So investiert eine der einflussreichsten deutschen Investorinnen mit EQT Ventures 1,1 Milliarden in Startups

Doreen Huber:
[0:00] Meine Botschaft an all die Firmen da draußen, die AI sich angucken aus der Ferne für eine Weile und gucken, ob das Beine hat, das ist eigentlich schon das Todesurteil. Also du musst der Frontrunner sein, musst wirklich sagen, wie kann ich alles stehen und liegen lassen und mich nur auf AI konzentrieren.

Fabian Tausch:
[0:16] Doreen Huber zählt außer Frage zu den einflussreichsten Frauen in der deutschen Startup-Szene.

Doreen Huber:
[0:22] Ich hatte vier Firmen gegründet in so über 15 Jahren und bei jeder einzelnen Gründung hatte ich einfach diesen Drang, okay, ich habe die Idee und die will ich jetzt unbedingt umsetzen.

Fabian Tausch:
[0:32] Als Partnerin des Venture Capital Fonds EQT Ventures, die einen 1,1 Milliarden Fonds betreuen und gerade in ca. 50 Startups investieren, ist sie definitiv eine große Nummer in der deutschen Startups.

Doreen Huber:
[0:44] Ungeschriebene Gesetze aus meinen verschiedenen Firmen.

Fabian Tausch:
[0:47] Schon, glaube ich, eine steile These, wenn man sich anguckt. Zusätzlich dazu hat sie ursprünglich mal Lieferheld mitgegründet, eine zweite Firma gegründet, verkauft, eine Agentur gegründet, in eine Firma mit einfließen lassen und, und, und.

Doreen Huber:
[1:00] Aber es war dann schon nochmal ein harter Schritt, zu Equity Ventures zu kommen und zu sagen, okay, ich steige auch direkt gleich als Partnerin ein. Harte Lernkurve, also wirklich viele, viele Sachen, wo ich dachte, oh Gott, war ich überhaupt vorher Teil von dieser Szene?

Fabian Tausch:
[1:11] In Airbnb investiert und viele andere Firmen. Dementsprechend hat Doreen über die letzten Jahre wirklich sowohl auf der Gründerseite als auch auf der Investorenseite extrem großen Beitrag dazu geleistet, was hier alles mit entstanden ist.

Doreen Huber:
[1:24] Das fanden wir gut und wichtig, dass man da tatsächlich einen ganz großen, starken Player aufbaut, der wirklich in Europa mal so ein Gegengewicht zu den ganzen amerikanischen Investoren liefert. Und die Herausforderung von einem großen Fonds ist natürlich, du musst unfassbar groß denken.

Fabian Tausch:
[1:38] Und es gibt eigentlich ziemlich selten Interviews. Deswegen wollte ich mal hinter die Kulissen blicken. Was passiert eigentlich in ihrem Kopf? Wie denkt sie über Dinge? Gerade auch die nächsten Jahre, wie werden Firmen aufgebaut? Und was sind so die größten Learnings? Da kommen wir dann auch nochmal aufs Thema Vertrieb zurück, weil das halt ihr Steckenpferd war.

Doreen Huber:
[1:53] Bis zu dem Punkt, dass du vielleicht in den nächsten fünf Jahren sehen wirst, dass ein bestimmter Teil von Sales komplett mit AI geclosed wird. Stell dir mal vor, was da alles passiert, wenn du eigentlich gar nicht mehr einen Menschen auf der Gegenseite hast, sondern E-Mail-Pingpong mit AI-Bots machst.

Fabian Tausch:
[2:08] Ich will dich gar nicht länger auf die Folter spannen. Du hörst Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und jetzt viel Spaß mit Doreen Huber. Doreen, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Doreen Huber:
[2:17] Dankeschön, freue mich hier zu sein.

Fabian Tausch:
[2:19] Vielleicht hast du schon mitbekommen, dass wir ein neues Unicorn Bakery Studio haben und das befindet sich seit Anfang des Jahres in der Backfabrik im Herzen Berlins. Die Backfabrik ist eine der ikonischsten und geschichtsträchtigsten Locations für die Berliner Startup-Szene, denn hier sind nicht nur einige Gäste aus der Unicorn Bakery mit ihren Firmen zu Hause, wie zum Beispiel Scalable Capital, Holy, Beat81, Plyant, Moss und mehr, sondern auch Firmen wie Adjust, HelloFresh und Forto sind hier zum Unicorn gereift. Die Barkfabrik agiert als Growth-Plattform für Tech-Firmen Upseat oder Series A und später und hilft durch eine Top-Lage beeindruckender Architektur und eine tolle Atmosphäre, nicht nur Kunden und Investoren zu beeindrucken, sondern auch die besten Talente zu überzeugen, für euch zu arbeiten. Ich habe unfassbar viel positives Feedback bekommen von jedem, der in dieses Studio gekommen ist, deswegen kann ich das wirklich nur unterstreichen. Die Barkfabrik bildet eine eigene Community, die durch die Dichte an tollen Tech-Firmen auch dabei hilft, sich untereinander zu unterstützen und gemeinsam zu wachsen. Ein kleiner Funfact. Ich habe dir vorhin erzählt, dass ich neue Sessel geliefert bekommen habe, auf denen wir sitzen. Ich weiß nicht, ob du schon immer mal zur Hülle der Löwen wolltest, aber du sitzt jetzt auf den Originalsesseln der Hülle der Löwen Staffel. Dementsprechend automatisch nicht nur VC, sondern auch Juroren geworden.

Doreen Huber:
[3:24] Cool. Oder umgekehrt. Wer weiß. Daher nimmst du mich hier in die Zange heute.

Fabian Tausch:
[3:29] Uff, wer weiß. Mal schauen. Aber erst mal schön, dass du hier bist. Ich meine, zusammenfassend kann man ja sagen, wirklich einige Firmen gemacht, dann auf die Investorenseite geswitcht. Und ich glaube, und auch viele Deals parallel irgendwie schon gemacht, die, glaube ich, sehr relevant sind, wenn wir uns irgendwie, nehmen wir mal Airbnb als einen, um den rauszupicken oder auch Lieferheld als Gründung, was wir als Delivery Hero kennen heute. Aber wenn wir uns mal anschauen, so gibt ja dann irgendwie so diese Schlüsselmomente von jetzt ändert sich was. Und ich finde so ein Wechseln von der Operator-Seite von ich baue eine Firma mit auf oder mehrere Firmen hin zu ich wechsle auf die Seite der Investorin, ist ja schon so ein Shift. Warum kam der? Was waren so die Punkte, wo du sagst, hey, abgehakt, abgehakt, abgehakt, jetzt steht das auf meiner Bucketlist?

Doreen Huber:
[4:16] Ja, lustigerweise stand es gar nicht auf meiner Bucketlist tatsächlich, aber du hast recht. Es sind dann immer so Momente, wo du denkst, das will ich nicht mehr machen. Ich möchte jetzt was anderes machen. Und ich glaube, damals, als ich mich entschieden hatte, zu EQT Ventures zu gehen und auf die VC-Seite zu wechseln, hatte ich ein Interview gegeben bei Gründerszene und die titelten dann so, ich will kein Startup mehr machen. Es klang natürlich im ersten Moment hart, aber es war eigentlich so der Core der Sache. Ich hatte vier Firmen gegründet in so über 15 Jahren. Und bei jeder einzelnen Gründung hatte ich einfach diesen Drang, okay, ich habe die Idee und die will ich jetzt unbedingt umsetzen. Und nachdem ich meine letzte Firma Lemoncat verkauft hatte, habe ich mir einen Moment Pause gegönnt, dann war ja auch Covid, also war sowieso eine total verrückte Zeit für nicht nur für Gründer, sondern für die gesamte Gesellschaft. Und ich habe nicht mehr so gebrannt darauf, nochmal eine Firma von vorne zu machen.

Doreen Huber:
[5:13] Und gleichzeitig, wenn ich mich so rein erinnert habe, so in die Anfangsphasen der Firmen, habe ich mich gefragt, ist es das denn, was du nochmal von vorne, wirst du es mal von vorne machen möchtest? Und ich hatte dann irgendwie den Eindruck, ich muss mich nochmal irgendwie auf eine andere Art und Weise challengen. Ich möchte irgendwie was anderes, was anders machen, nochmal eine andere Lernkurve machen, nochmal mich irgendwie aus meiner berühmten Komfortzone rauspushen. Und das war dann für mich tatsächlich der Schritt in den VC-Bereich. Und ich hatte ja vorher schon seit Delivery Hero Zeiten, also das waren dann schon gute zehn Jahre als Angel-Investorin, einige sowohl Verluste als auch gute Sachen gemacht und hatte schon so ein bisschen das Gefühl, wie ist Dealmaking. Aber es war dann schon nochmal ein harter Schritt, zu Equity Ventures zu kommen und zu sagen, okay, ich steige auch direkt gleich als Partnerin ein und mich nochmal so richtig rausgepusht. Und das war auch in der Tat, ich würde sagen, bestimmt die ersten zwölf Monate, das erste Jahr oder vielleicht sogar ein bisschen länger, harte Lernkurve. Also wirklich viele, viele Sachen, wo ich dachte, oh Gott, war ich überhaupt vorher Teil von dieser Szene? Hast du überhaupt irgendwie einen Überblick über, wie es hier eigentlich funktioniert und musst du ganz, ganz viele Sachen nochmal neu für mich lernen? Und ja, bin jetzt aber sehr happy und ich glaube, vier Jahre nach vier Jahren ganz gut angekommen.

Fabian Tausch:
[6:23] Ich meine, es gibt ja doch einige Gründer, die auch häufig mal so ein bisschen belächeln, dass VCs ja häufig irgendwie vorrangig Geld geben. Was würdest du sagen, waren so die größten Learnings, die du gerade angesprochen hast? Was waren die Dinge, wo du sagst, krass, habe ich wirklich nicht auf dem Schirm gehabt?

Doreen Huber:
[6:39] Also wenn du aus der Gründerbrille kommst und da hast du ja einen ganz, ganz starken Deep Dive in deinem Thema und du bist total tief drin und im Vergleich zu den VCs oder sagen wir mal deinen Board Members, die du bei dir hast, muss man schon sagen, niemand ist da tiefer drin als der CEO oder das C-Level Team, also ganz, ganz doll in der Tiefe. Wenn du auf die VC-Seite wechselst, musst du akzeptieren, dass du so nie wieder in die Tiefe reingehen kannst, wie eben in deiner Founder-Zeit. Du musst aber auf einmal total über die Breite gestreut sein. Du musst auf einmal in jeder Industrie, also kommt drauf an, du hast ja generalistische Investoren wie bei EQT. Wir sind in generalistischer Form, wir machen also Investments quer durch die Bank. Gleichzeitig haben wir aber Sektoren, wo wir auch ein bisschen tiefer reingehen. Aber du musst dann, selbst wenn ich jetzt in meinem Fall, ich sage, ich fokussiere mich auf B2B-Software-Companies. Wir haben 8.000 Firmen in Europa jedes Jahr.

Doreen Huber:
[7:31] Und dementsprechend ist die Bandbreite von Themen, in die du dich einarbeiten musst. Das heißt, du siehst was, musst so reinfliegen, versuchen, dich auf ein gewisses Level zu arbeiten, aber dann bist du auch schon wieder raus, machst ein Investment oder machst kein Investment. Das heißt, das ist, glaube ich, so die erste Hürde, dass du ganz anders breit denken musst. Dann, dass du mitbringen musst, auf eine ganz andere Art und Weise Kontext zu switchen. Also, dass du wirklich eigentlich mehrfach am Tag immer wieder in andere Bereiche, also du musst unfassbar konzentriert sein, um immer wieder genug Aufmerksamkeit dem Founder, der jetzt gerade vor dir sitzt, zu geben für sein Thema. Und dann musst du denen die ganze Startup-Szene, das ist das, was ich vorhin meinte, war ich überhaupt Teil dieser Startup-Szene vorher, weil du kennst natürlich so dein Netzwerk, deine Buddies. Du kennst aber nicht das Netzwerk in ganz Europa in der Tiefe, wie das ein VC kennen muss. Also dass du wirklich alle paar Tage, das ist ja unser Geschäft als Investoren, dass wir jeden Tag mit fünf neuen Foundern sprechen. Dementsprechend hast du ja ein hundertmal so großes Netzwerk, wahrscheinlich wie der einzelne Founder und kennst hundertmal so viele Namen, kennst hundertmal so viele Themen, hast überall schon mal in die KPIs reingeguckt. Also da musst du wirklich erst mal reinkommen in diesen Operator-Mode, wo du als Founder ja immer versuchst, so im Detail zu optimieren. Also es ist wirklich eine ganz andere Herausforderung.

Fabian Tausch:
[8:47] Schaffst du es im Schnitt mit fünf neuen Foundern pro Tag zu sprechen?

Doreen Huber:
[8:50] Nicht jeden Tag, aber ich will versuchen schon ein hohes Level an Foundercalls tatsächlich zu haben natürlich und mit allen möglichen Foundern in verschiedenen Ländern zu sprechen und so weiter. Also da musst du wirklich auch einen ordentlichen Pace vorlegen, weil du es sonst einfach nicht schaffst, mit den relevanten Foundern zu sprechen.

Fabian Tausch:
[9:06] Jetzt hast du gesagt, natürlich als Gründer brauchst du einen gewissen Fokus auf deine Themen. Als Investoren seid ihr generalistisch. Teilt ihr euch dann bei EQT zum Beispiel auch auf? Zum Beispiel ein Partner macht ein bisschen mehr den Bereich, ein anderer Partner macht den Bereich. Und wenn ja, was sind deine Bereiche?

