube, 8000 Flaschen produziert, aber das war damals so ein sogenannter GTV, also großtechnischer Versuch. Normalerweise sind solche GTVs eigentlich Produktionen, die man macht, anguckt, ob das funktioniert und dann werden die wieder vernichtet. Wir hatten damals aber nicht das Geld, um das vernichten zu lassen und haben dann nachgefragt, ob wir das nicht auch bestiefen dürfen, weil wir damit eben auch schon unsere Färbematerialien drehen wollten, etc. Die Wahrheit war aber, wir mussten das machen, weil wir überhaupt gar nicht das Geld gehabt hätten, um direkt normal zu produzieren. Deswegen hatten wir auch eben nur einen Flavor produziert und haben eben auch nur diese 7.000, 8.000 Flaschen eben produziert. Und mit denen ging es dann eben los und daraus konnten wir dann Step by Step, ich glaube, die Chargen wurden dann deutlich größer. Also ich weiß es auch nicht mehr, 50.000 Flaschen, 30.000, die wir ganz am Anfang mal abnehmen mussten. Das wurde dann schnell auch größer, aber wir haben uns dann da so ein bisschen so lang gehangelt eigentlich am Anfang.

Fabian Tausch:
[14:03] Das heißt, die erste Charge, wenn wir sagen, 8.000 Flaschen sind wahrscheinlich zwischen 10.000 und 20.000 Euro gewesen für die erste Charge. Oder war das damals, weil es kleinere Stückzahlen waren für so einen Händler, auch dann dementsprechend teurer pro Flasche?

Noel Bollmann:
[14:13] Das wird damals schon ein bisschen teurer gewesen sein. Ich glaube, das war ja nicht so das Problem. unser Problem war, vor allem, dass wir vertraglich unterschreiben mussten, im ersten Jahr eine Million Flaschen abzunehmen. Das wäre natürlich, wenn wir das nicht direkt zum Laufen gebracht hätten. So ist Todesurteil auch für die Firma gewesen, wenn wir eine halbe Million Flaschen auch nur abgenommen hätten. Das war aber so damals, würde ich sagen, unsere junge Naivität, dass wir da sehr dran geglaubt haben, dass so eine Million Flaschen ja in so einem Jahr schnell weg zu verkaufen waren. Die Realität hat dann zwar schnell eingesetzt, sodass es doch nicht so einfach war, aber ich glaube, so damals hat uns da so unsere Naivität auch vor oder einfach dahingetrieben, dass wir gesagt haben, gar kein Problem, unterschreiben wir, machen wir jetzt.

Fabian Tausch:
[14:52] War das dann so eine Sache von, haben wir unterschrieben, wir knacken das jetzt irgendwie und selbst wenn wir irgendwie vielleicht 100.000 Flaschen mit ins nächste Jahr nehmen oder war das so ein Ding von, holy shit, das wird richtig, richtig hart und wir wissen gar nicht, ob wir da hinkommen?

Noel Bollmann:
[15:06] Ja, also ich glaube, wir waren halt sehr in einem Tunnelblick und dementsprechend war uns schon die Konsequenz bewusst, dass wenn wir die nicht abgenommen hätten, dass da irgendwie eine große Strafe bei uns eingetrudelt wäre, die wir wahrscheinlich auch nicht hätten bezahlen müssen. Deswegen wäre vielleicht die Konsequenz auch gewesen, sich dann mit einem Hersteller hinzusetzen, das irgendwie richtig zu organisieren. Aber wir hatten damals halt nicht so wirklich auf das Negative gehört, sondern einfach nur die Vision, wir wollen das jetzt machen, wir wollen schnell sein, wir wollen das durchdrücken. Und dementsprechend war eine Million einfach entweder funktioniert oder es funktioniert halt nicht. Und wenn es funktioniert, dann wird die Million schon auch kommen. Und es ist dann zum Glück ja auch am Schluss so gekommen, dass wir dann im ersten Jahr auch deutlich über eine Million abgenommen haben.

Fabian Tausch:
[15:44] Was würdest du sagen, war der Punkt, warum das funktioniert hat, dass ihr im ersten Jahr über eine Million verkauft habt?

Noel Bollmann:
[15:51] Dass es keine Alternative dazu gab. Also wir hatten damals auch fairerweise, ich glaube die ersten zwei, drei Mulatte haben wir so gut wie keine Flasche verkauft. Also wir sind damals gestartet, voller Confidence, haben dann irgendeinen Film gedreht, also super cheesy damals so für Facebook-Werbung. Also wir hatten in der Drohnen-Shot sind wir über den Starnberger See geflogen und all so ein Zeug. Also das ist halt eigentlich eher für so ein HR-Video hätte es vielleicht irgendwie was gebracht, aber jetzt nicht wirklich als Performance-Clip.

Noel Bollmann:
[16:18] Dann haben wir dann aber online gestellt auf einer Seite, die wir irgendwie innerhalb von vier Tagen mit Acht und Krach zusammengesetzt haben und dachten, jetzt wird es skaliert. Aber es kam natürlich so, dass das überhaupt keinen interessiert hatte, wenn wir da unseren Imagefilm gezeigt hatten. Und das waren dann schon die ersten zwei, drei Monate eine Durststrecke, wo wir eher versucht haben zu hustlen, mal links, mal rechts, auf Reddit mal was zu posten, zu sagen, hey, hier habt ihr das schon gehört, mal zu gucken, ob ein kleiner PR-Beitrag über uns kommen wird. Also wirklich sehr gehustelt, wo eigentlich wenig mal rumgekommen ist, auch am Anfang. Und dann war eigentlich so ein bisschen der Durchbruch, dass wir so nach, ich würde sagen, so drei Monaten mal wirklich alles unter die Lupe genommen hatten, was in unserem Funnel eigentlich nicht funktioniert hat. Also einerseits ein Flavor war jetzt nicht besonders gut. Das sah auch, unsere Dose, die eh schon nicht gut aussah, war auch nicht besonders appetitlich inszeniert auf der Webseite. Wir haben uns dann mal genau angeschaut, wie unsere Werbeclips gewesen sind. Wie gesagt, dieser Zwei-Minuten-Clip, den hat niemand interessiert und haben dann mal, glaube ich, heute nimmt man das irgendwie Hooks, aber wir hatten damals einfach gesagt, Okay, wir müssen wahrscheinlich die Leute irgendwie begeistern und haben dann für 300 Euro eine Animation gemacht, wo irgendwie alle Werbe oder alle Artikel, die über uns oder über irgendwas, was so ähnlich war wie uns, reingeflogen ist und dann quasi...

Noel Bollmann:
[17:33] Über dieses Startup redet jeder in Deutschland, hat natürlich niemand über uns geredet, aber das war quasi so der Hook, der dann zum ersten Mal funktioniert hat. Und von da aus, wo wir dann gesehen haben, okay, wir werfen ein bisschen Geld drauf auf der einen Seite und auf der anderen Seite kommt mehr Geld wieder raus, hatten wir dann, glaube ich, so die Confidence gewonnen, okay.

Noel Bollmann:
[17:49] Am ganzen Performance-Marketing-Channel, das kann funktionieren, wenn man es richtig macht und da eben Double-Down und dann auch schnell, auch durch, würde ich sagen, den Lucky-Shot bemerkt, dass auch das Influencer-Marketing für uns gut funktioniert hat. Also damals, das war 2018, hatte auch noch niemand so wirklich Influencer-Marketing auf dem Schirm und ich hatte da damals einen Influencer, der auf YouTube so Truckdriver-Videos gemacht hat, hatte ich mal ein kostenloses Paket hingeschickt und gesagt, hier, probier das doch mal aus, kannst du auch behalten und alles. Und da haben wir dann über das Wochenende, glaube ich, 20.000 Umsatz gemacht, dafür, dass wir halt wahrscheinlich irgendwie ein paar Euro waren, also der Rohr ist darauf auf jeden Fall gar nicht so schlecht. Und das war also das zweite Mal, als wir merkt haben, okay, wir probieren was aus, klein, das funktioniert und jetzt skalieren wir das. Und dann hatten wir so ein bisschen unsere zwei Standbeine, die uns, glaube ich, so den ersten Boost gegeben haben und dann später im ersten Jahr dann auch so die ersten Retail-Lieferungen, die dann auch unerwartet doch ein ziemlich großes Volumen hatte. Das hat dann so ein bisschen zu beigetragen, dass wir vor zwei, drei Monaten, wo uns schon der Arsch auf Grundreiß gegangen ist, dann sehr confident gewesen sind, dass wir das skaliert bekommen. Und dann kam auch noch Höhle Löwen und alles. Und ich glaube, die ganzen Sachen, die haben dann irgendwann zu den Hockey-Stick geführt.

Fabian Tausch:
[19:05] Habt ihr, weil du vorhin gesagt hast, hey, wir haben dann irgendwann einen Venture Capital Investor mit reingenommen, in dem Fall Five Seasons, habt ihr vorher schon versucht, Gelder von Investoren zu nehmen oder habt ihr gesagt, nee, wir machen das erstmal alleine, weil wir glauben, dass wir so erstmal herausfinden, was funktioniert und wollen dann Öl ins Feuer gießen mit mehr Geld?

Noel Bollmann:
[19:21] Also ich glaube, ganz zu Beginn war sicherlich auch ein bisschen Confusion darüber, so wie wird das alles aufgebaut. Wir hatten ja auch noch keine Ahnung darüber, wie man eine Organisation aufbaut und dachten eigentlich wahrscheinlich, skaliert man das einfach so ein bisschen. Man muss einfach jeden Tag ein bisschen mehr Geld auf Meter drauf machen, dann wird es schon skalieren. Wir haben dann aber relativ schnell auch bemerkt, wie komplex doch alles möglich wird, weil man sich doch um Operations kümmern muss. Wie kommt das Produkt zum Händler? Irgendwer muss sich um die Händler kümmern. Irgendwer muss auch konstant die Influencer anschreiben und so. Hat sich das halt schnell bemerkt, okay, das braucht schon einiges an Leute und auch einiges an Kapital. Und wir hatten da schon sehr schnell bemerkt, dass wir mit der Idee...

Noel Bollmann:
[20:03] Eine riesige Chance haben, weil wir wirklich zum richtigen Zeit am richtigen Ort mit dem richtigen Produkt gewesen sind und wir total davon überzeugt war, dass es mal eine Milliardenkategorie werden wird und wir die Pioniere in dem Segment mit gewesen sind und dementsprechend war für uns klar, wir wollen da schnell sein, weil das schon ein Markt sein wird, wo andere auch drauf springen werden, wo es sicherlich irgendwie global viel Konkurrenz geben wird irgendwann mal und dementsprechend war es für uns super wichtig zu sagen, wir sind da schnell, Wir wollen da der dominante Player in dem Bereich werden und dementsprechend war dann auch relativ schnell klar, dass es ohne externes Kapital gar nicht geht. Also dieses ganze Bootstrappen, das hat bis zu einem gewissen Teil funktioniert, aber wir mussten die ganze Zeit irgendwie die Euros zusammenhalten und irgendwann, das war so eine Woche vor Closing mit Five Seasons eben damals, hatte dann eben auch unser Hersteller angerufen und gesagt, das ist alles irgendwie fine. Dass wir ein bisschen netter zu euch waren, aber hier im Vertrag steht, dass ihr Vorkasse zahlen müsst und das war dann so der Zeitpunkt, wo wir wirklich gesagt haben, okay.

Noel Bollmann:
[21:12] Das muss jetzt durch, weil ansonsten kriegen wir selbst unsere Operations nicht mehr skaliert und es ist zu dem Zeitpunkt alles sehr im Wachstumsmodus überall gewesen und für uns so war es sehr früh klar und das ist glaube ich auch so, was ich vorhin gesagt habe, man muss als Kunderteam glaube ich auch eine ähnliche Vision haben, für uns war beide klar, wir wollen es groß machen und dafür und wir wollen schnell sein und dafür hat es einfach Kapital gebraucht und deswegen haben wir das dann eben mit Five Seasons gemacht, auch wenn man fairerweise sagen muss, dass Five Seasons uns damals angeschrieben hat und dementsprechend das ganze Thema wahrscheinlich ein bisschen schneller gemacht haben, als wir es sonst damals getan hätten.

Fabian Tausch:
[21:48] Also ihr habt gar nicht so diesen Erfahrungswert von, wir haben mit Hunderten gesprochen und alle haben Nein gesagt und wir mussten diesen einen finden.

Noel Bollmann:
[21:56] Oder hattet ihr das im Vorfeld und habt dann irgendwann gesagt.

Fabian Tausch:
[21:59] Okay, jetzt warten wir mal und dann kamen Five Seasons und ja.

Noel Bollmann:
[22:02] Wir waren damals, das war gerade eben Ende 2018, da wurden wir gerade bei Höhle Löwen aufgestrahlt und das war so in diesem ganzen hektischen Umfeld, haben wir dann eben eine Mail bekommen. Ich glaube, die haben sogar versucht, uns zwei, dreimal anzuschreiben und wir haben das, glaube ich, irgendwie ignoriert bis dahin und irgendwann mal aus dem Spam-Ordner gefischt.

Noel Bollmann:
[22:20] Und das war so ein Zeitpunkt, wo sehr viel eigentlich auf, wir müssen Hülle Löwen überleben, also weil das ist schon eine große Herausforderung mit dem ganzen Traffic und mit der ganzen Logistik dahinter, die ganzen Retailer aufschreiben und das war so ein bisschen für uns so Survival-Modus, wir müssen jetzt irgendwie durch Hülle Löwen durchkommen und wahrscheinlich wäre das für uns danach der nächste Schritt gewesen, dass wir auf Brautschau ein bisschen gehen. Wir hatten davor schon immer wieder so sporadisch mit ein paar VCs auch geredet, Und das ist so ein bisschen so die üblichen, die man halt auch damals schon irgendwie im deutschen Startup-Bereich gehört hat, gerade so die ein bisschen auch auf Food geschaut hat. Aber das war Five Seasons, für die Sie es nicht wissen, ist ein spezialisierter VC-Fund-Lebensmittelbereich. Und für die war das natürlich ein gefundenes Fressen, da bei uns rein zu investieren, weil wir natürlich perfekt in deren Investment-These reingepasst haben. Und dementsprechend waren die damals sehr vehement, uns dazu zu überzeugen, dass es doch eine gute Idee ist, mit ihnen reinzugehen. Und deswegen muss man sagen, ist unsere Series A wahrscheinlich sehr smooth abgelaufen. Klar musste man da auch irgendwie verhandeln und wir haben dann irgendwie nochmal mit ein paar anderen von uns davor nochmal reaktiviert, aber es hat von Anfang an mit den zwei Partnern total geklickt. Also wir haben uns da persönlich sehr gut verstanden. Der Deal war gut, das ging irgendwie alles schnell und dann war für uns da gar nicht mehr die Notwendigkeit groß, einen Finanzierungsprozess zu machen, sondern zu sagen, das setzen wir jetzt so um.

