40 Mio. Funding & Digitalisierung der Handwerkerbranche: Die Erfolgsgeschichte von HERO Software - mit CEO Michael Kessler

Michael Kessler:
[0:00] W ir sehen es auch als unsere Verpflichtung an, die Leute da wirklich drauf zu drillen, dass sie das verwenden müssen. Sonst sieht der Arbeitsmarkt, glaube ich, sehr, sehr kompliziert aus in Zukunft. Wie führt man so eine ganze Branche in die nächste Generation? Was muss man da machen, um den Nachwuchs wirklich fit zu machen und das auch attraktiv zu machen als Branche, als Arbeitgeber?

Fabian Tausch:
[0:16] 100.000 Handwerksbetriebe will Michael Kessler mit seiner Firma Hero Software bedienen, als Kunden gewinnen und damit hunderte Millionen Euro Umsatz machen. Und das ist das Ziel, wenn man sich anguckt. Hero Software, wo stehen wir heute? Mehr als 40 Millionen von Investoren geraced. Eine sehr lange Geschichte, weil es vorher noch ein ganz anderes Geschäftsmodell gab, was in der Zwischenzeit verkauft wurde.

Michael Kessler:
[0:36] Un d sind einfach losgerannt, haben quasi so ein erstes Produkt gebaut. Am Ende hat das überhaupt nicht funktioniert, wenn man ehrlich sein soll.

Fabian Tausch:
[0:42] Darüber sprechen wir auch, weil man sieht heute irgendwie große Investoren. Da ist viel passiert, viel Geld reingeflossen. Aber man vergisst auch manchmal, dass nicht alles immer nur innerhalb von zwei, drei Jahren passiert. Und Michael gibt sehr ehrliche und seltene Einblicke in den Aufbau von Hero Software. Wie viele Leute seid ihr in einem Jahr?

Michael Kessler:
[0:57] Ich würde sagen, in einem Jahr.

Fabian Tausch:
[0:59] Eine Software, mit der Handwerksbetriebe vorrangig Prozesse im Büro digitalisieren können, um ein, zwei Stunden am Tag zu sparen. Später dann aber auch die Möglichkeit haben wollen, von Kundengewinnung bis hin zur Abwicklung so viel wie möglich zu digitalisieren und so das Produkt weiterentwickeln wollen. Wir sprechen über Organisationsentwicklung. Wann stelle ich wen ein? Was braucht es, dass so eine Organisation wirklich performancegetrieben funktioniert?

Michael Kessler:
[1:22] Es gibt klare Kriterien hier. Wir können alle wunderbar miteinander umgehen. Man trennt sich, wenn da halt irgendwas nicht stimmt. Das ist, glaube ich, extrem wichtig.

Fabian Tausch:
[1:29] Wie haben sich die Mitgründer gefunden? Wie haben sie sich auf nicht so klassischem Weg finanziert? Zum Beispiel über Crowdinvesting, aber auch über größere Projekte, die dann dazu geführt haben, die Software im heutigen Stile entwickeln zu können und dann später große Investoren wie Casp Capital oder auch Aatrood mit an Bord zu nehmen. Deswegen, sehr ehrlicher Einblick in den Aufbau von Hero Software, ein bisschen anderer Markt, weil es halt einfach um Handwerker geht, womit ich mich zum Beispiel nicht so viel beschäftigt habe, das heißt, ich musste auch nochmal hier und da etwas nachfragen. Viel Spaß bei dieser Episode Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und du hörst Michael Kessler erzählen über den Aufbau von Hero. Michael, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Michael Kessler:
[2:04] Hi, freut mich, dass du auch bist.

Fabian Tausch:
[2:05] Bist ja quasi hier mein Büronachbar inzwischen, auch wenn du natürlich pendelst zwischen Hannover und Berlin, aber so über den Innenhof hinaus. Deswegen hat es zwar dafür erstaunlich lange gedauert, bis wir es geschafft haben, aber freue mich sehr, dass du heute hier bist. Erste Frage vorneweg. Ich meine, ihr macht Software für Handwerksbetriebe. Richtig.

Michael Kessler:
[2:27] So, dann war.

Fabian Tausch:
[2:29] Zuletzt irgendwie der Tenor häufig so, hey, ganz ehrlich, einen Handwerker zu bekommen ist unendlich schwierig. Und jetzt habe ich das Gefühl, es ist wieder ein bisschen besser geworden. Ich weiß nicht, wie du das wahrnimmst, aber es ist so ein bisschen meine Wahrnehmung. Was würdest du sagen, ist das größte Problem, was Handwerksbetriebe haben? Weil danach kommen wir sicher drauf, wie habt ihr das Problem identifiziert? Warum habt ihr dann eine Firma draus gemacht und so? Und was ist der Background da drin? Aber für jemanden wie mich, der bestimmt ab und zu guckt, dass er einen Handwerker findet für verschiedene Sachen, der sich aber nie mit dem Business selber beschäftigt hat. Wo liegt der größte Pain?