Doreen Huber:
[9:19] Ja, haben wir uns entschieden, uns auf Sektoren aufzuteilen. EQT, Overall, alle Fonds sind auf Sektoren geschwenkt. Und wir haben bei uns vier Sektoren. Wir haben Deep Tech Climate, wir haben Consumer, Fintech und B2B Software und mein Bereich ist B2B Software. Und da haben wir dann in den einzelnen Bereichen Teams mit Investoren, Analysten, sozusagen jeder Bereich ist autark und hat seine eigene Pipeline und sieht zu, dass er tatsächlich die Gründer da in ganz Europa und US screenet, aber Fokus ist für uns natürlich Europa. Und dann kannst du es aber trotzdem ein bisschen als Matrix-Organisation wahrscheinlich sehen. Weil wir natürlich, also EQT hat den Value Local for Locals. Deshalb sind wir auch ein VC, wir haben Offices überall. Also wir haben nicht nur ein Headquarter in London und dann schwärmen alle aus, sondern wir haben tatsächlich Büro in Berlin, in Stockholm, in Paris, in London, in München. Und von daher haben wir Teams on the ground. Und das Coole ist eben, dass dann natürlich die lokalen Teams, wenn die was hören, natürlich auch sicherstellen, dass wir dann dem Sektor Bescheid sagen, dass wir ein Intro herstellen und dass wir da eigentlich so ein bisschen cross auch arbeiten, also sozusagen Sektor und Geo.

Fabian Tausch:
[10:25] Ganz kurz zur Erklärung, ich meine für viele so EQT Ventures und dann gibt es ja EQT, was ja eigentlich Private Equity ist und deswegen zur Frage, inwiefern müsst ihr, dürft ihr viel mit dem Private Equity arbeiten, weil ich kann mir schon vorstellen, dass es natürlich Vorteile hat, wenn man auch irgendwie dort, sei es mal auf irgendwie die Reportings oder die Research oder irgendwas zurückgreifen kann. Wie ist der Austausch zwischen Private Equity und Venture in dem Fall?

Doreen Huber:
[10:48] Sehr eng, weil wir sind, EQT Partners ist sozusagen die Plattform und du hast in EQT, wir sind ja gelistet an der Börse, haben wir ganz viele verschiedene Fonds, irgendwie 240 Milliarden Assets on the Management, du hast Private Equity Fonds in verschiedenen, in Asien, in Nordamerika, in Europa natürlich. Wir haben Infrastrukturfonds, wir haben Real Estate-Fonds, wir haben Venture- und Growth-Fonds. Also eine riesen Auswahl an verschiedenen Fonds. Und wir sind super eng vernetzt. Also wir sind alle im gleichen Slack, wir haben alle die gleichen Tools, die wir benutzen. Und wir können nicht nur auf Research gegenseitig zugreifen, sondern auch, und das ist bei EQT wirklich ein riesen, riesen Vorteil, auf das Netzwerk. Und da haben wir, uns gibt es seit über 30 Jahren, also wirklich eine lange Historie an Dealmaking. Und im Private Equity Bereich machst du ja Buyouts, das heißt, du bist ein Mehrheitsanteilseigner. Und da hast du natürlich Boardmember, da träumt jeder Startup-Founder davon, mit denen mal in Kontakt zu kommen. Und das sind natürlich Türen, die wir öffnen können. Also ich sage immer so, gerade im B2B-Software-Bereich, wenn wir in ein junges Startup investieren, Du musst natürlich dann irgendwann mal so eine bestimmte, so ein Threshold erreichen, dass du sagst, okay, jetzt hast du ein Product-Market-Fit und dann gehen wir auch los und öffnen natürlich Türen, bringen die Founder in Kontakt mit unseren ganzen Private-Equity-Holdings und den Fonds und versuchen das wirklich international zu supporten und zu promoten. Und das kann dann schon so ein Game-Changer für ein junges Startup sein, wie viel Revenue wir alleine über unsere Plattform bringen können.

Fabian Tausch:
[12:16] Jetzt seid ihr ein extrem großer Fonds, wenn man sich das aus deutscher Perspektive und Brille anguckt, weil ich meine, hier gibt es ja relativ viele Fonds, die dann doch deutlich drunter liegen. Ich meine, der letzte Fonds war über eine Milliarde, ist wahrscheinlich, um da jetzt nicht in den Einzelheiten auf den Euro genau arbeiten zu müssen. Und das bringt natürlich viele Vorteile mit sich, wo man sagen kann, okay, zum Beispiel in einem Preiskampf in der Runde kann ich vielleicht nochmal irgendwie sagen, okay, komm, wir wollen den Deal unbedingt machen. Was würdest du sagen, sind die größten Chancen, aber auch die größten Risiken, wenn man so einen großen Fonds wirklich auch zurückbringen muss? Am Ende gibt es eine Erwartungshaltung von Investoren, Limited Partners. Was sind Fondsnachteile?

Doreen Huber:
[12:57] Ja, wir sind mit dem Fonds, mit dem letzten, den wir geraced haben, 1,1 Milliarden. Gerade war es tatsächlich, sind wir einer der größten europäischen Frühphasen-Investoren. Das heißt, wir haben ja Mandat für unseren Fonds, eine bis 50 Millionen. Das heißt, wir können so eine kleine Range abbilden. Ich würde mal sagen, Sweetspot, Seed und Series A. Das ist das, was wir wirklich ganz, ganz viel machen. Und der Vorteil von so einem großen Fonds, wir sagen bei uns immer, wir sind ja ein Founder- und Operator-Fonds. Das heißt, die Partner bei uns an Bord waren alle vorher Founder und Operator und haben eigene Dinge schon gemacht. Und wir sagen immer, wir wollten den VC bauen, den wir selber gerne gehabt hätten als Founder. Und dementsprechend einen großen Fonds dort zu haben, das ist was, was Europa lange nicht hatte. Wenn ich mal zurückdenke an meine Startzeit, also wirklich vor 15, vor 20 Jahren, das war erstmal überhaupt schon total schwer, irgendwelches Geld zu bekommen, aber dann größere Runden zu kriegen, Series A, Series B, da wird es dann schon dünn mit den lokalen Investoren und das ist dann schon einen schönen größeren Fonds zu haben, dass du wirklich die Founder auf dem Weg begleiten kannst und eventuell nicht nur eine Runde machst, sondern mehrere Runden mit dem Gründer machen kannst, dass du die über die Lifetime supporten kannst. Wir hatten in unserem ersten Fonds.

Doreen Huber:
[14:10] Einen großen Exit, Volt Online Food Delivery, den wir an DoorDash in den großen US-Konkurrenten verkauft haben für sieben Milliarden. Das war was, wo wir die Series A geleadet haben und wirklich bis zum Exit mitgegangen sind. Und das können natürlich nur noch sehr, sehr wenige Investoren. Gerade wenn du jetzt ein kleiner Pre-Seed-Seed-Fund bist, dann sind natürlich die Unternehmer immer darauf angewiesen, neue Investoren zu holen und neues Geld, frisches Geld woanders her zu besorgen. Und das fanden wir gut und wichtig, dass man da tatsächlich ganz großen, starken Player aufbaut, der wirklich für in Europa mal so ein Gegengewicht zu den ganzen amerikanischen Investoren liefert. Und die Herausforderung von einem großen Fonds ist natürlich, du musst unfassbar groß denken. Wir haben bei uns intern den Begriff geprägt GDC, Generation Defining Company. Das ist so, wir haben ein Framework dazu intern gebaut, wo wir ein Assessment auf alle Gründer machen. Und manchmal sehe ich tolle Gründer und denke, der Gründer ist der Hammer, Megaprodukt, Megamarkt, aber der Markt ist zu klein. Und das ist dann bei uns wahrscheinlich oftmals der Faktor, wo wir sagen.

Doreen Huber:
[15:13] Ist vielleicht Megaexit, wenn der Fauna für 100 Millionen verkauft, aber für uns als eine Milliarde Fonds ist es nicht ein Megaexit. Das heißt, das rate ich auch oft jungen Gründern, wenn wir so die ersten Gespräche haben. Und ich mir wünschte, dass mir das mal damals jemand erzählt hat. Also wirklich so ein bisschen diese VC-Insights, dass ich immer sage, ihr müsst nicht nur gucken, ihr müsst natürlich gucken, findet ihr den Partner toll? Glaubt ihr, der Fonds passt gut zu euch? Aber ihr müsst auch gucken, was ist eure Ambition versus die Ambition des Fonds? Und wir müssen wirklich denken, Generation Defining. Wir müssen denken irgendwie Google, Celones, Volt, also Delivery Hero. Wirklich so Companies, die die Möglichkeit haben, ein ganzes Verhalten von der ganzen Generation zu ändern, dann kann das ein Fund-Returner für uns sein und danach suchen wir. Nur weil wir dann manchmal Nein sagen, da hat es nichts damit zu tun, dass wir den Founder nicht toll finden. Das ist manchmal einfach der Markt zu klein und wir denken, das Exit-Potenzial ist nicht groß genug.

Fabian Tausch:
[16:04] Wie viele Firmen investiert ihr grob? Das ist ja auch mehr plus minus 1, 2, 3, 4, 5.

Fabian Tausch:
[16:11] Über die Fondlaufzeit?

Doreen Huber:
[16:13] In der Regel sind es so 50 bis 60 Firmen pro Fond.

Fabian Tausch:
[16:18] Um das nämlich einmal zu erklären, aus diesen 50 bis 60 Firmen daraus, so werden manche scheitern und einige wenige werden extrem groß werden, wenn alles gut läuft. Und diese wenigen, die extrem groß werden, müssen dann dafür sorgen, dass deutlich mehr als 1,1 Milliarden Kapital zurückfließen in den Fond und dann an alle, die Geld investiert haben, zurückfließt. Und die Erwartungshaltung, man sagt immer 3x, also du musst eigentlich gucken, dass du diesen Fonds verdreifachst, um mit dem Markt mithalten und den Markt schlagen zu können, um der Anlageklasse und dem Risikoprofil gerecht zu werden, das man da hat, muss man sagen, gar nicht auf euch bezogen, aber sagen immer alle und behaupten immer alle, dass sie irgendwie Richtung 3x denken und das wird auf jeden Fall passieren. Es ist brutal schwer, das hinzubekommen, weil wie du sagst, bei einer Milliarde musst du halt dementsprechend viele Milliarden zurückbringen, um ein solches Ergebnis überhaupt zu erzielen. Und das ist das, womit man dann eigentlich als Investor zu tun hat. Weil man denkt immer so, ja, okay, man verteilt Geld an Firmen und man vergisst, da gibt es halt andere Leute, die einem Geld gegeben haben. In dem Fall ist das nicht irgendwie Fabian, der hier sitzt, sondern das sind ja irgendwie auch große Pensionskassen und hier und da. So eine Milliarde machst du ja dann schon lange nicht mehr über Privatinvestoren oder nur dieses Unternehmer für Unternehmer. Und da muss man sich auch einfach bewusst sein und das einmal verstehen, was da als Dynamik dahinter steht.

Doreen Huber:
[17:44] Ja, absolut richtig. Ich meine, überleg mal, wenn du dieses Ziel hast, 3x, und sagen wir mal, hypothetisch ein Fonds hat das Ziel, am Ende des Exits irgendwie noch 10% Ownership zu haben, dann musst du 30 Milliarden Company Value kreieren. Das ist schon mal eine Ansage.

Fabian Tausch:
[18:00] Die Frage ist ja auch, ich meine manche sagen Fund Return im Sinne von, ich muss zumindest mal das Geld, was ich in dem Fonds geraced habe, zurückbekommen. Also wenn ich eine Milliarde oder 1,1 Milliarden Fonds hatte, dann muss ich 1,1 Milliarden aus den Firmenverkauf machen. Dann wäre es eine 11 Milliarden Firma, aber auch das, so gibt es in Deutschland eine.

Doreen Huber:
[18:16] Absolut korrekt. Also es ist die Suche nach dem Unicorn.

Fabian Tausch:
[18:21] Das ist schon verrückt. Wenn wir uns das nochmal angucken in dem Bereich, wo du gerade gesagt hast, wenn ein Markt zu klein ist, dann was bedeutet in eurem Fall Markt zu klein? Ab wann ist ein Markt groß genug?

Doreen Huber:
[18:33] Also du kannst jetzt gar nicht, das ist tatsächlich eine Fall-zu-Fall-Betrachtung, weil du natürlich sagen kannst, es gibt Software-Companies, die das Potenzial haben, dass sie sich 50% Market Share sichern können aus irgendwelchen Gründen. Ja, weiß ich nicht, dass sie den Markt beherrschen. One takes all, winner takes it all, market und so weiter. Dann kann der, weiß ich nicht, auch vielleicht 50 Milliarden oder vielleicht auch 10 Milliarden sein. Und du kannst sagen, okay, kannst du sehen, dass das passiert, dass dann die Firma irgendwie, weiß ich nicht, 500 Millionen RR machen kann oder dergleichen. Das sind wirklich alles sehr, sehr große Erwartungen, die wir da auch an die Gründer setzen. Aber sagen wir mal im Paloas Fall, als ein Beispiel, ein Investment von uns, wo wir die Series A angeführt haben, die machen AI für Customer Care Automation.

Doreen Huber:
[19:18] Malte war ja auch bei dir im Podcast. Der Markt ist ein 400-Milliarden-Markt. Das ist natürlich ein Riesenmarkt. Also 400 Milliarden ist wirklich eine Marktzahl, die du sehr, sehr selten hörst. Und die setzt sich tatsächlich bei Paloas zusammen, weil du hier sagst, es ist nicht mehr das reine Software-Budget, was du ja früher bei den Software-as-a-Service-Companies hattest, sondern AI bringt hier neue Möglichkeiten, nämlich, dass du auch sagst, es geht ein Teil des Arbeitskraftsbudgets, also Labor-Budget, wenn du so sagen willst, musst du in die Marktgröße mit einrechnen. Und weil du im Customer-Care-Segment ja ganz viele so Offshore-BPO-Provider hast, also Outsourcer, die in Indien sitzen oder Manila oder so, und du einfach sagen kannst, okay, das, was die Firmen heute dafür ausgeben, das wird über Agentic AI abgefeuert. Und dementsprechend ist der Markt eben nicht nur der Softwaremarkt, sondern auch der Labour-Market.