Fabian Tausch:
[23:49] Wir müssen nochmal einen Schritt zurück, weil du Hülle der Löwen gerade nochmal angesprochen hast und da wollte ich eh drauf eingehen. Ich meine, ihr habt viel Performance-Marketing gemacht und dann kam Influencer dazu. Das Influencer ist ja quasi schon mal der erste Kanal, der dann auch irgendwie über die Zeit Brand aufbaut, auch wenn ihr ihn sehr Return-on-Invest getrieben habt und gesagt habt, okay, da wollen wir schon gucken, dass dementsprechend natürlich nicht nur Brand entsteht, sondern auch Geld wieder zurückkommt, weil sonst funktioniert das nicht. Dann kommt irgendwie Hülle der Löwen. Und so wie ich es jetzt bisher bei Freunden wahrgenommen habe, deren Firmen dort waren, ist es okay. Du gehst da hin, die nehmen einige Pitches nacheinander hinten weg auf und du erfährst erst kurz vorher, ob du drankommst. Die Chance, dass du drankommst, ist natürlich drastisch höher, wenn du einen Deal bekommst. Dementsprechend das dann schon nochmal ein Teil, aber du weißt nicht zwangsläufig vorher, wann du ausgestrahlt wirst. Du musst irgendwie trotzdem vorbereiten auf, also du kriegst es eher Short Notice, wann bist du dran. und dann musst du irgendwie, gerade in so einem Projekt wie bei euch, wo ihr halt dann wirklich physische Güter auch irgendwo habt, musst du gucken, dass alles da ist. Nimm uns mal mit so in dieses Wie kam es zur Höhle der Löwen? Dann auch, wie war das dort und was ist danach passiert zwischen Aufnahme und Ausstrahlung, weil da ja schon trotzdem eine gewisse, ich sag mal Unsicherheit, wann, wie, wo, was, wie bereitet, wann das vor eigentlich entsteht.

Noel Bollmann:
[25:02] Ja, also auch zur Höhle Löwen kam ja eigentlich eher zufällig. Ich schaue nicht wirklich fern, deswegen kannte ich die Sendung eigentlich so gar nicht. Auch Benni hatte, glaube ich, so ein bisschen davon gehört. Aber wir haben natürlich mit sehr vielen Leuten darüber geredet, dass wir jetzt einen Foodstar Lab gegründet haben. und jeder Zweite, mit dem wir geredet haben, haben gesagt, ach, wart ihr schon bei Höhle Löwen? Und weil das so ein bisschen die größte Reaktion der Leute gewesen ist, haben wir uns damit mal kurz beschäftigt, aber haben eigentlich de facto nur mal eine Bewerbung online ausgefüllt und mal geguckt und ja, dann kamen da irgendwie zwei, drei Wochen später, kam eben zurück, ihr seid in der nächsten Runde, finden wir spannend, nehmt doch mal ein bisschen was für uns auf, dass ihr eben auch sehen könnt, könnt ihr vor der Kamera ein bisschen agieren. Dann haben wir uns da ins Office gestellt, Wir haben da quasi ein paar Fragen beantwortet, die sie uns quasi vorgegeben haben. Ja, wir sind, was wir machen, wo wir hinwollen. Und das diente dann bisher eigentlich mehr in der Entertainment als in der Investmentshow. Deswegen galt es natürlich mehr zu gucken. Kann man uns auch nutzen, um da irgendwas vor der Kamera eben aus uns rauszuholen. Das hat dann auch gepasst. Dann gab es noch irgendwie einige Fragen hinterher. Und dann war relativ schnell, okay, ihr könnt gerne vorbeikommen.

Noel Bollmann:
[26:10] Habt ihr Zeit in zwei Wochen? Also das war wirklich super short notice. Das war Anfang des Jahres 2018 und so im Januar. Und dann meinten sie, okay, im Februar kommt schnell vorbei. Und wir so, okay, dann muss ich mir das zum ersten Mal überhaupt anschauen, so was Höhe der Löwen eigentlich genau ist. Das war das erste Mal, dass ich überhaupt mal in der, wie so eine Sendung überhaupt angeschaut habe und dann doch schnell bemerkt habe, weil wir das so ein bisschen on the side gemacht haben, hey, das ist ja wirklich ein großes Ding. Also irgendwie vier Millionen Leute haben sich das zu dem Zeitpunkt angeschaut. Und da haben wir gesagt, okay, das ist wirklich eine große Opportunity, wenn de facto 5% von Deutschland uns danach kennt, wahrscheinlich auch ordentlich die Online-Sales antreiben wird. Also damals waren wir noch nur ein Online-Business und dann haben wir gesagt, wir gehen da hin. Natürlich an dem Tag total der Aufregung, man kommt da rein, das ist schon 20 verschiedene Kameras aus jedem Winkel und 50 Scheinwerfer an und dann pitcht man eben so seine Idee. Und damals muss man sagen, wir waren damals ja erst vier Monate so auf dem Markt.

Fabian Tausch:
[27:06] Das heißt, nachdem ihr gesehen habt, okay, die ersten Sachen funktionieren überhaupt ein bisschen.

Noel Bollmann:
[27:10] Genau, das war zu dem Zeitpunkt, hatten wir kaum Umsatz. Also wir konnten da dann 30.000 Euro Umsatz vorweisen. Wir waren dann ganz froh, weil irgendjemand aus Norwegen vier Paletten haben wollte. Und wir gesagt haben, okay, super, das sind jetzt nochmal irgendwie, nochmal 8.000 Euro Umsatz oder was auch immer wir damals dafür verlangt hatten. Und ja, es war eigentlich kein Business wirklich da. Aber für die ging es ja auch eher um den Entertainment-Faktor. Und wir sind halt da hingegangen und haben halt irgendwie erzählt von der großen Vision, was wir da alles machen wollen und hatten dann tatsächlich das Glück, dass drei von den Löwen auch investieren wollte. Ich glaube, einer konnte nicht investieren, weil er eine...

Noel Bollmann:
[27:49] Oder ein bisschen konkurrierendes Unternehmen investiert war und hatten dann eben drei Offers damals und haben uns damals eben für den Frank entschieden.

Noel Bollmann:
[27:57] Dass er bei uns investiert und das hat uns natürlich schon auch sehr geholfen, dass es natürlich eine gewiss erhöhte Sicherheit hinten raus auch gibt, dass man ausgestrahlt wird, weil das natürlich nochmal einen bisschen größeren Entertainment-Faktor dahinter hat, wenn ein Deal zustande kommt, man irgendwie eine Success-Story auch feiern kann. Aber es hat damals tatsächlich von Februar 2018 bis November 2018 gedauert, von Aufnahme bis Ausstrahlung und dazwischen hing man dann schon auch ein bisschen im Limbo. Also man dachte schon, dass es passiert und konnte schon ein bisschen teasern bei den Retailern. hey, vielleicht kommt da irgendwas, können noch nicht genau sagen was, aber ich würde euch mal empfehlen, uns vielleicht aufs Lager zu nehmen zu dem Zeitpunkt. Aber ob wir dann wirklich ausgestrahlt wurden, wurde dann ein, zwei Wochen vorher sicher. Und dann waren es schon auch ein, zwei Wochen, wo man dann wirklich alles gucken musste, dass der Shop alles gestanden hat, alles so umgebaut, dass wirklich minimalst viel schief gehen kann auf dem Store, also Shopify-Store quasi, und nur einen Funnel reingebaut, da nur drei Produkte rein, also wirklich as simple as it gets, damit eben die Server nicht zusammenbrechen oder irgendwelche Apps zusammenbrechen oder irgendwas passiert. Und ja, dann wurden wir November 2018 ausgestrahlt und das hat uns schon einen riesigen Boost damals gegeben. Also einerseits, man muss ja normalerweise Millionen zahlen, um so einen Brand-Awareness-Effekt zu bekommen, dass einen wirklich danach fünf Millionen Leute oder vier Millionen Leute in Deutschland kennen und ja nicht nur das Produkt kennen, sondern auch eine gewisse emotionale Connection mit den Gründern.

Fabian Tausch:
[29:27] 10, 20, 30 Minuten angucken, was da wirklich dazugehört.

Noel Bollmann:
[29:31] Das ist ja eine enorme Brand Value, der dahinter entsteht. Für uns war das damals, ich glaube, das wurde uns dann später erst so ein bisschen bewusst, so diese underlying Brand Value auch von Unternehmen.

Noel Bollmann:
[29:41] Brand Recognition, der dann dadurch entstanden ist, oder Brand Awareness, die dann auch dadurch entstanden ist, für uns war eher so der, was damals halt noch so in unserem Top of our Mind war, das ganze Thema Direct Sales und wie viel können wir dadurch irgendwie mehr gerade im Retail reinstellen, also quasi wie viel kam direkt dadurch über die Webseite hin, was waren so die Longtail-Effekte danach, dass die Leute uns dann irgendwie die Kacks natürlich extrem runtergegangen sind danach, weil die Leute natürlich uns auch gekannt haben. Und wenn wir das bekannt aus Höher-Löwen-Logo neben unsere Ads gesetzt haben, dass alles irgendwie besser funktioniert hat, das quasi so auf der einen Seite und auf der anderen Seite eben auch beschleunigte Sales im Retail, indem wir halt schneller Listings bekommen haben und quasi die auch gerne mal das Lager voll gemacht haben. Also so ein bisschen so der Kurz vor Vollendung der Verhandlungen quasi, dass immer noch so ein Bonus gewesen ist, der dann eben den Retailer schon gesagt hat, okay, ich gebe dem jetzt mal eine Chance und die zwei Effekte waren eigentlich damals für uns eher das, wo wir drauf geguckt haben, weil für uns war alles nur Sales, Sales, Sales, wie kriegen wir irgendwie den Umsatz nach oben, aber ich glaube, den Effekt, dass einen so viele Leute dann gekannt haben und man so ein bisschen dieses Hörder Löwen-Batch mit sich rumgeschleppt hat, das haben wir dann überhaupt erst später bemerkt, wie viele Türen eines auch weiterhin geöffnet hat und wie viel, ja Grundrauschendes quasi verursacht hat, das uns da sicherlich auch noch die nächsten ein, zwei Jahre weitergeholfen hat.

Fabian Tausch:
[31:01] Du hast gerade gesagt, damals schon die ganzen Retail-Verhandlungen. Man muss ja sagen, ihr hattet zu dem Zeitpunkt, wo es losging, Tülle der Löwen zur Aufnahme, hast du gesagt, irgendwie so zwischen 30.000 und 40.000 Euro Umsatz mit diesen zwei Paletten, die noch dazu kamen und so. Und dann in der Vorbereitung auf die Ausstrahlung bis dahin, weil ihr ein laufendes Business hattet, wart ihr dann wahrscheinlich auch schon im Retail, oder? Das war ja wahrscheinlich nicht bei Aufzeichnungen, sondern wahrscheinlich dann mit dem Momentum danach, dass ihr damit besser reingerutscht seid, oder?

Noel Bollmann:
[31:26] Genau, das waren tatsächlich, waren ein bisschen unabhängig voneinander. Wir hatten damals, der Chefeinkäufer von der Rewe West hat uns damals angeschrieben, also Shoutout an ihn, dass er uns so frühe Chance gegeben hat. Und der hatte eine, oder ich glaube sein Sohn hatte sogar irgendwie eine Online-Werbung von uns gesehen und dann uns eben angeschrieben. Und damals hatten wir das gar nicht so ernst genommen, weil für uns, wir waren halt irgendwie, ja, cool kids on the block, die haben halt irgendwie online gemacht. Und dementsprechend haben wir uns halt irgendwie auch als digitales Foodtech-Startup damals irgendwie so gesehen und hatten irgendwie den ganzen Retail gar nicht auf dem Schirm. Für uns war das so ein bisschen so, ja, keine Ahnung, wir machen so unser Ding digital und das ist so eine andere Welt. Und haben deswegen, als wir eine Anfrage bekommen haben, auch zuerst da gar nicht wirklich so positiv drauf reagiert, sondern für uns war das so, ja, nee, was wollen wir jetzt irgendwie mit Retail? Machen, wir wollen uns fokussieren, haben immer gesagt Fokus, Fokus, Fokus, wir machen jetzt irgendwie unser Online-Geschäft und Hat es euch eingefallen.

Fabian Tausch:
[32:21] Dass ihr eine Million Flaschen verkaufen müsst und wart so, shit, wir sollten es doch machen.

Noel Bollmann:
[32:24] Ja, so ungefähr. Und tatsächlich musste er uns ein bisschen zu unserem Glück zwingen und hat gesagt, kommt doch mal vorbei, wir hören uns das mal an. Dann sind wir da eben auch hingefahren, haben davor mit jemandem, der so ein bisschen Ahnung von, aus dem Retail eben auch hatte, eben auch hingesetzt und der hat uns mal das Game so ein bisschen erklärt, was man eben auch alles falsch machen kann dabei, also quasi gerade am Anfang irgendwie den falschen Preispunkt setzen, was einen hintenrum natürlich irgendwie für ewig nachjagen wird, irgendwie gucken, dass wichtige Sachen, die Zahlungsziele, alles das geregelt ist, dass man es eben von Anfang an sauber aufsetzt, weil alles, was man ganz am Anfang verliert, das kriegt man hinten quasi nie wieder gefixt.

Fabian Tausch:
[33:01] Zum Beispiel auch bei Finanzierungsrunden, wenn du mit Investoren einmal was reinschreibst, das kriegst du nicht mehr aus dem Vertrag. Total. So, und dann wollen alle, die danach kommen, eigentlich nur noch bessere Konditionen. Und es ist spannend, dass es diese Parallele eigentlich gibt, dass du dir immer, wenn du irgendwas das erste Mal aufsetzt, wirklich Gedanken machen musst, will ich das jetzt festschreiben, weil daran wird sich orientiert werden.

Noel Bollmann:
[33:19] Ja, ich glaube auch Parallele, wahrscheinlich auch zu unserer Series A, dass wir auch bei unserer Series A erstmal gar nicht reagiert haben auf die Anfragen und so ein bisschen, glaube ich, da auch gespielt haben. Wir brauchen das nicht, wir sind eh irgendwie Cash Generator, was vielleicht jetzt irgendwie ein bisschen Stretch war, die Aussage. Also wir sind irgendwie auf einer Null gelaufen, aber dementsprechend da wahrscheinlich da eine Konfidenz auch gehabt für unsere Series A, einfach daraus, dass wir vielleicht am Anfang auch nicht so direkt drauf reagiert haben. Glücklicherweise, also das war jetzt nicht part of the strategy eigentlich und uns dann eben auch ganz so aufgestellt haben, dass wir es halt nicht unbedingt brauchen auch und so haben wir es glaube ich auch beim Retail gemacht, weil normalerweise hast du ja schon eigentlich die umgekehrte Situation, die Retail Spaces, die sind sehr limitiert, sehr viele Leute wollen da rein, gerade Startups sind angewiesen darauf, dass der Retail einem eine Chance gibt und ist dann so ein bisschen in der, Bitstellerstellung und Und das konnten wir damit umgehen, dass wir damals auch wieder vielleicht naiverweise gar nicht verstanden haben, wie groß der Retail gewesen ist und eben auch gesagt haben, wir machen es aber halt zu unseren Bedingungen. Und ja, dann hatten wir quasi so unseren ersten Deal geclosed mit der Rewe damals eben.