Fabian Tausch:
[20:08] Du hast mal gesagt in einem anderen Podcast, dass ihr zum Beispiel, als ihr Lieferheld angefangen habt, gesagt habt, okay, die große Zahl, die irgendwo stand, sind 100 Millionen. Würdest du sagen, man kann heute noch eine von Investoren finanzierte Firma bauen, wenn man sagen würde, zum Beispiel 100 Millionen ist mein Ziel?

Fabian Tausch:
[20:26] Das ist eine sehr,

Doreen Huber:
[20:27] Sehr gute Frage, weil tatsächlich ich mich auch mitunter frage, wie sich das für Unternehmer heute anfühlt, dass du immer sagen musst, das wird ein Billion-Dollar-Ding. Ja, und ich glaube, das ist natürlich auch so ein bisschen durch die ganze Branche und durch die Schnelllebigkeit und auch durch den Druck, wir haben viel Geld im Markt, wir haben VCs, die wollen ihr Geld deployen, die müssen dann eben 3x, 5x, 10x liefern und die wollen natürlich auch immer diese Buzzwords hören. Manchmal ist das also auch wirklich so ein bisschen dieses Liefern von, ich gebe dem VC jetzt sein Buzzword, weil er es unbedingt haben will. Das war vielleicht früher noch mal ein bisschen anders, als diese Industrie, diese Szene noch nicht so ausgeprägt war, dass wir da vielleicht einfach ein bisschen realistischer waren. Ich glaube, also um deine Frage zu beantworten, ich glaube ja, du kannst schon als Unternehmer mit kleineren Zahlen pitchen, dann musst du dir aber wirklich VCs suchen, für die das ein Fund Returner ist. Also es ist im Grunde ganz einfach. Du kannst dann halt keinen VC ansprechen, der einen Milliardenfonds hat. Das macht überhaupt keinen Sinn.

Doreen Huber:
[21:22] Da wirst du dir auch ganz viel Neins abholen. Und ich denke, die Gründer sollten wirklich, anstatt immer nur den großen Namen nachzujagen und zu sagen, oh, ich will den oder den oder den auf meinem Cap-Table, tatsächlich überlegen, nein, in welches Risikoprofil von einem VC passt eigentlich meine Company am besten. Und dann, ich glaube, dass du eine viel höhere Conversion-Rate hast als Gründer, wenn du dir genau anguckst, welche Fonds schreibe ich denn an? Und nicht so immer quer durch die Bank alle anschreibst, Weil klar, die VCs, die wollen natürlich alles sehen, die Calls wirst du kriegen, wenn du deine Arbeit, wenn du deine Hausaufgaben richtig machst. Aber du hast natürlich eine hohe Nein-Quote, eine hohe Ablehnquote. Und wenn die Gründer sich vielleicht damit ein bisschen mehr beschäftigen würden, das glaube ich wäre vielleicht ein ganz guter Hinweis.

Fabian Tausch:
[22:08] Ich glaube, ich würde mir eine Frage vorerstellen und zwar, sollte ich überhaupt Geld von VCs nehmen? Also wenn du jetzt mal kurz so die Brille auch als Unternehmerin wieder aufsetzt, wo du sagst, okay, ich habe zuerst ein Agenturbusiness gebaut und dann eins, wo ich Investoren an Bord hatte. Was würdest du sagen, wer oder welche Fragen muss ich mir stellen, was muss ich mir überlegen, bevor ich ein Business versuche zu bauen mit Investoren und wer sollte vielleicht lieber sagen, hey, baue dein Ding, wo die 100% gehören.

Doreen Huber:
[22:38] Also wie du gesagt hast, ich habe ja auch schon Businesses gebootstrapped, also ohne VC-Geld. Und das ist auf jeden Fall auch toll, weil du der Chef in deinem Hause bist und du musst keine Board-Meetings machen, du musst dich nicht rechtfertigen, du musst dir nicht sagen lassen, wen du einstellst, wen du gehen lässt, ob du die Strategie richtig oder falsch machst. Du kannst einfach nach bestem Wissen und Gewissen dein Ding durchziehen. Das würde für mich auf jeden Fall auf der Vorteilsliste stehen, weil es wirklich angenehm ist. Aber ich habe mich ja dann am Ende doch immer entschieden, VC-Geld dazuzunehmen. Und für mich die großen Punkte waren immer... Ich hatte nicht Millionen.

Fabian Tausch:
[23:16] Sage ich mal, von zu Hause, die ich mitbringen konnte.

Doreen Huber:
[23:19] Also bin ja wirklich bei null gestartet und musste mir mein ganzes Geld und auch alles, was ich in die Firmen reininvestiert habe, erst mal erarbeiten oder einen Kredit dafür aufnehmen, Disco-Kredit oder was auch immer. Dementsprechend, wenn du dich fragst, okay, ich will das hier groß machen, es ist eine Tech-Company, das heißt eine Tech-Company, du musst ja erst mal ein Initialinvestment machen, bevor du überhaupt dein Tech-Produkt hast. Vielleicht ändert sich das auch heute ein bisschen mit Lovables und mit diesen ganzen Tools, die dir zur Verfügung stehen, dass du schneller dein Business starten kannst, was ja so die große Hypothese ist. Aber jedenfalls, sagen wir mal, vor dieser Zeit musstest du einfach in Engineering Teams investieren, Entwickler war teuer, du hattest hier ein Talent War, nicht nur hier in Berlin, sondern überall auf der Welt. Und dementsprechend komplett ohne Kapital da was Ordentliches aufzubauen, was dann Traction hat und dann nicht von jemand anders kopiert wird, der sich dann VC-Kapital holt und dich einfach mal knallhart von rechts überholt, das ist die Schwierigkeit daran. Also, dass du wirklich sagst, du musst so abwägen zwischen den Vorteilen, dass du für dich Ownership behältst, dass du die Firma machen kannst, wie du möchtest, mit deinen Values, mit all dem, was dir wichtig ist und dass du dir vielleicht sogar mit der Vision, Das wird ein riesen Familienunternehmen, ja, a la Porsche oder Schwarzgruppe oder was auch immer, gegen die Geschwindigkeit und gegen wer kann kommen und mir potenziell die Butter vom Brot nehmen. Und ich glaube, das ist die Abwägung, die man sich da, also der man sich stellen muss.

Fabian Tausch:
[24:45] Welche alternativen Finanzierungsformen sollte ich mir anschauen, wenn ich das Gefühl habe, Investoren und VCs sind es vielleicht gerade nicht, also zumindest Venture Capital, Risikokapital ist es vielleicht nicht. Worüber muss ich mal nachdenken?

Doreen Huber:
[24:57] Naja, du hast mittlerweile ja, um das anzustarten, wenn du wirklich sagst, du hast vielleicht keine Kontakte in die VC-Welt, du weißt nicht, wie du die ganze Sache irgendwie losstartest, wie du mit Investoren in Kontakt triffst, du weißt vielleicht noch nicht mal, wie du einen Pitch-Deck machst, wie du einen Businessplan machst, hast du ja auch schon ganz schöne Gründerdarlehen und solche Sachen. Das ist sozusagen, würde ich mal sagen, vom Betrag verglichen kleine Flamme. Aber es ist nicht nichts. Also du kannst auf jeden Fall so ein bisschen dein Leben bestreiten.

Doreen Huber:
[25:24] Du hast die ganzen Inkubatoren, hast du natürlich TechCrunch, Y-Combinator und so weiter. Wenn du sagst, du willst aus diesem Ökosystem gar nichts wissen, hast du natürlich ein Bankendarlehen. Aber nichtsdestotrotz auch bei einer Bank, also ich erinnere mich an meine Agenturzeit, wir haben erst mal Kunden gebraucht, wir hatten Mitarbeiter. Und erst wenn die mindestens mal eine BWA oder sozusagen Finanches von dir sehen für ein, zwei Jahre, dann denken die auch nur darüber nach, dir mal irgendwie eine Kreditlinie einzuräumen. Und dann redest du vielleicht über, weiß ich nicht, 20.000 bis 50.000 Euro. Also nichts Außergewöhnliches. Das hilft dir dann vielleicht mal, Gehälter zu überbrücken, wenn dein einer Kunde nicht bezahlt oder so. Also von daher, das ist schon überschaubar. Das heißt, da kannst du eigentlich nur sagen, du hast ganz bescheidene Ansprüche. Du willst nicht dir jetzt selber ein großes Gehalt zahlen. Du bist fein damit, wenn das so gerade das, den Minimum abdeckt und du hasselst dich hoch. Du musst auch definitiv Talente gehen lassen, die du dir nicht leisten kannst, weil im Gegensatz zu großen Tech-Filmen wieder sagen, komm, okay, wir brauchen jetzt diese Ressource, dann zahlen wir deshalb, was der haben will. Diese Freiheit hast du nicht. Du musst dann einfach sagen, ist nicht drin und dann kannst du es nicht machen. Also das sind so die Unterschiede. Aber im Grunde so klassisch machst du Mass Revenue und kannst maximal Bankendarlehen für dich ziehen.

Fabian Tausch:
[26:37] Ich glaube, was man sich noch angucken kann, wären natürlich ein bisschen strategischere Optionen, wenn man sich so Family Offices oder so anguckt, die ja nochmal ein bisschen anderen Hintergrund haben, wie sie investieren, wie sie generell darüber nachdenken. Natürlich geht auch immer eine Einzelperson, die dann vielleicht einen außergewöhnlicheren Deal macht als jetzt der klassische Business Angel. Das sind, glaube ich, noch zwei Optionen, die ich da ergänzen würde. Und dann haben wir, glaube ich, eine Liste, wo man mal weiß, okay, ah, das sind ein paar Optionen.

Doreen Huber:
[26:59] Ja, absolut. Ja, Family Office, das stimmt. Da musst du natürlich aber auch irgendwie Inroads haben und Intros haben. Aber absolut, ja, definitiv. Das könnte noch eine Alternative zu diesem klassischen VC-Modell sein, weil die andere Erwartungen haben, wie eben Return-Profile aussehen sollten.

Fabian Tausch:
[27:15] In meinen Augen tatsächlich ziemlich unterschätzt, weil aktuell sehr schwer zu durchblicken, wen es da draußen gibt, wer wie investiert. Weil VCs wollen ja inzwischen so präsent sein, wie nur möglich, dass halt quasi klar ist, hey, für das Thema muss ich zu Doreen gehen. So, dass ich da halt drüber nachdenke. Und bei Family Offices ist es gefühlt manchmal so, dass sie sich so ein bisschen verstecken, so von wegen, nee, wir wollen nicht so viele anfragen, weil wir können die gar nicht alle bearbeiten. Wir müssen irgendwie so ein bisschen schauen. Und dann, wenn du aber mit denen sprichst, merkst du, die sind doch nicht ganz uninteressiert.

Doreen Huber:
[27:43] Ja, absolut. Ja, ich glaube auch, da musst du dann eben auch hier versuchen, idealerweise so ein Match rauszuarbeiten, dass du sagst, sagen wir mal, du machst was im Automobilbereich, dass du dann dich an Family Offices richtest, die vielleicht aus diesem Kontext ein bisschen kommen oder du machst im Einzelhandel was und dann hast du entsprechende Family Offices. Also da würde ich dann auch gucken, wo vielleicht so ein Interessen- und Erfahrungsmatch da ist.

Fabian Tausch:
[28:04] Jetzt hast du vorhin gesagt, dein Segment ist aktuell B2B-Software. Was würdest du sagen, ist in der Art, wie du dir B2B-Software anschaust, der größte Switch, der in den letzten vier Jahren passiert ist?

Fabian Tausch:
[28:19] Also in B2B-Software hast du in den letzten vier Jahren eigentlich eine Generationsumwälzung,

Doreen Huber:
[28:28] Musst du fast schon sagen. Ja, also eigentlich so, ich musste lachen, weil ich erinnere mich an Lieferheld-Zeiten. Da meinte ein sehr guter Freund von mir, der in Nikita Fahrenholz irgendwann kam rein und meinte so, if you're an Internet-Entrepreneur, buy sunglasses because the future is motherfucking bright. Und eigentlich musst du das heute nochmal verzehnfachen und sagen, wenn du im AI-Umfeld unterwegs bist, was ChatGPT eigentlich, was die ganzen LLMs Software gebracht haben, ist unvorstellbar. Also wie die Geschwindigkeit mit der Veränderung jetzt gerade passieren und die Geschwindigkeit auch, wie althergebrachte Märkte komplett durcheinander gewürfelt werden, das ist phänomenal. Das kannst du eigentlich mit gar nichts anderem vergleichen. Also ich glaube, das ist wirklich so eine Opportunity once every other decade. Und von daher, da ist wirklich alle fundamentalen Glaubenssätze, glaube ich, von Softwaregründern und Leuten, die Softwarecompanies gebaut haben, sind da einmal gerade komplett durcheinandergewürfelt.

Fabian Tausch:
[29:25] Weil häufig schaut man sich ja irgendwie bestehende Player an und sagt, ah, gibt's ja schon und die werden das bestimmt auch machen. Glaubst du, eine Software, wir müssen jetzt kein Salesforce nehmen, aber irgendwen anders, kann ja 100 Millionen Umsatz machen, kann 500 Millionen Umsatz machen. Ich meine, grundsätzlich ist man immer angreifbar. Sonst würden wir hier nicht sitzen und überlegen, was sind so die neuen Dinge, die passieren. Die Frage, die ich mir stelle ist, glauben wir, dass Firmen, die jetzt gerade da sind, wo sie sind, ohne sich komplett fundamental zu hinterfragen und alles, jeden Stein nochmal neu aufeinander zu setzen, da draußen überleben können?

Doreen Huber:
[30:09] Ich glaube nicht, dass die Firmen überleben können. Also meine Botschaft an all die Firmen da draußen, die Software bauen und der Meinung sind, dass sie jetzt einfach mal AI sich angucken aus der Ferne für eine Weile und gucken, ob das Beine hat, das ist eigentlich schon das Todesurteil. Also du musst unfassbar schnell jetzt sozusagen der Frontrunner sein. Du musst wirklich sagen, wie kann ich alles stehen und liegen lassen und mich nur auf AI konzentrieren. Und da muss ich dir sagen, siehst du auch schon wieder den Unterschied zwischen US-Companies und europäischen und deutschen Firmen? Wenn du manchmal in den deutschen großen Enterprises, wenn du da reinhörst, was sagt ihr zu AI, wie ist eure AI Implementation Strategy, wie seht ihr das? Sind die so im frühen Teststadium, die haben dann hier und da mal einen Piloten und in Amerika höre ich aus den Boards, dass die dann sagen, ihr lasst jetzt alles stehen und liegen. Keiner arbeitet mehr an der Roadmap, die wir irgendwie vor einem Jahr verabschiedet haben und ihr konzentriert euch jetzt erstmal nur noch auf AI. Wie können wir AI für uns implementieren? Wie können wir unser Produkt besser machen durch AI? Wie können wir AI nutzen, um intern effizienter zu werden, um vielleicht Einsparungen vorzunehmen und so weiter? Da sind wir nicht kompromisslos und rigoros genug in Europa. Und ich hoffe stark, dass wir genug Frontrunner haben, dass wir da nicht schon wieder sitzen und den Zug verpassen.

Fabian Tausch:
[31:34] Wenn du dir gerade, ich meine, ihr schaut euch ja viel an, Europa anguckst, Deutschland anguckst, global anguckst, Vielen Dank. Gibt es Bereiche, in denen wir besonders gut sind und uns vielleicht gar nicht sehen? Sind wir in allen Bereichen so dieses typische hinter den USA zum Beispiel in der Technologie? Wie sieht das aktuell aus?

Doreen Huber:
[31:52] Ich denke nicht, dass wir hinter den USA sind bei der Technologie. Ich glaube, dass wir genauso viele tolle Startups haben, die hier in den Startlöchern stehen. Und wir genauso viele tolle, sagen wir mal, Software-Founder zum Beispiel haben oder Founder, die so agentic AI-Firmen gerade auf die Startrampe bringen. Ich glaube, dass du hier immer dieses regulatorische und dieses ein bisschen kritische Feeling hast von großen Enterprises, weil auch diese, sagen wir mal, in meinem Bereich, jetzt im Softwarebereich, wenn du ein tolles Enterprise-Produkt baust, brauchst du ja aber auch Enterprises, die das Produkt dann einsetzen und die bereit sind, dafür zu zahlen. Und da hast du natürlich oft die Hürde, dass du dann hier viel mehr so Compliance- und Governance-Themen hast, ob das dann alles schon den Ansprüchen genügt und so weiter. Weniger dieses Yes, let's do it und Vollgas voraus. Das ist immer so ein bisschen, das ist schon immer so der große kulturelle Unterschied wahrscheinlich zwischen Europa und den USA. Aber wir haben die gleiche tolle Ausgangssituation. Wir haben hier gar nichts verpasst bis jetzt und ich glaube, dass wir jedes Jahr 8000 neue Companies sehen im Softwarebereich, ist ja alleine schon mal toll. Ich glaube, das ist auch in den letzten Jahrzehnten hat sich vervielfacht und von daher, wir haben die gleiche Ausgangssituation. Es geht nur darum, dass tatsächlich auch das ganze Mindset, die Adaption, das ganze Ökosystem drumherum brauchst du halt.

Fabian Tausch:
[33:12] Kann ich in den nächsten 10 bis 20 Jahren aus zum Beispiel Berlin oder München heraus eine Generational Defining Company bauen oder muss ich dafür irgendwann auch in die USA rüber?

Doreen Huber:
[33:25] Also ich bin ganz sicher der Überzeugung, dass du hier Generational Defining Companies aus Europa bauen kannst und wir haben ja viele Beispiele dafür. Also am Ende des Tages, wie gesagt, was wir alles nicht hatten vor 15 Jahren, hast du heute. Du hast ja die 5 Milliarden, 10 Milliarden Companies. Du hast eine Celones, ein Delivery und Zalando. Du hast ein Spotify, ein Revolut, ein Number 26. Also wir haben ja wahnsinnig tolle Firmen hier in Europa gebaut in den letzten 15 Jahren. Von daher, und weißt du, wir haben jetzt gesehen, irgendwie 10 Milliarden, wir werden auch 100 Milliarden sehen und wir werden auch 200 Milliarden sehen. Das ist für mich so die natürliche Evolution. Sind wir mit den Bewertungen dann immer noch hinter den USA zurück? Ja, kann schon sein, dass ein Open-Air-Eye nochmal auf einem ganz anderen Level turnt. Aber nichtsdestotrotz, also da ist ja die ganze Zeit Bewegung und Entwicklung nach oben. Aber wirst du als Software-Founder trotzdem in die USA müssen und wirst du den Markt für dich erschließen müssen? Absolut. Das glaube ich ganz sicher. Du musst einfach auch in den US ein erfolgreicher Player sein und du kannst, glaube ich, nicht nur sagen, ich bin dann halt nur der lokale Europäer. Das funktioniert vielleicht für manche Märkte, vielleicht im Consumer-Bereich für bestimmte Märkte oder sagen wir mal Online-Food-Delivery oder so. Das hat ja auch, waren wir mit Delivery hier erstmal ein starker Fokus auf Europa und Asien, da waren wir zum Beispiel nie in den USA. Aber im Software-Bereich, denke ich, musst du irgendwie den Markt USA für dich erschließen.

Fabian Tausch:
[34:49] Wann ist denn der richtige Zeitpunkt, um zum Beispiel über so eine Internationalisierung in die USA nachzudenken? Weil es gibt ja irgendwie so zwei Wege. Das eine ist, gut, wenn man das Optimum rausnimmt, gibt es zwei Wege. Der eine ist, ich mache es zu früh, der andere ist, ich mache es zu spät. Wo liegt das Optimum dazwischen?

Fabian Tausch:
[35:05] Ja, also du musst auf jeden Fall,

Doreen Huber:
[35:07] Wenn du in die USA expandierst, dir sicher sein, dass du genug Kapital dafür hast, weil der Markt an sich sehr teuer ist. Also du hast unglaublich hohe Kosten für Labor, für Personal. Gute Leute sind unglaublich teuer, viel, viel teurer als hier in Europa. Aber du wirst wahrscheinlich als europäische Firma irgendwie an die Ostküste gehen, weil du sonst einen riesen Zeitverzug hast. Es ist immer hart, wenn du dann sagst, ich habe hier in Europa noch mein Headquarter oder einen großen Teil meiner Operations und bin dann in San Francisco. Da ist die Zeitverschiebung schon sehr schmerzhaft, also auch für das ganze Team, wenn du das für Jahrzehnte so aufrecht behalten willst. Also gehst du nach New York oder irgendwie an die Ostküste, aber die meisten gehen nach New York. New York ist extra teuer natürlich, Miete, tolle Leute zu finden, brauchst natürlich auch eine gute Story, dass du die tollen Leute aus den anderen Top Companies abwerben kannst. Von daher, wie gesagt, also ich habe immer so gesagt, du musst wahrscheinlich schon so 10 bis 50 Millionen für den Markteintritt in den USA dedizieren und musst auch irgendwie wissen, entweder hast du sie jetzt schon oder du wirst sie innerhalb von sehr kurzer Zeit kriegen. Wenn ich manchmal so Gründer sehe, die dann sagen, ich habe jetzt meine Seed-Runde geracet und will in die USA, dann würde ich sagen, ist für mich Fokusverzerrung. Weil entweder hättest du ja gleich in den USA gründen können, dann brauchst du aber dieses Headquarter hier in Europa nicht aufrechterhalten. Also ich glaube, da muss man schon schlau sein, weil du musst Geld investieren. Und du kannst es früh machen. Du kannst es auch mit der, sagen wir mal, nach der Series A.

Doreen Huber:
[36:31] Wenn du siehst, du hast gute Traction, wirst du im nächsten Series B racen. Also ich glaube, in solchen Momenten kannst du schon sagen, kannst du machen. Aber du brauchst auf jeden Fall Geld dafür.

Fabian Tausch:
[36:41] Jetzt habe ich mit ein paar Gründern gesprochen, zum Beispiel Paul von Adjust, der irgendwie immer gesagt hat, so ganz ehrlich, so deine Software sollte da verkauft werden, wo Menschen es brauchen, ist scheißegal, wo du sitzt. Das heißt, wenn du dich in den Flieger setzen musst, Ökonomie nach San Francisco kostet jetzt nicht die Welt, musst du halt hin und zurück fliegen, um den Termin zu machen. Damals, das war noch so, bevor sich das noch mehr in Richtung Remote geswitcht hat oder meinte er so, du, wenn du dann am nächsten Tag halt im Flieger nach Asien sitzt, dann sitzt du halt im Flieger nach Asien. Würdest du, also wie denkst du generell darüber, dass man ja eigentlich heutzutage auch relativ schnell global verkaufen kann? Also muss ich einen Target Market ausmachen und sagen, hey, mein Heimatmarkt ist Deutschland und deswegen verkaufe ich da? Muss ich mich auf einen der Märkte fokussieren oder kann ich irgendwie trotzdem mehrere Märkte bespielen?

Doreen Huber:
[37:28] Ich glaube, du kannst sehr gut am Anfang internationale Märkte bespielen, von wo auch immer du bist. Und da stimme ich tatsächlich zu. Du kannst ja super Online-Marketing machen, Lead Generation. Du kannst auch sogar hier in Berlin ein Team von englischsprachigen Leuten selbst nachts. Du könntest auch sagen, du lässt die Nachtschicht arbeiten und dann sitzt sie eben nachts und machen Sales nach Amerika. Ist das eine dauerhafte Lösung? Glaube ich nicht. Ich glaube, irgendwann musst du sagen, will ich den Markt gewinnen, dann musst du vor Ort sein. Also es kommt, wie gesagt, du hast jetzt vielleicht hier nicht die perfekte Antwort, Weil natürlich ist die Frage, okay, haben wir hier Small- und Medium-Companies, Prosumer oder reden wir wirklich über B2B-Enterprise? Also ich bin jetzt mal in dem Universum B2B-Enterprise. Und da hast du natürlich schon lokale Sales-Leute, die da hingehen. Du redest vielleicht über Verträge siebenstellig.

Doreen Huber:
[38:13] Und das ist dann schon ein bisschen illusorisch zu sagen, du schwingst dich mal eben in den Flieger, weil dein Wettbewerber sitzt denen auf dem Schoß. Der kann mittags mit denen essen gehen, der kann sich auch am nächsten Tag nochmal treffen. Du fliegst hin, bist einen Tag da, bist vielleicht völlig übermüdet, kommst gerade von deinem Flieger und dann düst du wieder los. Du hast auch nicht die lokalen Netzwerke, diesen Network-Effekt, wenn du lokale Kunden gewinnst und die dich wieder weiterempfehlen an die Nächsten. Du hast auch was, was viele Leute immer unterschätzen, tatsächlich diesen Identifikationsfaktor, wenn du aus dem gleichen Land kommst. Also wenn die Deutschen miteinander Deutsch sprechen und die Amerikaner eben miteinander Englisch sprechen und die Franzosen sprechen Französisch. Wenn du wirklich ganz stark in einem Markt sein willst, im Enterprise-Segment kommst du nicht drum rum, du wirst irgendwann Leute vor Ort haben müssen.

Fabian Tausch:
[39:01] Würdest du sagen, man sucht sich strategisch den Markt aus, wo man hingehen will oder man lässt auch so ein bisschen den Markt, keine Ahnung, weil vielleicht jetzt mehr Anfragen aus Frankreich kommen, mache ich Frankreich als erstes, anstatt nach Spanien zu gehen zum Beispiel, darüber die Demand Generation entscheiden?

Doreen Huber:
[39:17] Naja, du solltest natürlich schon auch ein bisschen deine Daten dir angucken und schauen. Wenn du viel Bedarf aus Frankreich hast, dann macht es vielleicht Sinn, jemanden direkt einzustellen in Frankreich oder sich jemanden dediziert abzustellen für den französischen Markt. Aber wenn du deine Hausaufgaben overall nicht machst, sagen wir mal, auf einmal stellst du fest, dass der französische Markt eben nur 5% des spanischen Markts ist, dann ist es ein kurzfristiger Gain, jemanden auf Frankreich zu setzen, aber eigentlich langfristig eine schlechte Entscheidung. Von daher, du willst ja deine Ressourcen, wie du das Produkt optimierst, was die lokalen Requirements sind. Manchmal sind es Payment-Sachen, manchmal sind es irgendwie gesetzliche Anforderungen. Dann hast du einmal in Frankreich investiert, hast vielleicht fünf Kunden gewonnen und du stellst dann fest, Mist, hätten wir alles eigentlich in Spanien machen müssen, weil Spanien der viel, vielversprechendere Markt ist. Also solltest du natürlich immer ein bisschen gucken, dein Ohr am Markt haben und so einen Pull aus einem lokalen Markt nicht ignorieren, aber du solltest unbedingt deine Hausaufgaben machen, wo ist eigentlich das meiste Potenzial und dann schon versuchen, mit sehr viel Fokus in die Märkte zu gehen, wo du denkst, dass du das meiste Marktpotenzial hast.