Noel Bollmann:
[34:34] Die erste Bestellung dann reinbekommen und haben dann bemerkt, oh, das ist doch ein ganz guter Batzen, der da weggekommen ist. Also wir reden dann halt nicht mehr nur über 50 Euro Bestellwert, sondern man redet dann halt irgendwie über Palettenweise, die dann gekommen sind oder irgendwie Lasterweise. Und das war dann für uns schon auch so eye-opening, dass wir gesagt haben, oh, okay, da ist wirklich Musik drin und es war ja nur eine Region von einem Retailer, ohne dass wir überhaupt auch schon eine Distribution oder überhaupt einen Demand hatten und die, ich weiß gar nicht mehr, wie viele es genau waren, aber es hat uns dann schon sehr beeindruckt, dass eine AS-Bestellung so viel Impact auf unseren Gesamtumsatz hatte und dann haben wir gesagt, dass sich Benni da mal ein bisschen mehr reinfuchsen soll und quasi das ganze Thema Retail mal ein bisschen besser verstehen soll, während ich mich quasi um weiter die Skalierung von dem Online-Business gekümmert hatte. Und dann ging da so ein bisschen so eins nach dem anderen. Ich glaube, wir hatten damals eben dadurch, dass wir schon den Markt so ein bisschen aufgewärmt hatten, wir haben sehr viel eben Online-Marketing gemacht und dementsprechend auch so ein bisschen natürlichen Demand auch von unserem Produkt gehabt. Plus wir hatten dann nochmal ein Redesign extra für den Retail gemacht für unsere Produkte, die wirklich genau darauf ausgelegt haben, dass die Kunden, um die vorbeikommen und die eigentlich die Kategorie noch gar nicht kennen, schon quasi auf fünf Meter gesehen haben, oh, was ist das? Das ist Food, geh ich mal hin.

Noel Bollmann:
[35:55] Dann quasi hingegangen sind, schnell das Produkt erklärt bekommen haben, obwohl eigentlich keiner die Kategorie war. Und dann quasi noch alles, was so drin gewesen ist, hinten, also quasi so ein Step-by-Step, fünf Meter, ein Meter in der Hand, System quasi aufs Packaging uns ausgedacht. Und das hat dann dazu geführt, dass es von Anfang an sich eigentlich sehr gut gedreht hat für so ein neues Produkt oder eine komplett neue Produktkategorie. Und mit den Zahlen sind wir natürlich dann hausieren gegangen und dann ist so Step-by-Step eins nach dem anderen von den Retailern gefallen, also quasi in der Rewe, wenn natürlich einer funktioniert, dann sind die nächsten Regionen natürlich auch schnell interessiert. Dann bei Edeka sagt man, hier bei Rewe funktioniert es, wollt ihr das nicht auch mal probieren? Und so haben wir dann eben viel auch gehustelt da, um so Step-by-Step zu arbeiten. Die Retailer aufzugleisen. Das heißt, das hat eigentlich zu einer ganz ursprünglichen Phase schon vor Höhle-Löwen-Ausstrahlung umhängig davon funktioniert, aber quasi zu dem Zeitpunkt durften wir auch, glaube ich, gar nichts dazu sagen zu den Retailern, aber dass es dann so ein bisschen in der Vorplanung gewesen ist dahin, dann konnte man natürlich schon immer mal ein bisschen so ein paar Hints geben, ohne dass es wirklich zu sagen, dass man bei Höhle-Löwen ist. Und das hat schon dann immer auch dafür gesorgt, dass wir wahrscheinlich so ein paar Sachen, die wir sonst nicht ganz so schnell über die Ziele bekommen hatten, quasi dann über die Ziele bekommen haben.

Fabian Tausch:
[37:13] Wenn wir uns das mal angucken, ich meine, ihr habt davor irgendwie kleinere Bestellungen gehabt wegen Online, weil du sagst, ich weiß nicht, was so ein typischer Warenwert damals bei euch war, wahrscheinlich so ein 6er-Pack oder so, womit die Leute angefangen haben? Das ist 18 Flaschen. Ah, okay. Also wenn wir davon ausgehen, dass die Flasche bei ungefähr 4 Euro lag, dann sind das ja irgendwie zwischen 50 und 75 Euro irgendwo so dort. 48 bis 72. Aber nichtsdestotrotz, wenn wir uns das angucken und ihr viel darauf quasi optimiert hattet, welche Art von Stress bringt so eine Großbestellung und du merkst, jetzt auf einmal kommen Palettenweise oder LKW-weise irgendwie Bestellungen rein? War das, weil ihr mit der Distribution und Logistik, weil ihr das eigentlich schon für online voroptimiert habt, dann einfach nur, hey, wir müssen jetzt einfach nur den jeweils sagen, wir müssen größere Sachen von A nach B beschäftigen und bewegen? Oder war das schon nochmal eine ganz andere Hausnummer, da dann dafür die Operations hinzubekommen, dass wirklich LKW und palettenweise Produkte von A nach B an verschiedene Märkte verteilt werden kann? Wie viel Stress bringt das auf so eine Organisation, die, ihr wart ja noch klein, also ihr könnt ja nicht bei irgendwie 30.000, 40.000 Euro Umsatz, wo ihr dann quasi ungefähr wart und dann irgendwie in der Zeit angefangen habt, euch mit Einzelhandel zu beschäftigen, da werdet ihr ja nicht 100 Leute gewesen sein. Dementsprechend, wie war das dann auch für so ein Team, wo man merkt, so shit, wir wollten uns eigentlich fokussieren, können wir aber gerade gar nicht, weil wir merken, dass das eine riesen Opportunity ist. Wir müssen jetzt einfach mal ganz schnell schauen, wie wir das hinbekommen.

Noel Bollmann:
[38:35] Das war ein extremer Stress auf die Organisation. Also quasi ein zweites Geschäftsmodell neben dem ursprünglichen Geschäftsmodell, worauf ja auch alles aufgelegt war von unserer Logistik, von unserem damals Backend-System etc. Das war eigentlich alles nur ein super leaner Funnel für Online-Bestellungen. Und als dann die ersten Bestellungen reingekommen sind, die dann quasi an den Retailer gemacht waren, von vorne bis hinten hat das eigentlich überhaupt nicht mit unserem System zusammengepasst. Also es fing.

Fabian Tausch:
[39:02] Wir bestellen ja dann auch nicht über den Shopify-Store. Also das ist dann schon nochmal was anderes.

Noel Bollmann:
[39:06] Das stimmt, aber das kommt dann teilweise per Fax dann an. Und zu dem Zeitpunkt hatten wir gar keinen Fax. Das war dann schon die erste Herausforderung. Also unsere Systeme oder auch wie wir gedacht haben, hat er gar nicht irgendwie damit synchronisiert. Also wie bestellt wurde, das war für uns damals Vogelwild. Ob jetzt mit Fax oder irgendwie zugerufen.

Noel Bollmann:
[39:27] Dann wie kriegt man die ganze Logistik da drauf? Wir mussten dann ja auch eigentlich mit so einem, wir waren ja mit einem Mann, Peter, der eigentlich auf, also sehr klein auch war und auch auf D2C spezialisiert war. Mit dem mussten wir dann sehr manuell improvisieren, wie wir da noch so ein zweites Lager quasi hingemacht haben, wo wir irgendwelche Leute abgestellt haben, die das halt einfach alles manuell zusammen gemacht hatten. Also die Systeme waren da null drauf ausgelegt und wir mussten halt sehr viel improvisieren und das war auch sicherlich Teil von unserer Aufgabe damals, dass bei diesen ganzen schnellen Transformationen und Pivot-Thematiken, dass wir da immer super, super tief drin gewesen sind und das eben auch selber begleitet hatten. Also das bedeutet, den Hörer die ganze Zeit jeden Tag in die Hand genommen und quasi unseren Logistikanbieter angerufen haben und gesagt, wieso funktioniert das nicht, was muss man hier machen, wie können wir das lösen? Also das war schon sehr viel improvisieren ganz am Anfang, weil wir einfach die Systeme auch gar nicht hatten und auch schon auch Sachen wie Zahlen, die das überhaupt gar nicht richtig hinbekommen haben. Und teilweise haben die uns einfach einen Check zugeschickt, wo irgendwie bestimmte Regeln waren, wie die eingelöst wurden, was wir dann nicht richtig gemacht haben. Und dann wurde er wieder zurückgeschickt und wir mussten einen neuen beantragen. Und so war das sicherlich auch teilweise auf unsere Zahlungsziele, die theoretisch gut waren, totales Problem, weil wir unser Geld einfach nicht bekommen haben. Und diese ganzen Sachen, das war damals schon sehr viel Improvisieren und Zusammenhalten und irgendwie schnell Quick-Fix-Lösungen finden. Während wir dann halt, wo wir schnell bemerkt haben, das funktioniert.

Noel Bollmann:
[40:56] Dann eben an den nächsten Lösungen gearbeitet haben, die halt ein bisschen stabiler gewesen ist, also ein anderes Lager dann aufgeschaltet, dann irgendwann auch mal mit einem ERP-System und nicht mit Excel gearbeitet, also solche Sachen, die mussten dann quasi evolutionär auch passieren, aber das ist eben alles passiert, während ja die, dass Rakete im Steilflug gewesen ist und dementsprechend hat es die ganze Zeit geknatscht und die ganze Zeit mussten wir irgendwie gucken, dass nicht alles explodiert und dass die Retailer auch ihre Produkte bekommen haben in Zeit. Also für die musste das immer aussehen. Wir sind total professionell, wir wissen total, was passiert. Bei uns geht keine Lieferung zu spät raus, wir kalten unser neuer Lieferfenster. Aber hinter den Kulissen hat es jeden Tag Stress bedeutet, weil eigentlich überhaupt nichts professionell war und überhaupt nichts darauf ausgerichtet war, eben an solche professionellen Unternehmen quasi mit deren Zuverlässigkeitsbedingungen, die war eben auch zu liefern.

Fabian Tausch:
[41:50] Wenn du heute nochmal ein Foodtech gründen würdest, würdest du dir den Overkill geben, von vornherein zu sagen, ich baue die Prozesse so, dass ich Retail dann problemloser anschließen kann? Oder würdest du sagen, hey, nee, Fokus, weil zum Beispiel, wenn ich sage, D2C ist jetzt mal mein erster Kanal und der kann ja auch zwei Jahre gehen, je nachdem, wie ich das denke, mache ich erstmal D2C und das andere ist einfach zu viel Overkill und da brauche ich eher den Fokus.

Noel Bollmann:
[42:15] Also ich glaube, wenn ich jetzt nochmal was in dem Bereich gründen würde, habe ich natürlich ein paar mehr Schritte, die ich in die Zukunft da sehen kann und auch irgendwie Thesen darüber aufstellen könnte, in welche Richtung das geht. Dementsprechend nehme ich an, dass ich wahrscheinlich darauf basierend schon die Sachen ein bisschen vorzeitlich auch bauen würde. Aber zu dem Zeitpunkt hatten wir null Visibility auch darauf, was geht. Und ich glaube, man muss zu dem Zeitpunkt auch unter den Budgetrestriktionen und dass man eben auch gar nicht weiß, wie das ganze System funktioniert, mussten wir eben auch einfach flexibel sein und dementsprechend war das wahrscheinlich und ist es wahrscheinlich auch in den meisten Fällen das Richtige, einfach alles sehr lean zu halten, auszuprobieren und das, was funktioniert, egal ob es jetzt beim Marketing ist oder bei unserer Logistik oder was auch immer.

Noel Bollmann:
[42:59] Das, was funktioniert, dann halt dann erst zu skalieren, weil man auch nicht Prozesse für ewig in die Zukunft aufbauen muss. Also gerade da war die Halbwertszeit von irgendwelchen Prozessen, die wir hatten, wahrscheinlich irgendwie drei Monate, dann muss man sich sowieso neu denken Und dementsprechend hat es dann auch wenig gebracht, da schon zu weit in die Zukunft zu schauen. Und das ist wahrscheinlich eine Frage von Maturity der Company. Ganz am Anfang muss man wahrscheinlich einfach machen und gucken, dass man durch genügend Hasse die Sachen zusammenhält. Aber zu weit in die Zukunft zu bauen und zu planen, hält einen ja auch auf, weil die Sachen müssen ja geplant werden dafür. Das ist alles irgendwie große Prozesse. Und bis es dann fertig ist, ist man dann schon wieder daraus gewachsen, dass dann Sachen mit einem Brosellen-EAP-System und alles, das kann man dann auch machen, wenn man irgendwann mal in ein bisschen, ja, bisschen Samfanggewässern gelandet ist.

Fabian Tausch:
[43:47] Also man wartet darauf, dass es ein Luxusproblem wird, dass man es irgendwie machen darf, weil das sich ergibt als Opportunity. Genau. Weil man vorher genug andere Sachen zu tun hat. Wir haben immer noch die Zahl der eine Million Flaschen im ersten Jahr, wo du schon gespoilert hast, dass ihr sie geknackt habt. Jetzt, wo wir wissen, dass ein Teil davon Retail ein Teil davon D2C war. Weißt du noch ungefähr, wie das Verhältnis war? Also war das dann zum Ende hin irgendwie ein 50-50? War das ein, also bei der Millionens eine Flasche ungefähr? Wir können dann nochmal über die weiteren Sachen sprechen, wie sich das verhält,

Noel Bollmann:
[44:15] Aber ich denke, zu dem Zeitpunkt waren wir schon noch ein größeres Online-Unternehmen. Also ich hätte jetzt wahrscheinlich gesagt so 60-40 zu dem Zeitpunkt, einfach aus der Historie, dass wir da einfach eben auch angefangen haben. Damals halt auch die goldene Zeit so, dass es D2C gewesen ist und einfach alles, was man gemacht hat, irgendwie auch funktioniert hat. Dementsprechend waren wir halt einfach da auch auf einer extremen Wachstumskurve. Der Retail, der braucht halt einfach so ein bisschen, um in Fahrt zu kommen. Man fängt halt irgendwie mit Einzellistungen an, dann kriegt man vielleicht irgendwann eine Gesamtlistung, dann wird man distribuiert, dann kann man darauf dann irgendwie neue Produkte machen, fängt irgendwie mit zwei Produkten an, irgendwann hat man zwölf Produkte von YFood eben drin. Und sobald es irgendwann mal an dem Punkt ist, wo man eine relativ breite Diskussion hat, also wenn man in einen Lebensmitteleinzelhandel geht, man eine relativ hohe Wahrscheinlichkeit hat, zumindest mal eines der Produkte zu finden, das ist halt der Zeitpunkt, wo so ein Retail halt extrem an Kraft gewinnt und dann eben auch größer wird als online. Also wir sehen das aber auch heute noch in neuen Märkten. Wir fangen meistens, nicht immer, aber meistens mit D2C an. Das ist dann auch zu Beginn eigentlich das größere Business und dann sobald wir dann Mainstream-Retail sind, nimmt der Retail dann eine größere Relevanz ein als online.