Fabian Tausch:
[40:19] Warum ich jetzt hier gerade um die ganzen Fragen rumtanze, ist, weil du doch natürlich sehr viel Sales-Background hast. Das heißt, musst du ein bisschen natürlich auch anfangen zu verstehen, wo finde ich Opportunities? Und dann eben auch die Frage, was macht für dich ein High-Performing-Sales-Team aus und wie kriege ich mein Team in diese Richtung gesteuert?

Doreen Huber:
[40:35] Also ja, Sales ist absolut das Lieblingsthema von mir und habe ich viele Jahre gemacht und ist auch jetzt immer noch so ein Engel, würde ich sagen, bei den Startups, mit denen ich arbeite und in die ich investiere, wonach ich schaue. Denn ich habe sehr, sehr viele tolle Produkte gesehen, wo ich dachte, der Marketpool war da, das Team super, das Produkt fantastisch, aber du dann festgestellt hast nach einer gewissen Zeit, dass das Team gar keine DNA hat, in irgendeiner Form das Ding an den Markt zu bringen und zu verkaufen und dann entsprechend auch tatsächlich solche Firmen es nicht schaffen. Und von daher ist mein wirklich fundamentaler Glauben, du musst einfach in einem Softwareunternehmen auf jeden Fall so eine Art Commercial und Sales DNA im Team haben, dass du das schaffst, tatsächlich mit dem Produkt an den Markt zu gehen. Ich habe ja ganz am Anfang meiner Karriere nach der Schule mal bei einem amerikanischen Unternehmen Verisign gearbeitet und die waren damals Startup, aber auch schon gelistet an der Nasdaq und von denen ich super viele gelernt habe, wie die tatsächlich ihre Sales Teams ausgesteuert haben, Sind auch innerhalb von wenigen Jahren auf 10 Milliarden gewachsen und hatten ein unfassbar gutes Vertriebsteam. Und von daher, Commercial DNA ist sehr, sehr wichtig.

Fabian Tausch:
[41:50] Anfangs mache ich Sales ja als Gründer. Es gibt eigentlich, abgesehen von Rippling vielleicht, irgendwie wenig Beispiele, wo Sales nicht erstmal größtenteils Fauna-Led getrieben ist, Gründer getrieben. Was würdest du sagen, wie, wann finde ich heraus, so ich habe jetzt das Momentum, um aus mir als Gründer, der jetzt irgendwie vielleicht die ersten Sales gemacht hat, da auch anzufangen, Leute mit hinzuzunehmen. Wie finde ich heraus, wen brauche ich gerade eigentlich? Brauche ich einen Generalisten? Brauche ich dann eine spezifische Funktion? Einfach mal so wirklich, weil ich glaube, es gibt viele da draußen, die sagen, okay, ich habe jetzt so das erste Momentum, da passiert was, was mache ich jetzt? Wie kriege ich das hin, dass daraus eine Organisation wird?

Doreen Huber:
[42:37] Du musst auch hier das wirklich als Projekt sehen und darfst nicht zu zaghaft sein und musst wirklich auch ein Projekt daraus machen und Geld investieren, Geld in die Hand nehmen und sagen, Meilensteine setzen, Zahlen definieren, KPIs definieren, die du messen möchtest. Ich habe immer so für mich festgestellt, da habe ich wirklich viele, viele Vertriebsteams aufgebaut, habe ja auch mit meiner Agentur damals, wo wir immer für andere große Unternehmen gesagt haben, okay, wir setzen Teams auf, ganz, ganz viele Konstellationen durchgetestet. Und die beste Konstellation war immer, wenn unser Kunde genug Selbstbewusstsein hatte, zu sagen, okay, wir starten mit einem Drei- oder Vier-Mann-Team. Alles, was die sonst so gemacht haben, so eine Person, zwei Personen, das war immer eine deutlich schlechtere Erfolgschance als ein Drei- bis Vier-Mann-Team, weil das ist schon mal ein Solid-Commitment. Und was da passiert ist im Vertrieb eine Dynamik. Das heißt, du hast auf einmal, wenn du wirklich alle gut gebrieft hast, alle sind geonboardet, alle haben dasselbe Ziel und starten an der Nulllinie, hast du eine Art Competition, die da aufkommt. Du hast eine Art Teamgedanken.

Doreen Huber:
[43:42] Sales ist für mich immer noch ein Teamsport. Also es ist wirklich auch so eine Energie, wo die Vertriebsleute sind in dem Vertriebsbüro, ist super wichtig. Deshalb für mich auch ganz, ganz wichtig, dass du am Anfang die Leute zusammen hast in einem Office, nicht ein Vertriebler sitzt in München, einer sitzt in Berlin, die lernen nichts voneinander, die können nicht zuhören. Wenn du zum Beispiel deine Calls machst, das hat er jetzt aber gut formuliert, das klaue ich mir beim nächsten Call, das sage ich jetzt mal genau so. Und von daher also Commitment, ein Team aufsetzen, unbedingt ein gutes CRM-System, irgendein CRM-System, aber es ist nicht getan mit irgendwie Google Doc oder sowas, weil du musst wirklich nachvollziehen können, wie viele Leute wurden angerufen, du musst eine Opportunity bauen, du musst sagen, wie qualifiziere ich die Opportunity, welcher Status, welche Closing-Wahrscheinlichkeit füge ich da dazu. Und das ist wirklich sehr, sehr schnell mit irgendwelchen Excel-Sheets oder Google-Docs. Kommst du da an deine Grenzen, da fummeln alle in den gleichen Docs rum, zerschießen eigentlich die ganze Zeit die Einträge. Also da auch ordentlich sein und mit einer ordentlichen Vorbereitung ans Werk. Und dann musst du richtig Gas geben und viel, viel testen, was funktioniert. Welches Pricing, welches Wording, welche Argumentation.

Doreen Huber:
[44:53] Und da musst du auch ein bisschen Zeit einräumen, weil in der Regel, also was mein oberstes Ziel war und hier ist es tatsächlich immer so ein bisschen unterschiedlich natürlich von Produkt zu Produkt, dass du schaffst, dass innerhalb von sechs Monaten, musst du wissen, musst du Benchmarks haben, ab wann siehst du, ob ein Mitarbeiter nicht performt in dem Sales Team. Und du kannst nicht natürlich sagen, wir gucken mal in drei Jahren nochmal oder in 24 Monaten, sondern du musst irgendwie sagen, okay, ich habe jetzt gelernt aus meinen ganzen Tests, jeder Mitarbeiter, den ich neu einstelle, der muss nach einem Monat da sein. Sagen wir mal, hat der so viele Leads angerufen oder so viele Leads qualifiziert, dann hat der Sohn so viel in die Pipeline geholt und wann erwarte ich den ersten Abschluss von dem? Und das muss replizierbar sein. Und ich glaube, das ist auch, was ein Investor sehen will, by the way. Okay, wenn wir in irgendein Unternehmen investieren, dann wollen wir in der späteren Phase genau diese Replizierbarkeit sehen. Dann wollen wir nicht mehr den Founder-Sales sehen, sondern wir wollen sehen, hat der das verstanden, wie der eigentlich die PS auf die Straße kriegt? Also wie stellt der neue Leute ein? Wie ist die Ramp-Up-Phase? Wie lange brauchen die für Abschlüsse? Wie viele Abschlüsse können die reinholen? Und so weiter. Also du siehst, es muss schon wie ein richtiges Projekt, richtig gut von vorne bis hinten durchgemanagt sein. Da sind manche Leute immer so, Sales ist so unmessbar. Ich schmeiße die mal alle in einen Raum und dann hoffentlich kommt Umsatz bei raus. Aber das ist eigentlich nicht, wie guter Sales funktioniert. Nicht wie die Amerikaner Vertrieb definieren.

Fabian Tausch:
[46:17] Was sind denn deiner Meinung nach so ungeschriebene Gesetze im Sales, die zusätzlich zu den Sachen, die du gerade gesagt hast, die für dich inzwischen super normal sind, aber für jemanden, der es das erste Mal macht, überhaupt nicht?

Doreen Huber:
[46:29] Warte. Also ungeschriebene Gesetze oder so auch Gesetze, die ich so über die Jahrzehnte mitgenommen habe aus meinen verschiedenen Firmen. Never cold call. Cold call, keine gute Idee, weil du einfach immer die schlechteste Conversion Rate hast. Also idealerweise tatsächlich versuchst du vorqualifizierte Leads, Inbound Marketing, solche Sachen hinzubekommen.

Fabian Tausch:
[46:51] Ja, weil es gibt ja schon immer noch sehr viele, die quasi LinkedIn-Outreach zum Beispiel als Cold-Calling machen oder also eine andere Definition von Cold-Call, der hat sich dann weiterentwickelt, aber schon, glaube ich, eine steile These, wenn man sich anguckt, wie viele immer noch trotzdem so ihren Vertrieb strukturieren.

Doreen Huber:
[47:07] Ja, und du könntest maximal sagen, das darf einer der Kanäle sein. Wenn du sagst, du machst ganz viel Lead-Generation-Kampagnen, du versuchst irgendwie einen proaktiven Outreach zu machen und guckst, dass dann die Leute sich bei dir registrieren, um Callback fragen, du kannst Chats auf deine Webseite bringen. Wir haben zum Beispiel eine tolle Firma investiert, VitLab7, die machen Avatars. Das heißt, du könntest den Doreen-Avatar auf deine Webseite bringen und dann könnten die mit mir chatten oder eben mit deinem Founder oder so. Also du kannst ja ganz viel machen. Und ich glaube, das ist ganz wichtig, weil du musst halt immer gucken, die Vertriebsleute in der Regel sind mitunter die teuersten Ressourcen im Unternehmen. Und dann kannst du dich ja fragen, ob die teuersten Ressourcen im Unternehmen lieber am Telefon oder in einem Meeting die Zeit darauf verwenden, das Produkt zu verkaufen oder ob die versuchen, irgendwie die ganze Zeit einen Cold-Outreach zu machen. Da musst du einfach einen besseren Funnel finden für deine Company.

Fabian Tausch:
[48:03] Was würdest du sagen, wenn du gerade so aus den Firmen, mit denen du arbeitest, Inbound Best Practices, also was sind so die Sachen, die du sagst, als Kanäle, die funktionieren? Ich meine, es ist ja jetzt nicht mehr die PDF, wo ich sage, gib mir deine E-Mail dafür.

Doreen Huber:
[48:16] Mitunter aber auch, lustigerweise. Aber ich glaube, du kannst ganz, ganz viel machen. Du hast natürlich heute tolle AI-Tools für Outreach. Du hast ja diese ganzen BDRs, SDRs, die du heute benutzen kannst. Du hast ja auch, sagen wir mal, Outreach als Firma, wo du halt tatsächlich so Flows hast. Wo du wirklich guckst, dass du Drip-Campaigns machst, dass du Leute anschreibst, ein Outreach machst, dass du die in Webseminare einlädst oder tatsächlich in richtige Events und Veranstaltungen. Dass du Kooperationen machst. Eine ganz starke Sache, die, wenn sie funktioniert, absolut Killer ist, aber leider die meisten Leute nicht hinkriegen, ist Partnersales. Also, dass du es irgendwie hinkriegst, tolle Implementierungspartner oder überhaupt Partner zu finden. Sagen wir mal, du kommst in den App-Store von Shopify oder irgendwie solche Sachen. Das ist manchmal so ein life-changing Moment im Vertriebsbereich. Und dann Referrals natürlich von deinen Kunden. Das ist immer ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Dann hast du Revenue Expansion, was auch immer viele Founder unterschätzen, dass du die Kunden, die du gewonnen hast, in der Regel einfach auch dich so toll um die kümmerst, dass die mehr kaufen, ihre Zusammenarbeit erweitern und den Umsatz verdoppeln, den die mit dir machen zum Beispiel. Also du hast schon ganz viele verschiedene Kanäle. Und wie gesagt, vielleicht ist Cold Call, aber nicht Cold Call, sondern sagen wir mal Cold Outreach, um wieder warme Leads zu erzeugen, auch ein Teil davon. Aber du solltest deine teuersten Ressourcen nicht da draufsetzen, in LinkedIn irgendwelche doofen Messages an Leute rauszuhämmern.

Fabian Tausch:
[49:42] Vielleicht werde ich das für einen Titel irgendwo verwenden. Zumindest mal für einen LinkedIn-Post. Wir waren bei, das war das erste ungeschriebene Gesetz. Du hattest angesetzt zu was weiterem, bevor ich nachgehakt habe.

Doreen Huber:
[49:53] Genau, das zweite ist wahrscheinlich, wir haben immer gesagt, Feed the Monster. Feed the Monster heißt Pipeline aufbauen. Das heißt, du, viele Founder oder Sales Leader managen ihr Umsatzziel, aber vergessen dabei, dass ohne eine gute Pipeline kommst du niemals an bei deinem Umsatzziel. Das heißt wirklich dieser Schritt, wenn ich Vertriebsteams geleitet habe, war es wirklich immer dieses Hinsetzen, okay, wo sollen wir, also viel, viel mehr in den Zahlen sein, als eigentlich Leute denken, dass man in den Zahlen sein muss im Vertrieb, dass du wirklich sagst, okay, wie viel Umsatz sollen wir bis Ende des Jahres machen? Okay, wir müssen dieses Jahr 10 Millionen machen, alles klar. Teile ich das mal mit einer Ramp-up-Phase auf die einzelnen Monate auf? Okay, jetzt gucke ich mir mal die nächsten paar Monate an. Sagen wir mal, ich muss jetzt irgendwie in dem Quartal 3 Millionen machen. Wie viel steht überhaupt in meiner Pipeline? Und dieses ungeschriebene Gesetz für mich ist, dass die Pipeline, mindestens eine gut qualifizierte Pipeline, muss dreimal so hoch sein wie dein Ziel. Wenn du die nicht hast, weißt du schon als guter Sales Manager, dass du dein Ziel nicht schaffen wirst, period. Da gibt es auch gar nichts drum rumzudeuteln. Und vielleicht, wenn du in der Frühphase von einem Startup, wo du sagen, du hast da noch ein paar Hunderttausend als Ziel, jetzt vielleicht nicht ein paar Millionen, dann kannst du mit Hängen und Würgen vielleicht dir nochmal deinen Arsch überlatten. Schaffst du dein Quartal noch? Aber das ist nichts, was skaliert. Damit wirst du nicht schaffen, von 10 Millionen auf 30 zu kommen. Das heißt, Pipeline-Management, essentiell wichtig.