Fabian Tausch:
[45:26] Man muss schon sagen, dafür ist der Kanal ja trotzdem ein paar Monate später

Noel Bollmann:
[45:29] Als C2C gestartet.

Fabian Tausch:
[45:30] Hat, dann trotzdem irgendwie auf Pi mal Daumen 400.000 Flaschen versus 600.000 Flaschen zu wachsen innerhalb kürzester Zeit, zeigt ja trotzdem, wie schnell das dann signifikante Mengen werden.

Noel Bollmann:
[45:41] Ich glaube, das wäre eher Run-Rate-Angaben, also das wird dann ein bisschen anders, der Split wahrscheinlich in die Vergangenheit gewesen, aber ja, stimme ich dir zu und das hatten wir auch damals total unterschätzt, dass Und sobald man eben ein paar große Kunden hat, dann ist da schon echt ein großer Muskel hinter dem Retail-Geschäft.

Fabian Tausch:
[45:59] Ohne jetzt dann irgendwie auf genaue Zahlen, wie viele Flaschen das dann irgendwie jetzt in so einem Jahr 2024 sind oder so zu gehen. Wenn wir uns mal nur den deutschen Markt angucken, weil es gibt ja so viele Märkte, die in verschiedenen Maturity-Stages sind, wie weit sind die schon entwickelt und so weiter. Wenn wir uns den deutschen Markt angucken, wie ist das Verhältnis von Retail zu Online heutzutage grob?

Noel Bollmann:
[46:16] Also mittlerweile ist im deutschen Markt schon das Retail-Geschäft deutlich größer als das Online-Geschäft. Also in anderen Märkten, neue Märkte ist normalerweise, fängt es an, dass wahrscheinlich irgendwie so erstmal alles online ist, dann geht es Step-by-Step auf 50 Prozent runter und dann, wenn man wirklich eine gute Listung hat wie in Deutschland, dann nimmt es schon eher den größeren Teil des Umsatzteins.

Fabian Tausch:
[46:41] Was macht das mit einer Organisation, wenn man sagt, okay, wir wissen, wir kommen eigentlich aus dem Online, wir entwickeln uns aber ein bisschen mehr in Retail und Retail ist ja eigentlich das Modell, was wir in dem Moment, wo wir Markenbekanntheit und Marketing, Auch natürlich die Kontakte in die ganzen Retailer hinein haben. Heutzutage ein bisschen einfacher, weil ihr sagen könnt, hey, guck mal, wir haben das in Deutschland schon mal gemacht, wir haben das in dem Markt schon mal gemacht, ihr könnt ja aufzeigen, wie eure Markenstrategie funktioniert hat und auch eure Listungsstrategie. Was macht das mit so einer Organisation, wenn man merkt, dass der Kern sich auch so ein bisschen verschiebt, dass irgendwie D2C quasi der erste Schritt von so einem Playbook wird und dann hinten raus immer noch ein Teil davon ist, logischerweise. Weil egal, ob das jetzt dann 20, 30 oder 40 Prozent sind, ist das ja immer noch ein signifikanter Teil. Ich meine, ihr macht inzwischen neunstellig Jahresumsatz. Das ist ja schon eine ganz ordentliche Dimension, würde ich mal behaupten. Das heißt, davon sind 20, 30, 40 Prozent immer noch ein sehr signifikanter Teil, wenn man online betrachtet. Aber wenn man dann sich überlegt, dass in den Kernmärkten ein Großteil trotzdem in Retail sich entwickelt, verändert das ja trotzdem auch so ein bisschen den Organisationskern.

Noel Bollmann:
[47:42] Ja, also ich glaube, man muss die Organisation alle sechs bis zwölf Monate wahrscheinlich irgendwie neu ausrichten, weil sich eben genau solche Themen halt ständig ändern und man darauf eben auch die Organisation eben umstellen muss. Also zu Beginn haben wir tatsächlich lange damit gespielt und haben gesagt, okay, wir haben unsere Online-Channel und wir haben unseren Retail-Channel, Die haben sich sehr lange Zeit immer 50-50 global die Waage gehalten und dementsprechend haben wir dann eben auch gesagt, okay, die Channel, die funktionieren relativ unabhängig voneinander. Also ob ich jetzt irgendwie Facebook-Marketing mache, muss ich jetzt nicht mit dem Retail absprechen und Retail muss ich jetzt auch nicht absprechen mit unserem Marketing- oder mit dem Influencer-Team, ob sie jetzt bei Rewe gelistet sind. Und dementsprechend haben wir da eher so einen... Einen internen Konflikt eigentlich auch generiert, bewusst, der quasi dazu geführt hat, dass man immer geguckt hat, oh, jetzt ist man wieder online vorne, jetzt hat es wieder Retail. Also das hat, glaube ich, auch so einen internen Ansporn gehabt, dass die beiden sich dafür verantwortlich gefühlt hatten.

Noel Bollmann:
[48:38] Wir haben dann aber, je größer wir geworden sind und zu dem Zeitpunkt, wo dann auch das ganze Thema Brand irgendwann wichtig geworden ist, also es hat für uns eigentlich die ersten drei Jahre wahrscheinlich gar keine Rolle oder eine sehr untergeordnete Rolle gespielt. Da ging es wirklich nur um direkten Verkauf. Also Sales hat gezählt und nicht irgendwie schwammiges wie Brand Awareness. Aber wir mussten irgendwo oder haben uns irgendwann aktiv dafür entschieden, dass wir, wenn wir das wirklich groß machen wollen, die Wichtigkeit von Brand doch ganz in den Kern von dem Unternehmen rücken muss. Und dann mussten wir schon einmal komplett umdenken und sagen, okay, das Online-Team macht irgendwie ihren Part, aber wir haben ja auch einen Marketing-Part dahinter, der eigentlich das Retail oder beide Parts verflügelt. Und das war dann zu dem Zeitpunkt, dass wir so eine Bridge gebaut haben und das Brand-Team genannt hatten. Also wir hatten dann unser Retail-Team, unser Brand-Team, unser Growth-Team. Und das Brand-Team, das musste quasi ein bisschen so eine Bridge zwischen den beiden machen. Also das Growth-Team durfte schon weiterhin optimieren auf, wir wollen einfach den niedrigsten Kack und möglichst viel Kohle da drauf werfen. Und das Retail-Team war gesteuert auf, wir wollen möglichst viele POS erreichen. Und die Rotation-Rate dahinter, halt irgendwie was, was man sich irgendwie zusammenarbeitet hat. Und so der Shift, dass man eine Bridge dazwischen gebaut hat.

Noel Bollmann:
[49:54] Der hat schon auch sehr viel verändert im Unternehmen, weil man plötzlich gemerkt hat, okay, die Sachen, die müssen ja schon miteinander arbeiten, die müssen miteinander kommunizieren, wenn wir jetzt irgendwie was Großes machen, wenn wir jetzt irgendwie einen Relaunch von unserer Brand haben, dann kann es ja nicht über unseren Performance-Kanal einfach passieren, sondern da muss man ja ein bisschen in das klassische Marketing einsteigen, also Brand-Channel machen, tatsächlich auch.

Noel Bollmann:
[50:19] Sachen machen, die jetzt nicht nur einfach UCG, hier Kauf und hier gibt es noch einen Rabatt dahinter, sondern die wirklich den Core der Brand gemacht hatten. Und das war, glaube ich, so der erste Shift, der, glaube ich, auch gar nicht so einfach gewesen ist, weil während es zwar eine Bridge gebaut hatte, hast du ja trotzdem interne Konflikte die ganze Zeit zwischen Brand und Growth, was beides Marketing eigentlich de facto ist, aber auf komplett unterschiedliche KPIs getrimmt ist. Deswegen hattest du da immer sehr große Reibungspunkte auch, weil Facebook ist ja per se nicht ein Performance-Channel, sondern kann ja auch ein Brand-Channel sein. Das musste dann irgendwann auch gelöst werden, dieser Konflikt, der dadurch entstanden ist, aufzulösen. Und irgendwann haben wir dann gesagt, okay, eigentlich bauen wir das alles als ein Marketing auf, weil letztendlich, ob das jetzt hier verkauft oder da, letztendlich müssen wir einerseits longterm die Brand Equity aufbauen und eben auch shortterm für Sales sorgen. Und ob die jetzt links oder rechts kommen, ist jetzt im ersten Moment halbwegs egal. Also klar gibt es da nochmal Suboptimierung, aber halbwegs egal, ob jetzt der Kunde es online kaufen will oder im Retail. Und dann muss es auch nochmal komplett umgedacht werden. Und jedes Mal, wenn es so quasi von, man hat hier so healthy zwei separate Entities zu, man versucht hier eine Bridge zu bauen, die aber selbst auch wieder in einem Zielkonflikt zueinander liegt hin zu, wir bauen jetzt ein Marketing-Team, was quasi beides in ausgewogenem Sense untereinander hat.

Noel Bollmann:
[51:43] Ändert total viel an der Organisation. Also ich glaube, wir hatten da vor kurzem auch ein Meme, was wir irgendwie erstellt hatten, was irgendwie so ein bisschen gewesen ist, wie so eine Änderung eigentlich auch den Zielkonflikt ändert und unsere Person, die unser Brand quasi geleitet hat, also unser Chief Brand Officer, die haben wir dann auch zum Chief Marketing Officer gemacht, alles unter einem Hut zu bekommen und also quasi von CBO zu CMO und dann war so ein bisschen der Meme, what one letter can make a difference? Und quasi so der komplette, ich weiß nicht genau, was das drin gewesen ist, aber quasi der davor gewesen ist, so online braucht kein Mensch hinzu, ja wir müssen mehr investieren in online. Das ist natürlich sehr plagiativ, aber sobald man bei Leuten die Incentives oder die Ziele auch ändert, ändert sich natürlich auch extrem das Verhalten darunter auf natürliche Weise. Und das haben wir da auch sehr schnell gesehen, dass dadurch, dass wir alles unter einem Marketinghut gebracht haben, funktionieren jetzt Fachen viel reibungsloser, weil wir einfach diesen Zielkonflikt intern ausgelöst hatten und es nicht war unser Retail-Umsatz gegen euren Online-Umsatz, sondern alles Umsatz ist Marketing verantwortlich, dass es quasi geboostet wird.

Fabian Tausch:
[52:53] Also wenn wir uns das nochmal zeitlich angucken, bevor wir da in die Tiefe gehen oder weiter in die Tiefe gehen, weil du bist schon tief in die Tiefe eingegangen, Von irgendwie, wir sind zwei verschiedene Teams, also Retail und Online, also so ein bisschen Silo-Denken quasi schon und die gegeneinander antreten lassen, hin zu, wir überbrücken das, hin zu, wir machen ein Team draus. Wie lange ist denn so eine Transformation? Also, weil das sind ja mehrere Phasen. Das passiert ja jetzt nicht in acht Wochen, diese drei Phasen zu durchlaufen.

Noel Bollmann:
[53:19] Fünf Jahre wahrscheinlich sowas, würde ich sagen.

Fabian Tausch:
[53:22] Ich glaube, man muss das schon einordnen können, dass man merkt, ah, warte mal, das hat erstmal für eine Zeit funktioniert, dann hat das für eine Zeit funktioniert und dann hat das für eine Zeit funktioniert.

Noel Bollmann:
[53:28] Genau, das ist jetzt nicht Woche für Woche, sondern das war wirklich ein langer Prozess und das hat uns jetzt eigentlich so, diese Thematik war wahrscheinlich organisatorisch eine der größten Sachen, die uns begleitet hatte. Das heißt auch nicht, dass es jetzt so, wie wir es jetzt machen, richtig damals gewesen wäre. Ja, ich glaube, dass wir es damals genau so getrennt hatten, war wahrscheinlich auch ein Erfolgsrezept dafür, weil wir schon sehr singulär jeder sich auf eine KPI konzentrieren konnte und dementsprechend keine wirkliche große Komplexität bestand. Sondern solange die Online-Leute das Geld sinnvoll ausgegeben bekommen hatte zu einem vernünftigen Kack, konnten die skalieren.

Noel Bollmann:
[54:06] Sobald Retail das zu einem anständigen Preispunkt in den Retail gepusht hat, konnten sie da skalieren und jeder hat quasi nur das gemacht. Das war zu dem Zeitpunkt richtig, weil wir hatten sehr limitierte Ressourcen. Wir waren damals schon auf dem Rocket-Chip. Also wenn man irgendwie die Umsätze verdreifacht von einem Jahr aufs nächste, dann will man nicht zu viele Komplexitäten auch in der Organisation haben, sondern will, dass man wirklich gestreamlinet, jederes macht, was funktioniert. Und dann ist auch dieser Prozess nicht so von einem Tag auf den nächsten gekommen, dass wir gesagt haben, wir bauen ein Brand-Department auf.

Noel Bollmann:
[54:44] Ich glaube, es hat eine Zeit gedauert, dass wir auch den Wert von Brand verstanden hatten, weil damals konnten wir uns auch gar nicht leisten, so viel in Brand zu investieren und wir konnten uns nicht leisten zu hoffen, dass irgendwo Geld zurückkommt, sondern wir mussten das auch zahlenmäßig belegen können. Und dementsprechend war halt so eine Awareness-Kampagne für uns damals irgendwie undenkbar. Und so haben wir dann so langsam aufgebaut. Wir brauchen ja trotzdem ein bisschen Brand und so eine Person mal geheiert. Die hat dann quasi sehr viel so, ja, mal Offline-Sachen, Samplings, alles Mögliche gemacht und dann ja unseren jetzigen CMO damals eben, damals eigentlich für ein Beratungsprojekt dazugeholt, weil wir eben gesagt haben, hey, wir wollen die Brand einmal neu relaunchen. Das war damals aber nicht gesagt, dass wir jetzt ein Brand-Department oder unsere Budgets shiften wollten, sondern wir haben damals gesagt, wir wollen die Brands more mainstream-appealig machen, also mehr Taste reinbringen, mehr Fun reinbringen und jeder, der das gemacht hat, so ein Brand-Relaunch-Prozess, das ist ein ewiger Prozess, also man muss da erstmal wirklich...

Noel Bollmann:
[55:48] Tiefen psychologisch quasi reingehen, wer sind wir eigentlich als Brand, was wollen wir darstellen, wie wollen wir kommunizieren, das überhaupt erstmal verstehen, so ein bisschen so Simon Sinek, das ganze, Asking Why etc., das quasi alles hinbekommen, darauf dann quasi das Design überhaupt erst anfangen und das dann überall translaten, alle Sachen. Das war so das erste Mal, dass wir glaube ich so ein bisschen größer in Terms of Brand gedacht hatten, weil wir einfach gesagt haben, wenn wir die Brand relaunchen und die so machen, wie sie jetzt eigentlich auch ist, dann wollen wir das auch begleiten mit einer coolen Kampagne dahinter. Und das war das erste Mal, dass wir quasi dann auch gesagt haben, signifikantes Budget, so nicht jetzt ein paar tausend Euro für mal ein Event, das wir sponsern oder so, sondern wirklich signifikantes Budget wollen wir da auch rein investieren. Und das war dann, glaube ich, so der erste Versuch, Brands zu machen und zu denken. Und von da aus war das schon auch nochmal ein größerer Kampf, bis wir dann wirklich auch gesagt haben, okay, Brand ist ein eigenes Department, was auch seine Daseinsberechtigung genauso wie Retail und Growth hatte und nicht eben so ein bisschen eine Fußnote am Growth-Thema dran gewesen ist. Aber deswegen dieser Prozess, diese drei Schritte, das ist eher ein evolutionärer Prozess gewesen, der immer wieder durch neu denken oder neuen Input quasi dann auch getrieben gewesen ist.