Fabian Tausch:
[51:14] Was sind Best Practices in Pipeline-Management? Ich meine, ein Teil davon ist natürlich, wo kriege ich genug Leads her? Das hatten wir gerade quasi schon besprochen, aber auch, lass uns über Qualifizierung meiner Pipeline sprechen.

Fabian Tausch:
[51:27] Im Pipeline-Management super wichtig,

Doreen Huber:
[51:30] Weil auch hier die meisten Sales-Manager oder sagen wir mal unerfahrenere Sales-Manager oder vielleicht Founder, die noch nie in großen Sales-Organisationen gearbeitet haben. Also wenn du wirklich in Top-Sales-Organisationen ausgebildet wurdest, ist es für dich, hast du es wie mit der Muttermilch aufgesucht und weißt einfach, wie der Laden läuft. Vielleicht, wenn du, klar, woher willst du es alles wissen? Bist ein junger Founder, startest gerade deine Firma? Dann denken die meisten Founder, okay, ich gucke mir nur an bei den Sales-Leuten, wie viel Umsatz haben die gebracht? Und wenn du eine neue Sales-Person an Bord holst und dann der im zweiten Monat noch nichts abgeschlossen hat, wären die meisten Founder schon nervös, weil natürlich die Uhr tickt. Du hast Kosten gegen dich laufen, du bist unsicher, du hast vielleicht noch nicht so viel Erfahrung, wird diese Sales-Person jemals sein Ziel schaffen? Und hier wieder zurück zu dem, was ich eingänglich mal sagte, dass du irgendwann sehr genaues Verständnis dafür haben musst, zu welcher Zeit muss der neue Mitarbeiter welche Meilensteine schaffen. Aber du musst auch in Pipeline denken. Also wenn du eine neue Person onboardest, dann musst du sagen, ich will nicht nur Erfolg, ist für mich nicht nur der Umsatz, sondern auch die Pipeline. Und dann der nächste Schritt, wie du gerade schon gesagt hast.

Doreen Huber:
[52:32] Wie qualifiziere ich die Pipeline? Dass da nicht irgendwas drinsteht, weil jeder kann irgendwelche Namen in die Pipeline schreiben, sondern dass du auch Framework benutzt. Gibt es ja verschiedenste, Medic und wie sie alle heißen, Namtu, dass du wirklich sagst, du musst diese Sachen qualifiziert haben. Das heißt, rede ich mit der richtigen Person? Ist es der Richtige? Ist es der Entscheider? Ist es der, der am Ende den Vertrag unterschreibt oder rede ich die ganze Zeit mit dessen Assistenz oder jemandem, der ganz unten in der Entscheidungskette steht und am Ende meine Zeit verschwende, weil ich mit jemandem spreche, der das gar nicht entscheiden kann? Zeit.

Doreen Huber:
[53:05] Wann wird diese Person die Entscheidung treffen können, mein Produkt zu kaufen oder nicht? Hier ist auch eine lustige Frage, die du dir stellen kannst oder die du auch einem Vertriebler stellen kannst, ist zu fragen...

Doreen Huber:
[53:18] Wie viel Geld verliert dieser Kunde jeden Tag, wo er mein Produkt nicht implementiert hat? Wenn du diese Frage nicht beantworten kannst, hast du im Grunde auch nicht deinen Kunden verstanden, weil du nicht weißt, wo drückt bei dem der Schuh, warum will der dein Produkt unbedingt haben oder warum braucht er es? Was ist der Business-Need dahinter? Also solche Themen, Budget musst du klären, haben die das im Budget? Das ist eigentlich so ein Killer-Kriterium, warum ein Deal nicht klappen kann. Alles andere kannst du identifizieren, aber wenn eine Firma tatsächlich schlicht und ergreifendes Geld nicht hat, dann kannst du da nicht viel dran machen. Also das sind so Themen, das ist eine gut qualifizierte Pipeline und wenn du Vertriebsmanagement bist, musst du natürlich regelmäßig mit deinem Team durch die Pipeline gehen und dann musst du auch immer Double-Click machen auf die einzelnen Deals, was ist hier der nächste Schritt, woran hängt, hast du alles qualifiziert und so weiter und so fort. Also wirklich tief reingehen, das ist wichtig, nicht nur an der Oberfläche bleiben.

Fabian Tausch:
[54:09] Für alle Gründer, die noch relativ kleine Teams haben, Vertriebsmanagement bedeutet ziemlich sicher, dass einer von euch das macht als Manager.

Doreen Huber:
[54:17] Genau.

Fabian Tausch:
[54:18] Wenn du das von außen beobachtest heutzutage, wobei, lass uns vorher noch einen anderen Punkt machen. Wenn du dir anguckst, wie du selbst Sales-Organisationen gebaut hast versus wie heute selbst Sales-Organisationen entstehen, gemanagt werden und sich weiterentwickeln, wo sind die größten Unterschiede zwischen vor einigen Jahren zu heute? Was sind die Sachen, wo man merkt, krass, das ist totally different.

Doreen Huber:
[54:50] Ich denke, die größten Unterschiede sind, dass du heute andere AI-Tools hast und dass AI auf jeden Fall auf dem Vormarsch ist und auch im Vertrieb ganz, ganz viel verändern wird, wie du Vertriebsteams aufbaust, bis zu dem Punkt, dass du vielleicht in den nächsten fünf Jahren oder so mittelfristig, würde ich mal sagen, in einem mittelfristigen Zeithorizont sehen wirst, dass ein bestimmter Teil von Sales mit kleinen ACVs, also sozusagen Durchschnittsvertragswerten.

Doreen Huber:
[55:18] Komplett mit AI geclosed wird. Du siehst ja heute schon, du hast ganz viel, ich habe neulich schon die erste Diskussion über E-Mail gehabt und kurze Zeit danach festgestellt, ich diskutiere doch hier gerade mit einem AI-Bot, der mir wirklich innerhalb von Sekunden immer zurückgeantwortet hat. Also auch stell dir mal vor, was da alles passiert, wenn du eigentlich gar nicht mehr einen Menschen auf der Gegenseite hast, sondern E-Mail-Ping-Pong mit AI-Bots machst oder LinkedIn-Konversation mit AI-Bots. Und dass du natürlich auch kleinere Produkte, die jetzt nicht im siebenstelligen Bereich liegen, nicht die riesen Enterprise-Deals, klar, warum kannst du nicht mit einem Chatbot oder, was ich vorhin sagte, mit einem Avatar, der Avatar hat ja mehr Info, als du und ich jemals haben könnten zu einem Produkt. Du könntest ja alle Bedienungsanleitungen, Deep Tech User Manuals, Implementation Guides, sonst was dem hochladen und der kann dir jede Frage beantworten. Von daher, das glaube ich, da wird sich sehr, sehr viel verändern. Aber dann gibt es auch wiederum Themen, die sich wahrscheinlich gar nicht verändern werden. Zum Beispiel, wenn du eben ein Enterprise-Sales-Team aufbaust und du brauchst Leute, dann sind auch viele große Herausforderungen, wie schaffst du das zu skalieren? Immer wieder die gleichen Fragen. Wie schaffst du das, dass du aus fünf hochperformanten Leuten, die ihr Ziel schaffen, 50 machst? Daran scheitern die meisten Unternehmer. Dass du irgendwann einfach nicht mehr wachsen kannst und nicht mehr skalieren kannst. Und du dann irgendwann einfach so flat, nur noch so vor dich, ganz langsam vor dich hinwächst, was es eben, wie gesagt, für einen VC weniger attraktiv macht.

Fabian Tausch:
[56:41] Woran liegt das, dass da so viele dran scheitern?

Doreen Huber:
[56:44] Das kommt ja immer so ein bisschen auf die Perspektive an. Manche, wenn du mit Early-Stage-Foundern sprichst, also du hast immer so große Meilensteine, erstmal dich hinzuhasseln. Also ich finde heute zum Beispiel die eine Million ARA ist für mich gar kein riesen Meilenstein mehr. Ich weiß, das ist jetzt gemein, weil wenn ich der Unternehmer bin und ich freue mich tot, dass ich meine eine Million ARA geschafft habe. Aber ich denke dann immer so, eine Million schaffen heute wirklich sehr, sehr viele.

Doreen Huber:
[57:07] Insbesondere mit den ganzen AI-Tools. Und weil du ja auch so diese sogenannten Vibe-Revenue hast, weil du viele testen so AI, dann hast du wieder Churn. Ich denke so drei Millionen, wenn du wirklich geschafft hast, dich auf drei Millionen hochzuhasseln, dann ist das auf jeden Fall schon mal ein Meilenstein. Das hast du als nächstes die zehn Millionen. Dann müsstest du ja irgendwann in Richtung 50 Millionen kommen. Und an jedem dieser Meilensteine, irgendwann hast du, neulich habe ich einen guten Freund von mir gesprochen zum Sales-Thema und der sagt, ach die, Doreen, ich sage dir, 500 Millionen kriegt man ja noch hin, aber die eine Milliarde, die ist dann wirklich schwer. Und da dachte ich so, okay, das sind auch nochmal andere Dimensionen, in denen andere Leute denken. Von daher, du hast in jedem, überleg mal, du musst von 500 Millionen ERA auf eine Milliarde ERA skalieren. Was heißt das? Du hast dann so Organisationen wie Salesforce. Du hast dann in jedem Land dieser Welt Offices. Du hast in jedem Land dieser Welt verschiedene, also hunderte Leute sitzen. Du hast Field Sales, du hast Telesales, du hast SDRs, BDRs, du hast sozusagen für jedes Team, du hast Lead Generation Marketing Teams, du musst Videos, du hast das Marketing, also dass du wirklich transaktional die Leads generierst, du hast das Marketing für Brand, für Events, für.

Doreen Huber:
[58:14] Ja, also das ist halt das hinzukriegen als CEO zu managen, so einen riesen Tanker, also ein Speedboat ist die eine Sache, aber aus einem Speedboat, während du fährst, einen Tanker zu bauen und den Tanker noch genauso gut unter Kontrolle zu haben. Das sind so viele Faktoren und im Vertrieb, wie gesagt, im Vertrieb ist es Product-Market-Fit das eine natürlich. Ist es wirklich ein Product-Market-Fit oder ist es so ein halluzinierter Product-Market-Fit?

Fabian Tausch:
[58:40] Wann ist er halluziniert?

Doreen Huber:
[58:42] Naja, halluziniert ist ja, wenn du denkst, dass nur die reine Zahl von Revenue dein Product-Market-Fit reflektiert, aber in Wirklichkeit sind es lauter Buddy-Customers von dir. Oder hast du ein Produkt gebaut, wo die Leute sich mal schnell registrieren, aber du gar keine Usage auf deinem Produkt hast zum Beispiel. Na, das sind dann so halluzinierte Product-Market-Fits, wo du eigentlich nur, es gibt Leute, die haben tolle Growth-Hacks, die über Social-Marketing irgendwie wachsen, aber dann kannst du, guckst du dir die Kohorten an, guckst du dir die Zahlen an als Investor und denkst, du kannst eigentlich 80 Prozent des Umsatzes abschreiben nächstes Jahr. Das ist für mich halluzinierter Product-Market-Fit.

Fabian Tausch:
[59:15] Was würdest du sagen, jetzt haben wir so drüber gesprochen, woran es liegt, dass man in dieser Phase immer wieder scheitert und du hast so die ersten Punkte gegeben, wie man damit umgeht, das dann quasi besser zu machen und nicht daran zu scheitern. Wenn wir mal, und das ist jetzt eine gemeine Frage, weil die Antwort kann gar nicht so eindimensional sein, wie ich die Frage jetzt stelle, aber ich will sehen, wie du darauf reagierst. Wenn wir uns jetzt mal angucken, sagen wir, ich bin bei so 3-4 Millionen EHA und ich muss zu 50 Millionen oder zu 100 Millionen. Was glaubst du, sind die Punkte, über die, weil am Ende musst du nach den Charakteristika ja auch suchen, so als Investorin, wo du das Gefühl hast, hey, diese Firma bzw. Dieses Team kann es auch wirklich schaffen, so denen traue ich das zu. Was sind die Punkte, wo du sagst, hey, die Eigenschaften, deswegen habe ich da mehr Vertrauen als in die Person, die neben dran steht.

Fabian Tausch:
[1:00:13] Ja, spannende Sache drauf zu gucken,

Doreen Huber:
[1:00:16] Aber du hast absolut recht, so müssen wir natürlich drauf gucken, weil sonst würden wir nie ein Investment machen und würden wir nie den Glauben haben, dass das tatsächlich irgendwie von drei Millionen auf 300 oder drei Milliarden hochwachsen kann.

Doreen Huber:
[1:00:27] Was für mich immer eine wichtige Rolle spielt, ist tatsächlich das Team, dass es nicht nur eine Person ist, weil, wie ich gerade schon gesagt habe, ein Tanker kann nicht nur eine Person auf Kurs halten, sondern du brauchst ein Team, dem du komplett vertrauen kannst. Ich glaube auch rückblickend, dass das eine Hauptkomponente von Delivery seinerzeit war. Wir waren ja auch ein sehr großes Founding-Team und Ziel-Level-Team. Wir waren fünf oder sechs Leute manchmal. Also ich glaube, da gab immer ein bisschen Fluktuation, aber teilweise sogar mehr. Und auf jedem Bereich saß eine Person. Und das war wirklich blindes Vertrauen. Und ich glaube, dass wir deshalb auch so schnell waren und auch viel schneller, als wir am Anfang dachten, dass wir sein könnten. Weil jeder wirklich Hardcore-Vollgas gegeben hat in seinem Bereich, aber niemals die anderen bezweifelt hat oder gedacht hat, die haben ihr Zeug nicht unter Kontrolle. Und sowas möchte ich gerne sehen bei Unternehmern und Teams, wo ich sage, an die glaube ich, und ich glaube, die können ganz besondere Sachen schaffen, dass da ein großes Vertrauen da ist, wenig Ego. Und dass die sich gegenseitig den Rücken stärken und eben deshalb so ein bisschen Divide und Conquer machen können. Also wirklich sich aufteilen und in mehreren Bereichen angreifen und einen richtig guten Job abliefern können. Und wir reden jetzt über Tech-Companies. Von daher für mich so die zwei ganz großen Themen. Einerseits Tech und Product und auf der anderen Seite Commercial Go-to-Market. Also wie baue ich ein tolles Produkt, was sticky ist und was die Kunden lieben und was ein Problem löst und wie bringe ich es an den Markt und finde Käufer dafür und generiere Umsatz. Und für mich geht das eine ohne das andere nicht.

Doreen Huber:
[1:01:57] Haben sicherlich verschiedene Investoren, verschiedene Einstellungen, woran sie glauben. Aber ich glaube ganz, ganz fest, dass du Generation-Defining-Companies nur bauen kannst, wenn du ein Team hast aus starken beiden Gruppen. Und dann kann es immer mal sein, dass mal eine Gruppe führt. Sagen wir mal, ganz am Anfang hast du ein tolles Produkt gebaut und dann hinkt vielleicht ein bisschen Sales hinterher. Dann machst du hier nochmal ein Double Down. Das Sales-Team schiebt voran, bringt mehr Umsatz. Dann hast du auf einmal wieder so, oh Gott, stell dir vor, unser Produkt ist down. Dann würden wir alle Enterprise-Kunden wieder verlieren, die wir gerade gewonnen haben. Also du hast immer, beide Seiten müssen immer gleich schnell miteinander mitwachsen. Und wenn du das schaffst, in perfekter Symbiose zu finden, ich glaube, dann hast du auf jeden Fall schon mal sehr hohe Chancen, dass das eine richtig tolle Firma sein kann.

Fabian Tausch:
[1:02:42] Würdest du sagen, das beste Produkt setzt sich immer durch?

Doreen Huber:
[1:02:46] Nein. Meine These ist, dass das beste Sales-Team sich durchsetzt.

Fabian Tausch:
[1:02:50] Warum?

Doreen Huber:
[1:02:51] Weil du, weil ich das ganz viel tatsächlich in meiner Karriere erlebt habe, in ganz ganz verschiedenen Etappen, dass wenn du wirklich nur so super leidenschaftliche Founder hast, die nur ihr Produkt bauen und wirklich in jeder Ecke ausoptimieren und wirklich total aufs Produkt fokussiert sind und du dann aber eine Firma hast, wo das Produkt vielleicht 70 Prozent davon ist, die aber ein wahnsinnig aggressives Sales Team haben und die Enterprise Kunden gewinnen, dann wird niemand jemals was von der Firma hören mit dem besseren Produkt. Und wir reden jetzt hier nicht über sowas Product-Led-Growth-Consumer, sondern wir reden jetzt wirklich Enterprise. Und ich muss immer wieder lachen, weil es gibt dann so in unserem VC-Universum oder in unserem Start-Up-Universum, wenn wir denken, okay, eine Firma hat ja schon mehr Funding bekommen als die andere und dann gewinnt die andere einen großen Enterprise-Contract und dann fragen alle, ja, wie haben die denn jetzt gegen diese andere Firma diesen Enterprise-Contract gewonnen? Weil der Kunde nichts über die andere Firma wusste. So einfach ist das. Und solange wir nicht Logos haben wie Microsoft und Apple, sondern es sind Startups, weiß der Enterprise-Kunde überhaupt nichts von denen. Dementsprechend kannst du dich nur auf den Radar bringen mit aggressivem Go-to-Market und Sales und Marketing.

Fabian Tausch:
[1:04:03] Und dabei ist es ja irgendwo auch, der bei mir dann als Produkt verliebte Person ist, der ist ja quasi, dass sich der Kunde ausführlich damit beschäftigen würde, was es denn überhaupt alles am Markt geben würde, sich jeden einzelnen Wettbewerber angucken, um dann zu schauen, was ist die beste Entscheidung. Aber man vergisst dann, dass bei der besten Entscheidung nicht nur rein zählt, was kann meine Probleme am besten lösen, sondern auch, wer kann mir am besten kommunizieren, wie ich meine Probleme lösen kann und mir das Gefühl geben, dass das passt. Das Produkt muss ja am Ende liefern, sonst churne ich ja als Kunde irgendwann und wechsle dann trotzdem zu einem anderen Produkt. Also deswegen sind 70 Prozent dann mit mir weiterentwickeln, vielleicht 80, 85 Prozent am Ende. Trotzdem natürlich erstmal eine gute Lösung, wenn man davon ausgeht, dass das bisherige Produkt, was ich nutze, entweder gar keines ist oder schon so veraltert, dass ich sage, ich brauche eine neue Lösung.

Doreen Huber:
[1:04:55] 100 Prozent. Absolut. Und überleg mal, selbst wenn du davon ausgehst, dass der Kunde seine Hausaufgaben macht, und meistens machen die Kunden überhaupt nicht ihre Hausaufgaben, sondern sind total reaktiv auf, oh, das ist ja eine, wow, von dem Produkt habe ich ja noch nie was gehört, dann gehen die auch nicht davon aus, dass es da schon zehn andere gibt. Und wie gesagt, oft machen die wirklich auch einfach nicht ihre Hausaufgaben. Aber selbst wenn, dann überleg mal, dann ruf der Kunde, weil er jetzt ein anderes Angebot einholen will, bei der Techie Company an, die keinen Sales hat. Und dann geht erstmal keiner ans Telefon, keiner schickt ein Angebot und keiner meldet sich zurück. Deal verloren. Weißt du, also das ist so mein ganzer Punkt. Aber ich gebe dir recht, wenn jetzt diese Sales-getriebene Company ein Horror-Produkt hätte, ja, also 20, 30 Prozent von dem tollen Produkt, das würde auch nicht reichen. Aber es gewinnt nicht nur das beste Produkt.

Fabian Tausch:
[1:05:43] Das ist, glaube ich, auch eine Erkenntnis, die auf der einen Seite hart ist, wenn man irgendwie selber sehr, sehr, sehr nuanciert die ganze Zeit nur darüber nachdenkt, weil man ja dann merkt, okay, krass, wenn wir uns jetzt nur auf Produkt fokussieren, dann müssen wir gucken, wie wir uns sowohl als Person und Team weiterentwickeln, aber auch als Firma, weil wenn der Regler irgendwie bei, ich sage mal, 80, 90 Prozent Produkt steht und nur 10 bis 20 Prozent Sales und man sagt, okay, warte mal, den muss ich drastisch verschieben, dann weiß ich auch, dass das nicht nur mit dem bestehenden Team funktioniert, weil das ist meistens eine ganz große Herausforderung, weil man fällt immer in alte Muster zurück. Also es ist dann schon auch so eine Wahrheit, wo man sagt, ja, ich kann mir vorstellen, dass jetzt jemand zuhört und sagt, eigentlich sehe ich mich da, aber es wird schon klappen und dann irgendwo in fünf Jahren darauf zurückguckt und sagt, vielleicht hatten die doch recht. Also vorrangig du, ich ergänze ja nur dementsprechend, vielleicht hatte Doreen doch recht. Aber ich glaube, das ist halt so, weil es ja doch ist eine schwierige Wahrheit, Weil man denkt ja immer, man wäre nicht zu produktverliebt genug und das Produkt würde schon seinen Dienst tun. Also es ist halt auch schwer, diesen Bias im eigenen Kopf aufzulösen.

Doreen Huber:
[1:06:48] Absolut, absolut. Und ich glaube, wie gesagt, es ist immer wichtig, dafür willst du dich ja auch challengen lassen als Unternehmer. Und da vielleicht nochmal den Bogen zu spannen zu deiner allererste Frage. Bootstrappen versus VC. Und vorhin habe ich nur kritisch gesprochen darüber, ein Board zu haben und du bist nicht mehr der eigene Herr in deiner eigenen Firma. Aber wenn du dir die positiven Punkte anguckst von einem guten Board, dann sind die ja dafür da, dich zu challengen. Und dann ist dieses Board dazu da, dir neue Impulse zu geben und dir die Learnings zu teilen, die sie von 100, 200 anderen Investments hatten. Und das ist auch wieder das Gute, wenn du VCs an Bord holst oder gute Investoren an Bord holst, denen du vertraust und wo du Lust hast, auf deren Meinung zu hören, dass dann idealerweise auch viele Aha-Momente da sind und du viele vielleicht Learnings, wo du selber ins Fettnäpfchen trittst, nicht mehr machen musst und das sich tatsächlich super bereichert. Also das ist sozusagen der Vorteil von einem tollen Board.

Fabian Tausch:
[1:07:42] Keine Frage, ich meine am Ende gibt es ja auch viele, die Advisory Boards haben, die zum Beispiel keine Investoren haben, das dann vielleicht weniger geregelt, aber ich glaube, das ist schon so ein extrem relevanter Punkt, wo man sagt, okay, da kann man viel draus mitnehmen. Wenn du jetzt mal auf vier Jahre VC-Karriere zurückguckst, ich meine, du bist ja jetzt doch ein paar Tage schon Investorin und hast nochmal anders auf die ganze Welt blicken können, was würdest du sagen, macht einen guten Venture Capitalist aus?

Doreen Huber:
[1:08:12] Also, was einen guten Venture Capitalist ausmacht und dann nochmal, was ein gutes Board ausmacht, sind vielleicht auch nochmal zwei verschiedene Punkte.

Doreen Huber:
[1:08:20] Ich denke, du musst als Venture Capitalist ist auf jeden Fall nicht schlecht, wenn du tatsächlich mal dir richtige Battle Scars in irgendeiner richtigen Firma geholt hast. Es gibt auch ganz tolle Investoren, die tatsächlich ihr ganzes Leben lang nur Investoren waren. Also will ich auch überhaupt nicht in Abrede stellen, aber ich denke, gerade für die Startup-Welt ist es schon gut, wenn du mindestens mal einen VC auf deinem Cap-Table hast oder in deinem Board hast, der es schon mal durchlaufen hat und idealerweise auch schon jemanden, der mal gesehen hat, what great looks like. Das ist nämlich tatsächlich auch ein großer Unterschied. Also hast du irgendein Startup gesehen oder hast du Startups gesehen, die so richtig durch die Decke gegangen sind, wo richtig die Hütte unter Flammen stand und die wirklich ganz, ganz viel meistern mussten und auch entsprechend lange dabei waren, dass sie auch einen Impact hatten, nicht nur irgendwie ein halbes Jahr dort oder ein halbes Jahr dort.

Doreen Huber:
[1:09:09] Von daher, das ist für mich persönlich, das fand ich sehr, sehr cool, auch bei Investoren, die ich damals bei mir auf dem Cap-Table habe. Und das ist auch ein Value, den wir bei Equity Ventures haben. Und ich persönlich finde eben auch nochmal so das, was ich mitbringe, wenn ich irgendwo investiere, was mir wichtig ist, es versucht so ultimativ transparent zu sein, wie ich kann. Also, dass ich versuche auch immer den Founder nochmal so ein bisschen so genau diese beiden Blickweisen. Deswegen so als Founder habe ich das gesehen und gemacht. Als VC kann ich dir sagen, hätte ich anders machen müssen oder hätte ich mehr hinhören müssen und solche Sachen. Also das musst du als Venture Capitalist mitbringen, Erfahrung. Ich denke mal einfach sehr, sehr viel Erfahrung. Und ob du das gesehen hast als Investor oder als Unternehmer, aber auf jeden Fall einige Jahre solltest du schon im Business mal gut gesehen haben, schlecht gesehen haben, gute Investments gemacht haben, schlechte Investments gemacht haben, dass du auch einfach weißt.

Fabian Tausch:
[1:09:57] Wie kannst du Sachen einschätzen?

Doreen Huber:
[1:09:59] Also bei VC ist ganz, ganz viel Pattern Recognition und der Helicopter View und dass du so den Blick von oben auf die Sachen hast. Und dann am Ende ist es natürlich ein Spaß daran, mit Leuten Zeit zu verbringen, weil du wirst sehr, sehr viel Gespräch führen, sehr viel reden, sehr viel Zeit mit Unternehmern verbringen. Also musst du, denkst du, solltest du schon jemand sein, der einfach Lust auf sowas hat und eine gute Dealnase. Und Dealnase ist eine sehr, sehr schwer zu definierende Geschichte. Das heißt, du musst natürlich schaffen von, ich sagte eingangs irgendwie im letzten Jahr 8000 neue Software Companies in Europa, wie trennst du die Spreu vom Walzen? Woher weißt du, in wen willst du jetzt investieren und warum? Und das ist eben nicht immer nur, dass du da ein Framework oder eine Tabelle drüberlegen kannst oder irgendeine Schablone drüberlegen kannst und dann irgendwie deine Häkchen machst und sagst, machen wir oder machen wir nicht. Da ist auch viel Gespür für Menschen, Gespür für den Markt, für Trends und das ist wahrscheinlich so ein bisschen so die, würde ich sagen, die magische Zutat.