Fabian Tausch:
[57:08] Ganz kurz, weil du es gerade angesprochen hast, Simon Sinek, wer sich damit mal beschäftigen will, kann einfach mal Golden Circle googeln. Das ist so start with why, also so warum machst du etwas, wie machst du etwas, was machst du eigentlich, um quasi deine Markenidentität sauber zu kommunizieren und Leute mitzunehmen, warum du etwas machst und nicht einfach nur zu sagen, hey, wir machen Trinkmahlzeiten, sondern halt irgendwie wirklich da die Geschichte so aufzuladen, auch emotional, wie sie quasi entstanden ist. Das ist, glaube ich, einmal ein kurzer Disclaimer, was du da gerade angesprochen hast, weil das machen wahrscheinlich viel zu wenige, sich da wirklich mit zu beschäftigen und das wirklich sowohl in der Kommunikation als auch generell intern dann sich Gedanken zu machen, womit man die Marke eigentlich auflädt und erzählen gerade in Deutschland so häufig, was wir machen und nicht, warum wir es machen. Das glaube ich sehr wichtig, einmal dazu zu sagen. Was würdest du sagen, du hast so ein paar Anhaltspunkte gegeben, wann das zeitlich war und dass ihr euch das vorher gar nicht so vorstellen konntet, mehr auf Marke und Brand Awareness zu setzen. Warum war dann der richtige Zeitpunkt? Also war das, weil ihr sagt, okay, wir haben da einfach schon genug gesehen, dass wir profitabel wirtschaften können und jetzt glauben wir, dass Brand dann einen Uplift auf alle anderen KPIs und wichtigen Kennzahlen liefert, sodass wir dann zum Beispiel Kundenakquisekosten mit der Zeit reduzieren können, weil wir haben schon mal bei Hülle der Löwen gesehen, dass das besser wurde oder was waren so die Punkte, warum ihr gesagt habt, jetzt macht es Sinn, in Brands zu investieren, weil dann andere Dinge besser werden.

Noel Bollmann:
[58:33] Gewusst hat man schon relativ früh, dass es notwendig ist, weil wenn man so den Nordstern, der jetzt auch so ein bisschen die ganze Simon Sinek Thematik, da geht es ja auch darum, also einerseits ein bisschen das Warum zu finden, aber auch zu sagen, was sind wirklich so die langfristigen Ziele, wo man hingeht oder so einen Nordstern zu haben, wo man sich hinbewegen will. Und für uns hat sich da schon auch sehr daraus herauskristallisiert, dass wir in der Kategorie einfach so das nächste große Ding, das nächste Red Bull quasi aufbauen wollen. Und wenn man sich Red Bull als Vorbild nimmt für.

Noel Bollmann:
[59:04] Ja, wie man Unternehmen aufbaut, glaube ich, dass unsere Phase, wo wir quasi full Performance Marketing und irgendwie schnell ins Regal reinstellen und egal wie es aussieht, dass das vielleicht für uns so ein bisschen ein Accelerator oder Cheatcode gewesen ist, weil ich glaube, wir sich wahrscheinlich doppelt so schnell das Wachstum wie Red Bull damals gehabt haben, weil wir natürlich auch mit dem Internet ganz andere Möglichkeiten gehabt hätten. Aber langfristig, dass nicht das ist, wie wir eine globale Marke aufbauen, also quasi auch, wenn irgendwann Konkurrenten mehr reingekommen sind, dann ist eben nicht gereicht, das kreativste UCG zu machen, sondern man, die Marke wirklich emotional aufladen will. Weil warum kaufen die Leute Red Bull? Nicht, weil es jetzt irgendwie unbedingt das beste Produkt gibt und weil es nicht irgendwie 20 andere Copycats gibt, die irgendwie genauso schmecken, sondern weil Red Bull einfach einen Lifestyle dahinter macht. Wenn du daran denkst, hast du ein Gefühl von, das ist Extremsport, das ist Freiheit, Red Bull verleiht Flügel, all diese Themen laden die Marke eben so emotional auf, dass egal, wo du zur Tankstelle gehst, 80 Prozent des Shelf-Space ist Red Bull. Und uns war schon gerade in diesem Prozess, wo wir einfach die Marke neu ausgerichtet haben, schon sehr klar geworden, dass das die langfristige Zielrichtung sein muss, dass wir genauso wie Red Bull eben mit Y-Food auch eine Marke aufbauen, die einen gewissen Lifestyle aufstrahlt, aber quasi für die neue Generation, weil ich glaube für dieses ganze höher, schneller, besser, was auch immer.

Noel Bollmann:
[1:00:33] So ein bisschen auch halt eine Red Bull Area gewesen ist und wir das eben auf die moderne Zeit übertragen wollten. Aber für uns ganz klar die Richtung dahin zu sagen, wenn wir es global machen wollen, dann ist es eine Notwendigkeit, uns eben auch zu defenden und gegen Konkurrenzen und eben das Original zu bleiben, war das, ja würde ich sagen, klar, dass wir es machen. Aber die Resistance, das dann eben auch zu implementieren, war trotzdem auch noch sicherlich ein, zwei Jahre sehr stark gegeben. Also wir hatten den Willen zu investieren, aber die Realität, wenn du Umsatzziele hast oder übertreffen willst und dich in dieser Maschinerie oder diesem Rocket Chip befindest, dann ist am Schluss, wenn du sagst, will ich jetzt den Euro ausgeben und sicher zwei Euro zurückbekommen, wenn ich das jetzt auf meine Facebook-Kampagne werfe oder gehe ich jetzt irgendwie einen Risk ein, dass ich irgendwie eine Kampagne, die wir selber ganz nett fanden und die Waifu schön angestrichen hatten, in der WhyFoodWorld, glauben wir daran, dass das irgendwie zurückkommt. Messen können wir jetzt nicht. Das war unter den Budget-Restriktionen von damals immer ein harter Kampf für Brand, eben die Budgets auch zu bekommen. Das heißt, die mussten quasi das, was übrig geblieben ist, ging dann halt so ein bisschen in Brand. Und das hat dann über die Zeit, das hat sicherlich irgendwie ein, zwei Jahre gedauert, quasi mehr und mehr so eine Daseinsberechtigung bekommen von, ja, ein sehr signifikanter Teil.

Noel Bollmann:
[1:01:56] Beziehungsweise Brand kann nicht einfach nur immer das bekommen, was halt gerade übrig geblieben ist, Sondern wir müssen schon beim Business Planning auch sagen, ein wirklich signifikanter Teil unseres Budgets geht eben in Brand rein von vorn ein. Weil ansonsten bleibt am Ende des Jahres nichts mehr übrig, wenn man das immer irgendwo anders macht. Und mittlerweile ist die Brand Invest schon auch eher der große Teil, der bei uns reingeht. Und weil wir eben einfach sehen, hey, man kann es zwar nicht messen, aber es ist das, was halt langfristig unsere Marke aufbaut und dafür sorgt, dass wir halt immer up to date bleiben, immer am Kopf der Leute bleiben, immer was Positives mit Y-Food verbunden bleibt. Und dementsprechend ist mittlerweile das Business Planning einfach ein bisschen anders geworden, insbesondere dadurch, dass wir natürlich jetzt auch einfach das alles unter einen Hut bekommen haben. Aber ja, also früh klar geworden, das war in unserem Prozess, aber das dann zu internalisieren und quasi auch in der Realität umzusetzen, war schon auch ein längerer Kampf und Weg.

Fabian Tausch:
[1:02:54] Das heißt, nur dass die Zuhörer sich was vorstellen können, das heißt, wenn du sagst ein größerer Teil, dann würde man heute sagen, ein Tick mehr als 50 Prozent dessen, was in Marketing und Brand geht, geht eher in Brand als in Performance-Marketing oder wie definiert sich das?

Noel Bollmann:
[1:03:10] Genauso, wir haben noch andere Töpfe mit Retail-Marketing etc., aber jetzt mal von Brand und Growth ist das aktuell, hält sich das ein bisschen in Waage, aber eher so, dass das Brand größer wird. Im Business Planning für nächstes Jahr wird das Brand wahrscheinlich einen größeren Teil als Growth einnehmen.

Fabian Tausch:
[1:03:31] Eine Sache, die wir noch nicht so viel besprochen haben, die aber eigentlich auch zugrunde liegend ist für all das, worüber wir gerade sprechen, ist ja auch so ein bisschen, wie erschließe ich nach und nach Zielgruppen? Also feuere ich einfach mal raus. So eine Höhle der Löwen ist ja erstmal durch die breite Masse irgendwie alle mal zu erreichen. Und wo versuche ich dann irgendwie vielleicht auch, meinen Zielkunden klar zu definieren und dann finde ich über die Zeit raus, was funktioniert, was funktioniert nicht. Du hast ursprünglich mal gesagt, ihr habt versucht, euer eigenes Problem zu lösen. Das heißt, ich nehme an, dass euer erster Zielkunde quasi Leute wie ihr selbst wart. Also viel beschäftigt, arbeiten viel, haben keine Zeit zu essen. Wie hat sich das über die Zeit entwickelt? Was waren so die ersten Vorgehensweisen, zu sagen, okay, wir müssen eigentlich mal raustesten, ob es noch jemanden gibt, der vielleicht auch als Zielgruppe zahlenmäßig besser performt als wir selber, auch wenn wir wissen, dass es für uns auch ein Problem löst?

Noel Bollmann:
[1:04:24] Also ich glaube, unsere Story ist wahrscheinlich auch gar nicht mehr so zeitgemäß, weil so wie wir das da mal gemacht haben, ist das wahrscheinlich heute nicht mehr unbedingt eins zu eins so möglich. Aber damals sind wir, wie du schon richtig gesagt hast, mit einer Grundthese rausgegangen. Wir sind irgendwie für die Young Professionals irgendwie so ein bisschen Performer-Gedanke. Wer arbeitet lang? Der Consultant, der Investmentbanker. Das dachten wir, wäre unsere Zielgruppe von damals und dementsprechend auch eher gedacht, das ist so ein bisschen nischiger. Darauf haben wir das dann auch schnell oder haben wir es zu Beginn eben auch ausgerichtet von unserem ganzen, ja, wie wir kommuniziert haben und alles. Aber uns wurde schon sehr schnell bewusst, wo wir eben auch dann geguckt haben, wer sind eigentlich unsere Kunden und auch einfach mal angerufen und mal geguckt, so hey, wer seid ihr eigentlich? Das ist auch unsere Zielgruppe, aber das ist nicht der große Teil der Zielgruppe, weil eigentlich ist für Y-Food jeder, der hin und wieder das Problem hat, dass er sich zwar ausgewogen ernähren will, aber die Realität quasi es anders will. Du hattest ja heute selber einmal die Situation, dass du mir geschrieben hast, bitte bring einen Y-Food Pistazie mit, weil ich habe heute keine Zeit gehabt, mein Mittagessen zu essen. Und dieser.

Noel Bollmann:
[1:05:36] Diese Momente, von denen man eigentlich anders will, aber keine Alternative hat, die sind eigentlich für, ich würde glauben, mehr als die Hälfte der Bevölkerung eigentlich relevant. Also es gibt eigentlich sehr wenige Zielgruppen, für die Y-Food eigentlich nicht relevant ist.

Noel Bollmann:
[1:05:51] Vielleicht für Leute, die halt sehr auf Organic und selber kochen etc. Für die ist das natürlich jetzt nicht das Hauptprodukt, aber allgemein ist es eigentlich ein Produkt für jedermann mal, weil das Problem einfach für jedermann ist. Und das haben wir relativ schnell erkannt und also innerhalb der ersten paar Monate und dann eigentlich unser ganzes Denken auch viel breiter aufgestellt und gesagt, okay, letztendlich kann es jeder werden und unser Kunde und das insbesondere durchs Influencer-Marketing eigentlich bemerkt, dass wir egal, welche Zielgruppen wir da identifiziert haben und versucht haben, mit denen zu arbeiten, ob es, wie gesagt, der Truckfahrer, der dann obviously Probleme hatte, aber auch irgendwelche Mami-Influencer, die halt gesagt haben, hey, ich bin so im Stress und bin happy, dass Y-Foot irgendwie meinen Tag ein bisschen einfacher gestaltet, über Sportler, über auch ganz verschiedene Lifestyle- und Travel-Sachen, also jeder hatte irgendwie so seinen Y-Foot-Moment und da haben wir sehr schnell gemerkt, okay, eigentlich können wir alles probieren und wir gucken halt einfach, what sticks, also das hat sich, glaube ich, nirgendwo so wie im Influencer-Marketing gemacht, wo wir halt einfach gesagt haben, die Zahlen, die lügen nicht, wir probieren alles aus und das, was halt irgendwie zurückkommt, das skalieren wir weiter.

Noel Bollmann:
[1:07:06] Und das war, glaube ich, damals einfach so ein sehr opportunistischer Approach, der jetzt wenig quasi auch mit einem richtigen Brand-Building-Approach zu tun gehabt hatte, sondern einfach unser Produkt damals war sehr für jeden und für niemanden und war auch dann online egal, weil man konnte ja auch irgendwie darstellen auf verschiedenste Weise online und haben dann einfach gesagt, okay.

Noel Bollmann:
[1:07:27] Jeder kann das Produkt oder wir versuchen es einfach bei jedem, egal ob jetzt mit unseren Facebook-Werbungen oder mit unseren Influencer-Ansätzen. Und erst später haben wir dann quasi, als wir diesen Pre-Brand-Prozess gemacht haben, uns dann wirklich einmal inne gehalten und gesagt, okay, lass uns nochmal irgendwie Studien machen. Wer sind denn wirklich unsere Kunden? Und haben dann natürlich schon gewisse Präferenzen gefunden, aber bei uns eben auch eigentlich am Schluss gesagt, wir sind die Smartfood-Lösung für jedermann. Also jedermann sollte eigentlich sich von Wildfood auch angesprochen fühlen. Und heute ist es auch so, Männer-Frauen-Split oder Urban-Rural oder Altersgruppen, wir sind überall stark vertreten und es gibt eigentlich gar nicht so die eine Sache, wo man sagt, das ist der Regler, der... Der einen Kunden eher zum Y-Food-Kunden macht. Klar, irgendwie Zeitmangel wäre vielleicht irgendwie etwas, wo man so ein bisschen eine Korrelation vielleicht dahinter macht, was aber schwierig jetzt als Zielgruppe festzustellen ist. Und dementsprechend ist es wahrscheinlich anders, wie man das normalerweise machen würde, wo man wahrscheinlich auch, bevor man auf den Markt kommt, mit einer Grundthese mal starten sollte, wahrscheinlich irgendwie Golden Circle, Simon Sinek sich genau überlegt, so, wer ist das denn?

Noel Bollmann:
[1:08:35] Wie will ich da rausgehen? Und dann quasi mit dieser ersten These rausgeht und dann einmal auf den Markt hört und was der Markt dann einem sagt, dann eben dann auch schnell nimmt, um zu sagen, okay, das war eine Grundthese, ich positioniere mich jetzt anders oder ändern ein paar Sachen eben ab in meinem Branding. Also das wäre wahrscheinlich der Prozess, wie der heute relevant oder normal wäre, den zu machen, aber wir hatten damals so ein bisschen den Luxus vielleicht, das nicht machen zu müssen, weil wir halt einfach gesagt haben.

Noel Bollmann:
[1:09:06] Deswegen spray and pray und wir gucken einfach mal, was hängen bleibt und das mussten wir dann eben erst später aufholen. Aber ich glaube auch, die D2C-Zeit ist halt auch eine andere heute und dementsprechend geht wahrscheinlich auch oftmals der Entry heute im Food- oder FMCG-Bereich auch schneller dann im Retail. Und im Retail kann man halt nicht mit einer halbfertigen Story reingehen, sondern muss man schon irgendwie gut positioniert sein, eine Brand-Idee haben, eine Zielgruppe genau verstehen und da eben auch drauf sein, weil eigentlich meistens der Advice, den ich auch gibt, ist, wenn man für jeden ist, ist man für niemanden im Branding. Dementsprechend sollte man da eher gucken, dass man sich irgendwie fokussiert. Wir haben den Step so ein bisschen übersprungen durch unsere Story und haben halt dann tatsächlich einfach gesagt, okay, wir sind für jedermann jetzt mal als Produkt positioniert, aber natürlich im Brandcore und unserer Inspirational Target Group dann nochmal edgier aufgestellt als jetzt irgendwie nur für jedermann. Aber deswegen haben wir da so eine andere Story, als es wahrscheinlich so der Standard wäre, wie man das jetzt wahrscheinlich aus dem Simon Sinek Handbuch heutzutage machen würde.

Fabian Tausch:
[1:10:08] Wenn wir uns das einmal anschauen, ein Teil bleibt weiterhin Influencer-Marketing und ihr macht das jetzt ja doch eine ganze Weile, wenn man sich das anguckt, 2017 bis heute, das heißt, irgendwo zwischen so acht Jahren und je nachdem, wo man genau den Startpunkt setzt, irgendwo zwischen so siebeneinhalb, acht, je nachdem, wo man es genau setzt, den Punkt beobachtet ihr jetzt schon eine ganze Weile auch, was da passiert. Und vieles verändert sich. Was würdest du sagen, sind so die größten Veränderungen, gerade wenn wir uns Influencer-Marketing angucken? Und was wäre daraus abgeleitet dein Ratschlag für Gründer und Gründerinnen, die sich jetzt das erste Mal mit Influencer-Marketing beschäftigen?

Noel Bollmann:
[1:10:46] Also die größte Änderung, die natürlich passiert ist in den letzten Jahren, ist, dass genauso wie halt die Channel jetzt funktionieren, dass sie halt immer mehr tiktakisiert wurden und dementsprechend das ganze Thema Follower nicht mehr so relevant ist wie das ganze Thema Content am Schluss. Das dementsprechend war früher eigentlich für uns das ein relativ mechanisches Vorgehen, unsere Influencer zu finden. Wir haben einfach geschaut, wie viele Follower haben die, wie viel Engagement haben die und damit hast du eigentlich schon einen ganz guten Anhaltspunkt zu wissen, wie gut die funktionieren, wenn man noch mit rein modelliert, wie gut wird glauben, dass die Zielgruppe funktioniert. Aber letztendlich war das eine relativ lineare Angelegenheit, dass man aus den zwei KPIs eigentlich schon den Erfolg von einem Influencer, relativ okay predikten konnte und dann quasi der erste Trial dann eigentlich so festgelegt hat, ob das ein langfristiger Influencer wird oder nicht. Heutzutage ist das alles sehr viel...

Noel Bollmann:
[1:11:48] Dynamischer geworden, würde ich sagen. Also wenn man heute einfach YFood wie damals einfach in die Kamera hält und sagt, hier 10% Rabatt mit meinem Code.

Noel Bollmann:
[1:11:59] Dann funktioniert das einfach nicht, weil das Content-Piece einfach nicht funktioniert. Dann kann der auch eine Millionen-Follower haben. Das wird an zu wenige Leute ausgespielt, A. Und B sind die Leute auch mittlerweile, haben eine gewisse Influencer-Fatigue auch. Also die haben das zu oft gesehen, dass irgendein schönes, buntes Produkt in die Kamera gehalten wurde und dementsprechend muss man heutzutage schon deutlich mehr in langfristige Beziehungen investieren, sodass es eben auch authentisch bleibt, dass die zusammen machen und eben auch darauf achtet, dass der Content einfach stimmt. Also dass man das hinbekommt, dass der Algorithmus einen nicht dafür abstraft, dass man werblich ist, sondern dass eben der Content an sich gut integriert ist. Also deswegen eine authentische UCG-Platzierung oder sagen, warum ist das genau für mich das Richtige, ist da schon deutlich stärker, als einfach nur das Produkt hinzuhalten und in der Caption reinzuschreiben. hey, ich habe jetzt Y-Food ausprobiert und deswegen ist es gut für mich. Deswegen glaube ich jetzt, der Shift von Follower zu Content ist ganz stark geworden und das muss man eben durch Kreativität, also dass man quasi gemeinsam auch herausstellt, wie kann man trotz Werblichkeit Kreativität ausstrahlen und eben Langfristigkeit, dass man eben diese Leute, die eben funktioniert, eben authentisch auch aufbaut, also wie er sein Portfolio quasi immer weiter ausbaut, ist deutlich wichtiger geworden, als es damals gewesen ist, wo das Influencer-Marketing doch eine ziemlich mechanische Skalierungsaufgabe gewesen ist.

Fabian Tausch:
[1:13:25] Habt ihr irgendwann das Gefühl gehabt, dass ihr so eine gewisse Marktsättigung erreicht und einfach komplett umdenken müsst, wie ihr Marketing sowohl im Influencer- als auch im Performance-Marketing-Bereich irgendwie umdenken müsst?

Noel Bollmann:
[1:13:36] Ja, wir hatten mehrfach solche Ceilings. Also gerade im Performance-Marketing gab es sicherlich immer wieder Parts, wo wir bemerkt haben, okay, wir geben jetzt, das war schon relativ nach ein paar Jahren oder sowas, dass wir bemerkt haben, wir können eigentlich gar nicht so viel weiter unser Instagram aufdrehen. Also es war eine Zeit, wo der große Teil von unserem Investment eigentlich in Meta und Influencer gegangen ist und wir damals schon auch ein sehr signifikantes Budget hatten, was eigentlich nur auf Deutschland gegangen ist, was bedeutet hat, dass wir schon einer wahrscheinlich der größeren Spender auch im Meta-Universum gewesen ist, was dazu geführt hat, dass wir auch nicht so easy einfach mehr Geld draufwerfen konnten, weil wir dann extrem abgestraft wurden, dass wir halt immer irrelevantere Spots bekommen haben, wo die Spots im Bidding halt viel zu teuer geworden sind und dementsprechend hatten wir dann schon mehrfach so eine.

Noel Bollmann:
[1:14:27] Art Plateau erreicht, wo wir gar nicht so richtig easy drauf weiter wachsen konnten oder zumindest nicht so, explosionsartig, wie wir es damals gekonnt hatten. Und ich glaube, die zwei Sachen, die da, oder die drei Sachen, die da geholfen haben, eins war sicherlich irgendwie kontinuierlich immer wieder im Kleinen dann weiterzuarbeiten, dass man doch wieder weiterhin die Skalierung bekommen hatte. Das zweite war dann, international zu gehen, dass man gesagt hat, okay, wenn der deutsche Metamarkt nicht mehr Geld will, dann geben wir es halt in die UK aus oder in Frankreich und dementsprechend unser Placement dann eben.

Noel Bollmann:
[1:14:58] Multi-plizieren konnten und quasi auch in anderen Märkten dann unterwegs sind, was glaube ich jetzt sicherlich irgendwie einer der größten Wachstum gewesen ist. Und drittens dann eben, was sicherlich irgendwie auch damit dann mit der Story von Brand, die ich damals vorher erzählt hatte, zusammengehangen ist, dass wir dann eben gesagt haben, okay, in Märkten, die halt schon irgendwie auch eine gewisse Sättigung haben oder auch eine relativ große Retail-Diskussion, da schiffen wir dann eben auch Budgets mehr dahin, dass wir in Marketing, in broader Marketing investieren, was einerseits natürlich dazu geführt hat, dass wir mehr Budget ausgeben konnten und Retail beflügeln konnten. Auf der anderen Seite aber auch wieder ein Rückkommplungs-Effekt hatte auf die Online-Seite, dass wir ein paar Millionen in eine Brand-Kampagne ausgegeben haben, die jetzt vielleicht nicht direkt dazu geführt haben, dass die Leute online eingekauft haben. Hatten wir dann trotzdem das Publikum, was davor wahrscheinlich, wenn wir da Geld drauf geworfen hätte, überhaupt nicht receptive gewesen wäre, unsere Produkte online zu kaufen, ist dann schon genügend aufgewärmt gewesen und hat genügend Touchpoints mit der Brand gehabt, dass wir dann doch wieder auch online eskalieren konnten. Deswegen, das waren so die drei Hebel, würde ich sagen, die dann immer wieder dazu geführt haben, dass es dann doch weiterging, zum Glück immer mit der Eskalierung. Aber ja, wir hatten immer wieder oder wahrscheinlich ein, zweimal vor allem wirklich so Ceilings, wo wir merkt haben, okay, wir können eigentlich jetzt so plump gar nicht einfach den Hebel weiter aufdrehen und mehr Geld draufwerfen, sondern wir müssen dann ein bisschen smarter mit unserem Geld umgehen.

Fabian Tausch:
[1:16:24] Wenn man das zusammenfasst und nochmal versucht irgendwie für jemanden, der da nicht so tief drin ist, zusammenzufassen, würde ich versuchen zu sagen, sagen wir, ihr habt einen hohen einstelligen, vielleicht auch schon zweistelligen Millionenbetrag ausgegeben für den deutschen Markt. Und das rechnet sich ja dann runter auf x Euro am Tag und selbst wenn du da versucht hast, irgendwie hochzugehen, ist es nicht mehr so gewesen, dass Facebook oder Meta generell, Facebook und Instagram, mehr relevante Leute gefunden haben, die dann auch noch Interesse haben und durchkonvertieren, also Y-Food kaufen, sondern es wurde dann quasi ineffizienter. Das heißt zum Beispiel für jeden Euro, den ich ausgegeben habe, habe ich nicht drei Euro zurückbekommen. Ab wann würdest du sagen, ist das ein guter Return on Invest?

Noel Bollmann:
[1:17:02] Also damals zu der Zeit, als wir die Sealing hatten, war wahrscheinlich irgendwie 2 ist unser Ziel. Aber das war auch damals.

Fabian Tausch:
[1:17:10] Sagst du mir, was das heute ist?

Noel Bollmann:
[1:17:12] Auf jeden Fall nicht real ist das.

Fabian Tausch:
[1:17:13] Das heißt zum Beispiel, wenn ich irgendwie 1 Euro ausgebe, will ich 2 Euro haben. Und dann rutsche ich aber vielleicht, obwohl ich um 20% mein Budget erhöre. Wir können jetzt darüber sprechen, in der Skalierung, um wie viel ich wann erhöhe, um lineares Verhalten zu behalten. Aber das geht jetzt gleich einen Schritt zu weit. Aber selbst wenn ich dann um 20 Prozent erhöhe, könnte es halt sein, dass trotzdem Ineffizienzen so entstehen, dass ich einfach so viel weniger Return on Invest habe, dass ich quasi nicht linear damit mitwachsen kann, sondern dann einfach anfange Geld zu verbrennen, weil ich dasselbe Ergebnis einfach nur 20 Prozent teurer erreiche. Und das ist das, was du gerade beschreibst. Und da dann eben zu überlegen, okay, wie kriegen wir es eigentlich hin, dass wieder mehr Leute vielleicht top of the funnel von YFood gehört haben, das Gefühl haben, das Problem zu verstehen, im Zweifel irgendwie zu sagen, hey, eigentlich sollte ich das doch mal ausprobieren. Und dann in einem weiteren Touchpoint erwischt werden, zu sagen, hey, cool, jetzt kaufe ich. Und so quasi die Performance-Kampagnen durch die Brand-Kampagnen sich wirklich gegenseitig befeuern befeuern und gegenseitig helfen, sodass das Geld, was ich sonst vielleicht, diese 20 Prozent, die ich mehr investiert hätte in Performance, die ich in Brand ausgebe, dann merke, okay, meine Performance-Kampagne funktioniert wieder besser und ich kann da dann nach und nach wieder mehr Budget auch drauflegen. Also nur, um mal den Mechanismus zu erklären, was da passiert, das ist stark vereinfacht, weil dann, wenn ich mir das im Ad-Manager und mit den ganzen Kampagnen angucke, wird das deutlich komplexer, aber dass man versteht, was da eigentlich passiert. Und das passiert selten, wenn du jetzt irgendwie

Noel Bollmann:
[1:18:38] Keine Ahnung, 10.000.

Fabian Tausch:
[1:18:39] Euro im Monat ausgibst, sondern irgendwann deutlich später. Aber irgendwann kommt halt dieser Punkt, dass du sagst, okay, Meta und generell schafft es nicht mehr, einfach nur mehr Leute zu finden, weil jeder dieser Personen, die entweder schon mal, also die, die schon mal gekauft haben, willst du ja nicht teuer reakquirieren. Und die, die noch nicht gekauft haben, musst du ja irgendwie dazu kriegen, dass sie das Problem verstehen, dass sie die Marke als beste Lösung dafür sehen. Und so entsteht das. Und das einmal ganz kurz abgeholt, auch wenn das natürlich nie das komplette Problem komplett beschreibt.

Noel Bollmann:
[1:19:09] Genau, also ich glaube, das hast du sehr gut beschrieben. Also ich glaube, von meinen Worten, du hast ja so ein bisschen Fishing-the-same-pond-Problem, dass du halt immer Meta natürlich weißt, wer so seine Pappenheimer sind, die auch online Wasserhaufen würden und auch deine Produkte. Das heißt, du hast irgendwann so, kannst du das ganz gut skalieren, weil Meta dir sagt, okay, die Person, die kauft sowieso immer wieder und die Person hat auch in der Vergangenheit gekauft. Dementsprechend so den Pott von Leuten, die für Trinkmahlzeiten empfänglich sind und die für Online-Kauf empfänglich sind, sind halt eine bestimmte Art von Leute. Und wenn du die zu viel bespielst, das wäre die eine Möglichkeit, dann lohnt sich das nicht mehr, weil die vielleicht alle schon gekauft haben. Und wenn du jetzt eine andere Zielgruppe außerhalb des Ponds quasi bespielst, dann sind die halt einfach nicht receptive genug, um das zu kaufen. Dann hast du, wenn du mehr Geld ausgeben willst, quasi drei Möglichkeiten. Entweder du sagst, ich gebe mein Geld woanders aus, Das heißt, in einem anderen Land, da gibt es auch wieder einen neuen Pond, wo man das reingeben kann oder in einem anderen Channel, wo man reingehen kann.