Fabian Tausch:
[1:10:57] Die den VC ausmacht.

Fabian Tausch:
[1:10:59] Finde ich schon spannend, weil, wie du sagst, ich meine, diese gewisse Erfahrung und Pattern Recognition und gleichzeitig frage ich mich, gerade in so großen Shifts wie Technologie verändert sich etc., wann ist es manchmal auch gut, keine Pattern Recognition zu haben, um mal irgendwie wieder was komplett Neues zu machen, wo man nicht die ganze Zeit sagt, habe ich schon mal gesehen, kann ich nicht machen.

Doreen Huber:
[1:11:22] Ja, und das ist tatsächlich die große Herausforderung. Ich habe ja mal in einem Podcast darüber gesprochen, dass eins meiner größten Anti-Portfolio oder Anti-Investments, die ich hätte machen sollen und leider nicht gemacht haben, DoorDash, tatsächlich in der Y-Combinator-Angel-Runde war. Und ich kam frisch aus dem Food Delivery Umfeld und hatte totale Vorurteile in meinem Kopf und habe, aber auch daraus habe ich natürlich gelernt, ja, also jetzt mit diesem Investment, was ich nicht gemacht habe, aber mein Vorurteil war, wir haben versucht, das die Lieferung selber hinzubekommen, wir haben verschiedene Themen versucht damals, wir haben es nicht profitabel hinbekommen und war voreingenommen und habe gedacht, nee, das sozusagen, habe viel zu sehr in Zahlen und in Unit Economics gedacht gemacht und hätte mehr denken sollen in Problem für den Kunden. Löst das ein Problem für den Kunden? Weil am Ende ja dieses Modell sich durchgesetzt hat. War natürlich viele Jahre in der Zwischenzeit in der Kritik, dass es so schlecht die Unit Economics hatte und vielleicht noch hat. Aber das ganze Thema, dann liefen halt jetzt Roboter aus. Und die hast du ja jetzt in San Francisco schon rumfahren und so weiter. Das hat mich tatsächlich eingeschränkt und in meinem Urteilsvermögen irgendwie total voreingenommen gemacht. Und da musst du ständig daran arbeiten. Das kannst du auch nicht sagen.

Doreen Huber:
[1:12:39] Sozusagen wenn du jemanden auf die Deals setzt, der gar nichts von dem Thema versteht, ist es auch wieder nicht gut, weil auch natürlich ein bisschen Industry Knowledge dir wieder hilft, ein gutes Assessment zu haben und zu wissen, sind jetzt Unit Economics gut oder sind die great oder sind die nur so Mittel und von daher musst du dich da selber challengen. Du musst wirklich als Mensch versuchen, immer wieder so über das.

Doreen Huber:
[1:13:00] Was du weißt, drüber wegzugehen, immer versuchen, groß in die Zukunft zu denken, vielleicht mit vielen Leuten zu dem Thema dich auszutauschen, zu brainstormen und zu lesen. Das ist tatsächlich was, wo ich glaube, da gibt es auch keine globale Lösung dafür, dass du sagst, dann macht man es einfach ganz anders, dann guckt sich einfach nie jemand was an, womit du schon mal in Berührung gekommen bist. Du musst einfach selber versuchen, immer wieder bei jedem Deal was abzulegen. Du musst sozusagen Erfahrungen mitbringen, aber Vorurteile ablegen.

Fabian Tausch:
[1:13:28] Das Härteste ist ja eigentlich, die zu identifizieren. Also man vergisst die ja auch mal schnell. Hast du da für dich ein Framework gefunden?

Doreen Huber:
[1:13:34] Nö.

Fabian Tausch:
[1:13:35] Das ist halt eher so, mal fällt es mir auf, meine ich.

Doreen Huber:
[1:13:37] Ja, ist tatsächlich so. Also du hast ja auch mal Tagesform. Du gehst auch mal gestresst in Meeting und tatsächlich, das ist, würde ich sagen, so der Part an VC, der wahrscheinlich echt ein bisschen random ist, weil du natürlich nach Tagesform manchmal auch offener bist, entspannter bist, weniger gehetzt durch deinen Tag gehst und dann vielleicht mal eine Sache offener anguckst, wo du früher, wo du vielleicht an einem anderen Tag schneller mal Nein sagen würdest. Das ist tatsächlich was, da musst du dich einfach immer selber wieder bei jedem Founder-Call versuchen, in die Lage zu versetzen, zu sagen, okay, ich gucke das jetzt ganz entspannt an, ich gucke mir das jetzt so an, als ob ich noch nie irgendwas vorher zu diesem Thema gesehen hätte. Aber ich glaube, dieser kleine Randomness-Faktor, den wirst du aus diesem ganzen System nicht rauskriegen.

Fabian Tausch:
[1:14:21] Du hast gerade gesagt, lesen, ich schätze jetzt mal Bücher, Blogartikel, Newsletter, ist wahrscheinlich mal so das Größte. Gibt es Newsletter, die du regelmäßig liest?

Doreen Huber:
[1:14:32] Ich habe, du, ich habe, das ist mein Postfach voll mit Newslettern.

Fabian Tausch:
[1:14:36] Deswegen frage ich mich, welche du regelmäßig liest, nicht welche du abonniert hast.

Doreen Huber:
[1:14:40] Moi, kann ich dir gerne im Nachgang nochmal.

Fabian Tausch:
[1:14:42] Mit Topf haben. Nein, hätte ja sein können.

Doreen Huber:
[1:14:43] Nee, du, ich habe natürlich so ein paar deutsche Newsletter, die ich lese, AI-Briefings und so weiter und so fort. Ich habe auch mein Team, wir haben natürlich auch ganz viel in Slack, wo wir uns gegenseitig inspirieren. Ich versuche aber auch tatsächlich nicht nur in der Startup-Blase zu sein, sondern versuche auch immer wieder rauszugehen und irgendwie, das hört sich so bescheiden an, aber du kannst irgendwie dich auch so von Zukunftsfilmen, Zukunftsromanen, also du musst ja immer ganz weit in die Zukunft denken. Also es geht ja eigentlich weniger darum, klar musst du auch wissen, okay, was ist das neueste Release von OpenAI oder was auch immer oder dir die Apple Keynote oder so angucken, aber du musst auch ganz, ganz weit in die Zukunft denken und da denke ich manchmal, kann es nicht schaden, auch mal so tatsächlich Bücher zu lesen, ja, oder ich habe neulich lustigerweise den Film Gatteker nochmal geguckt, den hatte ich vor 100 Jahren das erste Mal geguckt und da denkst du, wow, ja, wie zukunftsweisend war der eigentlich schon von vor, weiß ich, 20 Jahren oder 30 oder keine Ahnung, wie alt der ist. Aber unbedingt in so einem Universum dich bewegen und ich glaube nicht nur immer gucken, was im Heute und Jetzt in der Startup-Welt vor sich geht, weil dann geht dir auf jeden Fall was verloren, was du wirklich visionär in 15, 20 Jahren, wo wird die Welt dann sein?

Fabian Tausch:
[1:15:56] Ich hätte das tatsächlich bei dir sehr auf so inhaltliche Newsletter getippt, die dann halt eben auch schon solche Sachen beschreiben. Bücher waren tatsächlich mein nächster Punkt, wo ich nachfragen wollte, die man sprechen will. Gerade so, wenn du so sagst, so Zukunftsromane etc., hast du da ein, zwei im Kopf, wo du sagst, sollte man sich mal anschauen?

Doreen Huber:
[1:16:12] Also ich lese eigentlich meistens ein paar Sachen parallel, aber ich habe ja Literatur studiert, von daher lese ich super gerne auch wirklich einfach Belletristik und gar nicht unbedingt nur Business-Sachen. Einen allerdings, warte mal, den ich echt sehr, sehr spannend fand, war Blackout. Das war aber auch ein Roman tatsächlich zum Thema, was ist, wenn in Europa der Strom ausfällt, komplett der Strom ausfällt. Fand ich super, super spannend, wie du auf einmal die Zusammenhänge herstellst zwischen, okay, nicht nur, dass du irgendwie kein Benzin mehr hast für deine Autos, aber du würdest auch innerhalb von kürzester Zeit würde die ganze Food Supply Chain kaputt sein. Du würdest keine eingefrorenen oder kurzfristig haltbaren Lebensmittel mehr haben. Du hast sofort Plünderung. Du hast also was geht da eigentlich für eine Kette los? Das Ampelsystem funktioniert nicht mehr. Flugzeuge können nicht mehr fliegen. Ist wirklich Wahnsinn. Also sowas finde ich dann immer spannend, mich mit solchen Szenarien auseinanderzusetzen. Oder? Sehr dystopisch. Ja, genau. Und dann, was ich gelesen habe vor, vielleicht vor ein, zwei Jahren, das fand ich auch super cool, ein Roman, auch Licht heißt der und der geht im Grunde um die ganze Story um Thomas Edison. Wie hat der die Elektrizität, Licht, wie hat der mit Bankern zusammengearbeitet, um seine Idee an den Markt zu bringen? Welche Fehler hat der gemacht? Wie ist er über den Tisch gezogen worden? Also auch solche Sachen lese ich total gerne. Und denke, dass man eigentlich aus der Historie und aus der Vergangenheit die sich immer wiederholt. Und man kann da ganz, ganz viel mitnehmen und ganz viel lernen.

Fabian Tausch:
[1:17:40] Klar, auf jeden Fall spannend. Also Blackout, auf jeden Fall spannend. Halt mal so ein bisschen, weil man, da denkt man ja nicht drüber nach, man nimmt es halt für Gott gegeben, obwohl es das halt auch irgendwie nicht ist.

Doreen Huber:
[1:17:48] Ja, und was hattest du jetzt gerade in Spanien vor kurzem? Riesen-Blackout, ja, an der ganzen spanischen Küste und keiner wusste, warum und woher es kam. Also das war auf jeden Fall auch gerade spannender Zeitbezug.

Fabian Tausch:
[1:17:59] Was würdest du allen Gründern und Gründerinnen da draußen raten, die jetzt gerade mittendrin sind und Firmen bauen?

Doreen Huber:
[1:18:06] Guckt euch auf jeden Fall an, was euch auf der AI-Seite zur Verfügung steht. Nicht ignorieren, ganz, ganz wichtig. Guckt, ob ihr entweder, ob eure Firma die Boxen tickt oder ihr auf jeden Fall intern mit ganz, ganz vielen AI-Tools euch zur AI-Native-Firma machen könnt. Wie ihr Ressourcen heben könnt dadurch, wie ihr mit weniger Leuten zu dem gleichen Ergebnis kommen könnt. Also wirklich so ganz, ganz nah an diesem Umbruchthema, was wirklich so aktuell ist im Moment, dran zu sein und das nicht zu ignorieren und wirklich immer aktuell zu denken. Ich glaube, das ist so ein Tipp, den ich Gründern heute geben würde.

Fabian Tausch:
[1:18:41] Das sind doch eigentlich gute Schlussworte würde ich fast sagen, um hier mal einen Punkt zu machen und zu sagen, hey Für heute passt das. Doreen, es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich verlinke mal LinkedIn als auch natürlich EQT in dem Fall Ventures in den Shownotes, sodass jeder nochmal nachverfolgen kann und nochmal ein bisschen mehr stöbern kann. Mir hat es viel Spaß gemacht. Vielen, vielen Dank, dass du hier dabei warst und wünsche dir weiterhin viel Erfolg. Ich meine, es ist ja immer noch trotzdem eine neue Karriere als Investorin.

Doreen Huber:
[1:19:09] Das stimmt.

Fabian Tausch:
[1:19:11] Wir sind mal gespannt, was da noch alles für Deals dazukommen und dann bis bald.

Doreen Huber:
[1:19:15] Dankeschön. Hat mir super viel Spaß gemacht. Vielen Dank für die Einladung und hoffentlich bis bald.

Fabian Tausch:
[1:19:19] Die Insights von Doreen sind auf einer Meta-Ebene extrem relevant, wenn man sich mal überlegt, was baue ich jetzt eigentlich? Womit verbringe ich meine Zeit? Was, wenn ich gerade schon was baue, was eigentlich in ein, zwei, drei Jahren gar keine Zukunft mehr hat? Wie muss ich heute schon umdenken? Und dann natürlich aber auch auf einer Mikro-Ebene, wenn ich sage, hey, so denke ich Vertrieb. Wie komme ich da eigentlich Schritt für Schritt voran? Dementsprechend ein Interview, wo ich sehr happy mit bin, das wirklich inhaltlich extrem viel dabei war, Sowohl zum Großdenken und zum Überlegen, wo ist meine Zeit wirklich gut investiert, aber auch zum Kleindenken im Sinne von, so das muss ich jetzt kurz verändern, um dann hier und die die Ergebnisse zu bekommen. Ich hoffe, die Episode hat dir genauso viel Spaß gemacht wie mir. Wenn dem so ist, lass bei dem Podcast gerne ein Abo da, egal ob auf YouTube, Spotify, Apple Podcast, wo auch immer du hörst. Und vielleicht empfiehlst du die Episode ja auch nochmal einem Freund oder einer Freundin. Würde mich sehr freuen. Vielen lieben Dank fürs Zuhören und bis zur nächsten Episode Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch, Fabian Tausch auf LinkedIn oder Fabian at Unicorn Bakery für Feedback. Bis zur nächsten Episode.