Noel Bollmann:
[1:20:06] Oder ich mache das eben graduell, dass ich sage, okay, ich feintune und bin vielleicht dann gut, dass ich eine andere Zielgruppe genau so anspreche, die normalerweise eigentlich nicht angesprochen wäre und dementsprechend kann ich dann doch mein Geld wieder besser ausgeben, weil die Person, die vielleicht normalerweise eigentlich schlecht oder nicht konvertiert wäre, kann ich dadurch konvertieren, deswegen so ein bisschen gradueller Prozess zu machen. Oder du sagst einfach, ich gehe mit der Brand-Kanone da drauf und dadurch, dass ich eben breitenwirksam die Leute schon dreimal die Y-Food World gesehen haben und gesagt haben, ah, das kenne ich jetzt, das ist doch diese bunten Flaschen. Und dann sehe ich quasi die Werbung, weil ich jetzt plötzlich doch auch wieder außerhalb dieses Ponds dann irgendwie fische. Dann kann es eben auch sein, dass du dann doch wieder neue Leute reaktivieren kannst. Deswegen sind das eigentlich so die drei Möglichkeiten, die man aus diesem Skalierungsproblem, dass du quasi deine Zielgruppe, die Facebook oder Meta als relevant ansieht, irgendwann mal ausgefischt ist und man sagt, okay, wie kriege ich dann trotzdem nochmal weiter Geld auszugeben.

Fabian Tausch:
[1:21:03] So eine Kampagne kann zum Beispiel so eine Kooperation sein, die ihr jetzt mit Netflix gemacht hattet zu How to Sell Drugs Online Fast, wo ihr dann irgendwie eine Special Edition rausgebracht habt, eine Riesenkampagne drumherum gefahren hat, was dann wieder durch ein anderes Thema das Momentum hat mit WhyFood kombiniert, dann halt wieder Markenbekanntheit in einem anderen Segment steigert.

Noel Bollmann:
[1:21:21] Genau sowas, wobei das zum Beispiel zielgruppengerichtet natürlich dann auch ist, weil das richtet sich natürlich genauer an diese Netflix-Kunden, die irgendwie mit How to Sell Trucks Online sind. Das ist natürlich einerseits, dass man eine Zielgruppe erschließt, andererseits hat man auch dem Retailer immer wieder was Tolles Neues zu erzählen. Also die Kontakte mit dem Retailer sind dann nicht der beste Preis, den man einem geben kann, sondern sie ziehen sich dann ein bisschen mehr um, wie können wir eigentlich gemeinsam wachsen und dann gibt es eben auch noch breiten wirksame Marketingaktionen, die wir machen, beispielsweise jetzt mit Sophia Tomala, der wir eine große Kampagne gebaut haben, also wo wir quasi Bewegtbild sehr viel gemacht haben, aber auch im Out of Home jetzt gemacht haben und da quasi so eine breite Zielgruppe herangegangen sind und unser Produkt eben nochmal sympathischer und nahbarer und erklärbarer gemacht haben. Und das führt dann eben dazu, dass hoffentlich möglichst viele Leute das gesehen haben und entweder im Online-Shop dann konvertieren oder, und das ist ja eigentlich auch ein Sales-Channel, zufällig mal vorbeikommen an einer unserer Platzierungen im Supermarkt und sagt, ach, das hat doch die Tomala vor kurzem getrunken, das probiere ich jetzt auch mal aus.

Fabian Tausch:
[1:22:25] Ich musste mir jetzt ganz kurz verkneifen, irgendwie über deine und Bennys Sympathiepunkte zu sprechen, wenn ihr dafür auf andere ausweicht, aber klar, Spaß. Aber eher nochmal darauf zurückkommt, worüber wir gerade gesprochen haben. Ich glaube, was auch nochmal wichtig zu verstehen ist, ist, wie unterschiedlich ihr inzwischen Kunden akquiriert. Du hast gesagt, anfangs habt ihr geguckt, dass es sich möglichst schnell refinanziert, weil ja natürlich auch Bootstrapping, da war noch kein Platz irgendwie, dass das auch über mehrere Warenkörbe hinweg vielleicht funktionieren kann. Ihr habt Daten gesammelt und gemerkt, hey, die Leute kaufen es auch regelmäßig, die bleiben dabei. Auch wenn mich interessieren würde, wie man das dann, gerade wenn man eine Online- und Retail-Strategie fährt, irgendwie versucht zu kombinieren und zu erschließen, wie viel Geld gibt mein Kunde wirklich bei mir aus. Aber wie viel häufiger oder wie anders denkt ihr über ein neuer Kunde, den gewinnen wir jetzt und das ist okay, wenn das x Warenkörbe dauert, bis der bei uns profitabel ist. Wir brauchen zum Wachsen trotzdem neue Kunden und wir kennen unsere Daten so gut, dass wir wissen, wir können da auch anders rangehen.

Noel Bollmann:
[1:23:34] Genau, es hat sich über die Zeit sehr stark verändert. Also ich hatte ja schon erzählt, dass zu Beginn wir eigentlich sehr stark darauf optimiert waren, wie schnell wir unser Cash auch wieder zurückbekommen haben. Einfach der Situation geschuldet, dass wir auch unser Unternehmen insgesamt nicht auf unserer GOV, sondern eigentlich auf unserem Kontobestand ausrichten mussten, weil das so ein bisschen die rote Linie gewesen ist, über die wir eben nicht rübergehen konnten. Dann über die Zeit, wo wir dann eben auch unsere erste Finanzierungsrunde hatten, sind wir dann sehr in den Modus gegangen, der eigentlich sehr fokussiert darauf gewesen ist, auf Kack2LTV zu schauen, also zu sagen.

Noel Bollmann:
[1:24:09] Wie schnell kriegen oder kriegen wir unser Geld innerhalb von einem gewissen Zeitraum, 12 Monaten, wieder zurück. Und wenn das der Fall ist, dann kann man eigentlich Sachen ausprobieren und wenn man die langfristig machen will, dann muss man natürlich nochmal ein bisschen besser werden. Aber zumindest ist das so ein bisschen ein Korrektiv für das Growth Team gewesen, zu sagen, okay, in dem Bereich kann ich einfach agieren und wenn das der Fall ist, dann kann ich auch einfach Geld draufwerfen, was natürlich eine sehr simple Möglichkeit gewesen ist, dass jeder in seinem Bereich einfach die ganze Zeit optimieren konnte. Also über die Zeit ist dann mehr und mehr eben auch das dazugekommen, dass wir gesagt haben, ja, ein gewisser, also wir haben unseren Kaktual TV und es ist gut, dass sie einfach skalieren, unabhängig davon, aber wir dann eben auch mehr und mehr gesehen haben, okay, der, der, der. Der Effekt auf dem Retail, der ist eben auch gegeben, auch wenn da, wir haben es natürlich immer wieder versucht, irgendwie approximativ zu mal herauszufinden, wie viel das ist, aber letztendlich kommt man da ja nie so zu einer richtigen Antwort, sondern eher so ein bisschen im Bauchgefühl, wie viel das geholfen hatte.

Noel Bollmann:
[1:25:09] Dementsprechend haben wir dann irgendwann angefangen auch zu sagen, wir attribuieren einen gewissen Teil auch rüber ins Retail-Geschäft. Und dementsprechend ist es auch okay, wenn wir quasi dann aggressiver vorgehen, weil das neben den direkten Online-Sales, die du messen kannst, ja auch noch indirekte Externalität-Effekte hatte, die wir auch mitnehmen wollten und mit einschließen wollten, was dazu geführt hat, dass wir natürlich noch schneller skalieren konnten und eben auch in gewisser Weise ein bisschen mehr Freiraum geben konnten unseren Mitarbeitern. Und jetzt würde ich sagen, dass der nächste Evolutionsschritt, wo wir jetzt mittlerweile gewesen sind und was auch über diese ganze Zeit gewesen ist, wo wir jetzt mehr und mehr das ganze Thema Brand eben auch reingemacht haben, ist es weniger, dass wir sehr kack-to-LTV-driven sind. Das passiert sicherlich in unserem Growth Team separat noch, aber wenn man auf holistischen Marketing schaut, sind wir eigentlich eher in einem Stadium, wo wir in Business Plan und Budgets ganz klassisch arbeiten. Also wir für das nächste Jahr planen, wie viel Umsatz glauben wir, wo zu machen.

Noel Bollmann:
[1:26:08] Wie viel Marketing haben wir dementsprechend zur Verfügung und das dann erstmal durchplanen, sodass wir eigentlich mal was haben, mit dem wir loslegen können und dann eigentlich nur unterjährig, je nachdem wie halt Opportunities kommen, ob wir jetzt irgendwie sehen, in UK. Haben wir einen besonders guten Kack, dann shiften wir eben Budgets eben rüber, aber gewisse Flexibilität eben unterjährig sind, aber man schon eigentlich eher arbeitet, wie etablierte Unternehmen das eben auch tun mit Standard-Business-Planning. Deswegen ist es so ein bisschen der Evolutionsschritt gewesen von auf Bankkonto nach Gefühl hin zu Kack2LTV, hinzu, dass man eine gewisse Attribution auch Retail gibt, hinzu, dass wir jetzt eigentlich eher Standard-Business-Plan getrieben arbeiten und eher in den Abteilungen bestimmt nach bestimmten KPIs wie Kack2LTV eben weiter optimieren.

Fabian Tausch:
[1:26:56] Eine Sache, die über die Zeit ja auch relevanter wird, ist ein Finanzierungsmix. So, ihr habt Anfang Goodstrap, dann Venture Capital. Dann musstet ihr zumindest ein bisschen weniger auf die Genügsamkeit eurer Lieferanten hoffen, sondern konntet wahrscheinlich auch einen Tick mehr schon mal planen, weil einfach die Baseline war nicht mehr Null auf dem Konto, sondern eben ein paar Millionen Euro, die dann über die Runde zusammenkamen. Und davon hat man ein bisschen was investiert, ein bisschen was aber noch auf dem Konto behalten. Wann oder welche Finanzierungsmittel wurden über die Zeit für euch relevanter Und wann habt ihr quasi welches Mittel irgendwie in Betracht gezogen, um zu sagen, hey, wir optimieren, wie wir mit unserem Geld arbeiten können, weil wir jetzt, also so hart das klingt, aber ein seriöses Unternehmen sind, was sich eben erlauben kann, auf verschiedene Finanzierungsoptionen auch so zugreifen.

Noel Bollmann:
[1:27:44] Genau, also ich glaube, wir hatten ja zwei größere Finanzierungsrunden, unsere Series A und unsere Series B, die wir durchgeführt haben und zu dem Zeitpunkt war eigentlich alles sehr auf Maximum Growth ausgelegt und dementsprechend war einfach, okay, wir haben das Geld, also das Equity quasi dann auf dem Konto, jetzt wird das eben auch schnellstmöglich investiert, damit wir eben wachsen können und haben da auch gar nicht so groß nach anderen Möglichkeiten geschaut, sondern da ging es, also unsere KPI war, Haupt-KPI war Wachstum und dementsprechend wurde danach eben auch alles untergeordnet und wahrscheinlich auch massive Ineffizienzen da, dadurch, die wir eben dadurch auch hatten, also sowohl irgendwie auf unserer Margen-Seite, wo wir die ganze Zeit nicht optimiert hatten und sehr viel mehr Geld wahrscheinlich für die Produktion ausgegeben hatte, als wenn man das optimiert hätte, aber auch eben Cashflow-seitig dann nicht zu sehr geachtet, alles zu optimieren, sondern einfach nur Fokus, Fokus, Fokus auf Wachstum und dementsprechend haben wir einfach gesagt, das Geld, was wir jetzt auf dem Konto haben, das wird eben auch rausgehauen, damit wir eben den nächsten Wachstumsschritt haben. Das war bei der ersten Finanzierungsrunde so und bei der zweiten Finanzierungsrunde hatten wir quasi nochmal den speziellen Faktor, dass wir das zu Beginn von der Corona-Krise quasi geclosed hatten. Also wir hatten quasi schon Termsheets, Deal waren kurz vor Closing, dann kam die Nachricht, dass jetzt Corona kommt, was damals kurzfristig mal den Deal zu closen gefährdet hatte. Wir aber zum Glück dann auch zeigen konnten, dass wir eher Gewinner von Corona sind oder gewesen sind damals, weil viele Leute eben online eingekauft hatten und man es auch an den Sales schon sehen konnte.

Noel Bollmann:
[1:29:12] Dementsprechend konnten wir es dann eben damals closen und sind eben in einem Zeitpunkt reingekommen, wo kaum jemand irgendwie geheirat hat und wir quasi damals auch wieder sehr viel Kapital einfach in Wachstum investieren konnten. Also schnell ein Team aufbauen und quasi während alle sehr vorsichtig gewesen sind, haben wir die Leute überall geheirat und haben eben sehr viel Geld im Marketing ausgegeben. Und irgendwann sind wir da sicherlich in mehr Fahrwässer gekommen, wo wir halt einfach bemerkt haben.

Noel Bollmann:
[1:29:39] Wir burnen da schon irgendwie, also wir sind eigentlich immer profitabel geworden, aber wir bauen trotzdem kein Cash auf oder verlieren Cash, weil halt einfach unser Working Capital Demand die ganze Zeit gestiegen ist und wir wollten zu dem Zeitpunkt dann auch keine Finanzierungsrunde machen, nur weil unser Working Capital, also unser Inventar etc. Quasi immer größer geworden ist, um mit dem Maximum mitzuhalten oder beziehungsweise irgendwelche Lieferanten hinbezahlen mussten, dieses ganze Thematiken. Dann hatten wir eine Zeit lang eben versucht, das auch zu optimieren, indem wir Working Capital Facilities uns ja über Banken eben beschaffen hatten, was dann eben auch zu dem Zeitpunkt möglich war, weil wir dann schon auch eine gewisse Zeit von Profitabilität vorzeigen konnten. Das war dann quasi so der nächste.

Fabian Tausch:
[1:30:21] Unit Economic Profitabilität, dass du sagst, okay, wir kriegen es hin, Produkte positiv zu verkaufen, aber wir verlieren trotzdem vielleicht Geld, weil wir gesamt noch wachsen oder brauchst du wirklich Gesamtprofitabilität?

Noel Bollmann:
[1:30:30] Also wir hatten da auch, das hat uns auch lange geärgert, dass wir eigentlich schon ein relativ etabliertes Unternehmen gewesen sind, was eigentlich on paper jeder sehen konnte, hey, wir haben es selber in der Hand, profitabel zu sein, weil wenn wir jetzt nicht so aggressiv auf den Marketinghahn draufdrücken, dann sind wir automatisch irgendwann auf Knopfdruck profitabel. Aber für die Banken, die doch sehr vorsichtig agieren, haben die harte Profitabilität gesehen wollen, weil ansonsten haben sie das System hochgeladen und dann gab es da irgendwie drei rote Button, die dann gesagt haben, leider gibt es kein Geld von uns. Und nicht nur das, wir mussten auch mehrere Jahre Profitabilität zeigen. Also als wir irgendwann außersehen profitabel geworden sind, wie es unsere Investoren damals gesagt hatten, weil das eigentlich, das war zu einem Zeitpunkt, wo noch Niedrigzinsenkapital nichts wert gewesen ist und dementsprechend sie eigentlich gesagt haben, ihr seid profitabel, dann gebt ihr zu wenig Geld für Wachstum aus.

Noel Bollmann:
[1:31:26] Und trotz der Situation, wo wir quasi schon profitabel und exzellent gewesen sind, haben uns Banken kein Geld geliehen, weil sie gesagt haben, ja, das ist ja schön, die machen ja gute Umsätze, haben ja viele Mitarbeiter, das ist ja alles schön, dann zeigen sie doch mal die BWAs der letzten fünf Jahre. Und dann haben wir gesagt, ja, unser Unternehmen gibt es noch nicht fünf Jahre, aber das war zu dem Zeitpunkt so, dass wir kein Geld bekommen haben, obwohl wir wahrscheinlich deutlich besser dastanden als viele kleinere Unternehmen, die halt irgendwie eine Historie von zehn Jahren vorweisen konnten, barely profitable, sich vielleicht sogar gerade nicht profitabel etc., die von Banken unterstützt wurden, während wir zu dem Zeitpunkt einfach nicht in das Raster gepasst hatten, weil wir halt eine sehr kurze Lebensdauer hatten und eben die ersten Jahre durch den hohen Marketingaufwand, aber nicht aus fundamentalen Gründen, eben unprofitabel waren. Das heißt, es hat dann schon noch einen Zeitpunkt gedauert von erster Profitabilität, bis wir haben tatsächlich von den Banken auch Geld bekommen, weil wir einfach nicht alle Haken checken konnten und das war frustrierend, aber irgendwann haben wir dann zum Glück dann doch die Banken überzeugen können, dass das eine gute Idee ist, uns Geld zu geben.

Fabian Tausch:
[1:32:32] Das heißt, Banken nutzt ihr, um zum Beispiel sowas wie Inventaren und Ware vorzufinanzieren, dann habt ihr irgendwie inzwischen natürlich, na gut, ihr lauft jetzt nicht mehr auf eure Venture Capital von damals, sondern inzwischen seid ihr eine profitable Firma, zumindest, ich weiß nicht, würdest du sagen, darfst du sagen, seid ihr heute noch profitabel oder? Das heißt, ihr seid eine profitable Firma. Das heißt, vorrangig greift ihr dann auf Working Capital Facilities zurück?

Noel Bollmann:
[1:32:56] Mittlerweile brauchen wir das auch nicht mehr, weil da sind wir durch unsere Profitivität eben rausgewachsen. Aber zu dem Zeitpunkt war es eben, dass wir zwar profitabel gewesen sind, aber eben noch nicht Cash Generative. Und dementsprechend wir das eben benötigt haben, um das Wachstum zu stemmen. Mittlerweile sind wir dadurch, dass wir eben profitabel sind oder genug profitabel können wir, dass unsere ganzen Wachstum eben auch so jetzt stemmen. Irgendwann habt ihr euch entschieden.

Fabian Tausch:
[1:33:19] Einen Teilexit zu machen an einen Strategen. Wann, wieso war das ein guter Zeitpunkt? Also auch aus so unternehmerischer Perspektive. Was waren die Abwägungen? Was waren die Optionen und warum dann einen Strategen an Bord geholt?

Noel Bollmann:
[1:33:33] Genau, wir hatten damals eigentlich verschiedene Optionen uns angeschaut, eben auch mit Private-Equity-Unternehmen, mit denen wir dann auch sehr weit gekommen sind. Wir hatten auch einige Termsheets schon mit denen auch verhandelt, aber haben dann bemerkt, also zwei Sachen. Erstens, zu dem Zeitpunkt sind wir dann halt, wir hatten eigentlich auch das Geld, was wir raisen wollten damals, eigentlich auch dafür nutzen wollen, in gewisse Wachstumsprojekte zu stecken, aber haben bemerkt, dass wir die Notwendigkeit jetzt eben auch durch Working Capital Facilities, dass wir die Profitabilität erreicht haben, etc. Nicht so unbedingt gerade notwendig gewesen ist und wir dementsprechend dann nicht den Sinn gesehen hatten, zu dem Zeitpunkt dann eben mit denen zu raisen, hatten aber auch zu dem Zeitpunkt mit vielen, vielen Strategen eben gesprochen, die wir auch interessant gefunden hatten und für uns war dann so die Partnerschaft hat dann Sinn gemacht, weil wir gesagt haben, okay, wir kriegen eine Konstellation hin, wo trotzdem weiterhin Benni und ich die Mehrheit halten und dementsprechend weiterhin unter die Kontrolle über die Firma behalten könnten.

Noel Bollmann:
[1:34:35] Gleichzeitig unsere Finanzinvestoren, die so ein bisschen auch ein Red Trace darbieten. Also das erste Mal, wenn du Venture-Capture-Geld annimmst, bist du natürlich irgendwie auch so ein bisschen daran gebunden, dass du dann eben immer weiterhin für dir natürlich auch Legitität erzeugen musst. Dementsprechend konnten wir dafür sorgen, dass wir quasi unsere Finanzinvestoren rausnehmen konnten und dementsprechend natürlich auch deutlich längerfristig denken konnten, als wenn es dann irgendwie immer über Quartal, Quartal, Quartal, was passiert da? Gingen konnten und wir hatten einfach gesehen, dass wir sehr viele Synergiemöglichkeiten daraus nehmen wollten, also gerade das ganze Thema Internationalisierung. Wir haben, glaube ich, in Europa sehr viel schon so stemmen können und in viele Länder, aber gerade mit der Vision, das global aufzustellen, haben wir gesagt, wir brauchen einen starken Partner, der a. Vertriebsnetze international hat und b. auch die ganze Supply Chain international eben bereitstellen können. Also wenn man nach USA gehen will zum Beispiel, dann braucht man natürlich da auch die ganze Supply Chain von vorne bis hinten und dementsprechend waren wir da sehr, sehr lange in verschiedensten Gesprächen und haben dann irgendwann eine Konstellation gefunden, die eben so eigentlich alle, Haken getickt hatte.

Fabian Tausch:
[1:35:47] Wenn wir uns mal angucken, ich habe es einmal kurz erwähnt und bestimmt auch noch mal im Intro, dementsprechend, ihr macht jetzt irgendwie neunstellig Umsatz, ihr habt aus 20, 23 mal reportet, dass es 120 Millionen waren, ihr seid seitdem weitergewachsen, wo auch immer ihr genau steht. Was mich gerade interessiert ist, Was würdest du sagen, ist die größte Komplexität von, wir machen jetzt irgendwie einen neunstelligen Umsatz bis hin zu, okay, wir müssen ja irgendwie, wenn wir weiter wachsen wollen, gucken, kommen wir irgendwann mal auf zehnstellig. Also kriegen wir irgendwann die Milliarde Umsatz hin. Was muss passieren, dass Y-Food potenziell eine Milliarde Umsatz knackt?

Noel Bollmann:
[1:36:20] Wahrscheinlich zwei Sachen. Erstens die Durchdringung im Markt und zweitens internationale Expansion. Also ich glaube, dass wir in Deutschland schon einen sehr guten Job gemacht haben, dass wir in gewisser Weise in einem Mainstream gelandet sind. Also im einstelligen Prozentsatz der deutschen Bevölkerung konsumiert Wildfood. Zwei Drittel der Leute gestützt kennen die Marke. Also wir sind, glaube ich, mittlerweile in Deutschland so.

Fabian Tausch:
[1:36:42] Dass wir schon eine Zeit zwischen gestützt und ungestützt Markenbekanntheit haben. Ich kann es nicht differenzieren, deswegen vielleicht auch viele andere auch nicht.

Noel Bollmann:
[1:36:47] Die Markenbekanntheit heißt, man fragt die Leute, kennst du eine Brand, die Trinkmahlzeiten heißt, von diesen, die ich dir hier zeige. Dann stützt du quasi die Umfrage, indem du da zehn Logos hin machst und sagst, kennst du irgendeine von den Marken, die Trinkmahlzeiten herstellen? Und dann sagen zwei Drittel der deutschen Bevölkerung sagen, ja, Y-Food, das habe ich jetzt schon mal gesehen. Das heißt jetzt nicht, dass die, wenn ich jetzt dich so fragen würde, hey, welche Trinkmalzeiten kennst du, dass die das selber aufspucken würden, sondern man würde ihnen helfen. Dann gibt es die ungestützte Markenbekanntschaft, die quasi sagt, kennst du was, ohne jetzt irgendwie, dass es dir geholfen wird. Und auch da ist deutlich mehr als ein Drittel der, also geht dann hoffentlich bald in Richtung, Jeder zweite der Bevölkerung kennt Waifu so, dass man sie gar nicht mehr irgendwelche Optionen zur Verfügung stellen muss. Und das würde ich sagen, wenn über ein Drittel der Bevölkerung davon bei ist und dir das sogar sagen kann und zwei Drittel der Bevölkerung, wenn man sie mal die Optionen gibt, sagt, ah ja stimmt, die kenne ich, ist natürlich schon ein gewisser Mainstream-Appeal dahinter.

Noel Bollmann:
[1:37:54] Aber, und das sage ich auch, das sind jetzt vier, fünf Prozent der Bevölkerung, die uns berücksichtigen, konsumieren und die uns hin und wieder konsumieren. Auch da ist in Deutschland die Möglichkeit, meiner Meinung nach.

Noel Bollmann:
[1:38:05] Ich habe ja vorher mal einen Traum geworfen, dass ich denke, jeder zweite Deutsche sollte eigentlich ein potenzieller Y-Food-Kunde sein. Wir haben da total viele Leute noch, eben auch gerade von gestützten Markenbekanntschaft, die sagen, ah, die bunte, wenn man sie sagt, hey, kennst du Y-Food?

Noel Bollmann:
[1:38:21] Ja, diese bunte Flasche, ah ja, die habe ich schon mal bei Rewe gesehen, aber wofür brauche ich die denn? Ich glaube, diese Education-Arbeit dann noch zu machen und wirklich zu sagen, wir sind nicht nur bekannt und Und einige konsumieren es auch, sondern das ist wirklich eine Haushalt-Brand, die man halt einfach zu Hause hat, weil es einfach Wildfood zu konsumieren ist, so wie die Maggi-Flasche zu Hause haben. Das hat einfach jeder gute deutsche Haushalt eine Maggi-Fleische zu Hause. Und ich glaube, da ist auf einerseits noch ganz viel Musik drin, auch in den etablierten Marktmärkten, wie jetzt irgendwie bei uns Deutschland, Österreich, Schweiz, Niederlande, bei den Märkten wirklich noch in die Tiefe zu gehen. Da ist eben ganz viel Potenzial. Aber wenn man sich das überlegt, wie viel Potenzial noch in internationalen Märkten es gibt, da sehen wir eigentlich den allergrößten Part. Also wir sehen das, wenn wir nur in Europa auf die Umsätze kommen würden, die wir in Deutschland haben, dann sind wir eigentlich ja schon in der Kategorie, von der du geredet hast. Und wenn du die ganze Welt siehst, dann ist da natürlich noch riesiges Potenzial dementsprechend. Also die zwei Punkte, wenn wir es schaffen, wirklich in die Tiefe in den Märkten reinzubohren und das sogar nochmal weiter zu gehen, als wir es in Deutschland gemacht haben, wo wir glauben, dass noch viel Potenzial ist. Und wenn wir das, was wir in Deutschland, Österreich, Schweiz.

Noel Bollmann:
[1:39:36] Niederlande und jetzt auch die neuen Märkte, die da bald hinkommen, wie so ein UK etc., wenn wir das hinkriegen, das überall zu replizieren, dann ist es meiner Meinung nach, das weiterhin total möglich, dann eine Milliarde plus Kampagne draus zu machen.

Fabian Tausch:
[1:39:50] Sehr beeindruckend. Ich glaube, wir haben jetzt mal wirklich von wo hat das eigentlich mal begonnen, wo stehen wir heute und wo kann das hinführen, sehr, sehr, sehr viel abgedeckt und immer mal wieder einen Doppelklick machen können, um in die Tiefe zu kommen. Deswegen würde ich an der Stelle sagen, machen wir einen Punkt und wir unterhalten uns wann anders nochmal, wie es weitergegangen ist und vielleicht machen wir woanders nochmal einen Doppelklick, wenn du magst. Mir hat es sehr viel Spaß gemacht. Ich würde dir gerne die letzten Worte in diesem Podcast überlassen, falls du noch ein paar Gründern da draußen was mit auf den Weg geben möchtest. Aber von meiner Seite erstmal vielen Dank für all die Einblicke in den Aufbau von YFood.

Noel Bollmann:
[1:40:22] Ja super, also vielen Dank, dass ich auch da war. Es ist schon lange her gewesen, dass ich einen Podcast gemacht habe. Deswegen hat es total viel Spaß gemacht, auch hier wieder mal im Studio zu sitzen. Ja, was kann man noch auf den Weg geben an die Kunde da draußen? Ich glaube, ich hatte vor kurzem so ein Sprich oder ich glaube von dem CEO von Coinbase, der jemand anders eigentlich zitiert hatte, so ein Zitat gehört ist, war Action creates Information. Und je mehr oder über die ganzen Jahre finde ich, dass das total stark ist und total viel dran ist, weil auch wir sind oft da eigentlich.

Noel Bollmann:
[1:40:59] Oder wir verkopfen uns total oft und denken, wir müssen alles irgendwie die nächsten drei Schritte schon vordenken und genau wissen, geht es hier oder da lang. Am Ende weiß man das nie, wo die Journey hingeht. Man muss einfach mal machen, man muss irgendwo hingehen. Und aus jeder Sache, die man einfach mal wagt und mal irgendwas ausrestet und vor allem mal seinem Bauchgefühl folgt und sagt so, hey, das könnte doch irgendwas Richtiges ist, werden das sowohl jetzt mit der Gründung von MyFood über, sagen wir, probieren wir nochmal Influencer-Marketing aus, aber auch später, wo wir einfach aus so einer kleinen Sache wie einer Kooperation mit einem Influencer, wo wir dann eine spezielle Edition rausgemacht haben, hinzu, dass wir jetzt mit Netflix zusammenarbeiten, um da irgendwelche Serien quasi ins Real Life zu bringen. Ich glaube, dieses einfach machen und quasi seiner Intuition folgen und dann mal gucken, wo einen die Reise hinführt, das kann ich nur allen an die Hand geben, weil das hat mich meine ganze acht Jahre Unternehmertum immer wieder begleitet und finde ich, ist total was dran am Schluss.

Fabian Tausch:
[1:41:59] Neu, vielen, vielen Dank.

Noel Bollmann:
[1:42:00] Danke dir.