Michael Kessler:
[3:04] Also es gibt verschiedene Ebenen. Das naheliegendste ist, wenn ich sage, Digitalisierung, effiziente Prozesse. Das ist definitiv auch ein Teil, wo viel zu tun ist, wo es Pain-Points gibt. Die arbeiten alle unglaublich viel. Was wir machen, ist ja eigentlich denen abends zwischen 18 und 20 Uhr zwei freie Stunden geben, wenn sie unsere Lösung benutzen. Ich glaube, noch eine wichtige Ebene im Gesamtkontext ist, das Handwerk an sich so für die nächste Generation fit zu machen. Also Nachwuchs finden viele Betriebsinhaber 55 Jahre alt. Die machen sich halt jetzt schon Gedanken, was passiert denn, wenn ich in fünf Jahren oder zehn Jahren ausscheide? Und sie sehen einfach, ich finde keinen Nachwuchs. Wer führt das fort? Und das sind so... Eher für die ganze Branche existenzielle Fragen. Ich glaube, das ist die größte Challenge in dem Markt, aber auch für einzelne Betriebe, so echt gute Mitarbeiter finden. Und gleichzeitig die Frage für sich beantworten, was passiert denn sozusagen langfristig? Und das ist auch gesellschaftlich relevant. Das ist ja eine relevante Branche, die repariert, keine Ahnung, bei dir die Dusche und irgendwie bei mir, wenn das Dach nicht dicht ist, kann es auch nicht so einfach ersetzen, auch nicht irgendwie nach China auslagern. Und KI wird auch noch eine Weile dauern, bis da irgendein Roboter das macht. Deswegen, ich glaube, ganz, ganz übergeordnet sozusagen, wie führt man so eine ganze Branche in die nächste Generation? Was muss man da machen, um den Nachwuchs wirklich fit zu machen und das auch attraktiv zu machen als Branche, als Arbeitgeber?

Fabian Tausch:
[4:30] Ist das, was du gerade beschreibst, das Problem, was ihr damals schon identifiziert habt? Oder ist das so die Weiterentwicklung von, hey, jetzt machen wir das ein paar Jahre und wir haben viel klarer identifizieren können, wo die Probleme wirklich liegen?

Michael Kessler:
[4:40] Nee, das ist eher eine Beobachtung und Erfahrung, die über die letzten jetzt mittlerweile zwölf Jahre entstanden ist, würde ich sagen. Unser Ansatzpunkt ganz am Anfang, als wir die Company gegründet haben, war, dass wir gesagt haben, okay, wie kann man in irgendeinem Sektor in Deutschland maximal viel CO2 einsparen? Und da hatten wir den Gebäudesektor für uns identifiziert. 40 Prozent der CO2-Emissionen waren da. Und haben gesagt, okay, so ein Haus zu modellisieren, da wollen wir irgendwie unterstützen. Das war der Startpunkt für die Company, die wir jetzt auch noch haben. Und dann sind wir so ein bisschen in der...

Fabian Tausch:
[5:13] Die wir jetzt auch noch haben, ist quasi die GmbH, die hinter hier.

Michael Kessler:
[5:15] Genau, die Entity ist die gleiche und genau, was wir geändert haben, ist quasi das Business Model und auch den Namen, aber gestartet sind wir mit einer Vermittlungsplattform, die Energie hält, hieß und heißt und dann sind wir da, wie ich meinte, reingestolpert in den Markt und haben genau da erst sehr viel über, sag ich mal, unsere jetzige Kundschaft auch gelernt. Wie ging das dann los?

Fabian Tausch:
[5:36] Also du hast oder ihr habt euch den Markt angeguckt, Und habe gesagt, okay, das wollen wir machen. Erste Frage, wer ist wir? Also wie habt ihr euch gefunden? Und dann auch, was war so die erste MVP-Version, das erste Mal, dass jemand irgendwie überhaupt damit Kontakt haben konnte, die Lösung zu nutzen?

Michael Kessler:
[5:54] Genau, also mit wem ich das gemacht habe, ist mein Studienkollege Philipp, ein sehr guter Freund von mir, kenne ich jetzt seit 24 Jahren. Und wir haben dann quasi nach der Uni, hat jeder nochmal vier Jahre in der Forschung gearbeitet und dann haben wir uns wiedergefunden und die Firma gegründet. Und eigentlich der Auftaktpunkt war, okay, das ist ein spannender Markt, diese Gebäudemodernisierung. Und zu dem Zeitraum, das war dann 2012, 2013, haben gerade so große Energieversorger wie RWE und sowas angefangen, so Online-Konfiguratoren zu bauen für Hausbesitzer, mit denen sie halt sehr schnell einschätzen können, was soll ich jetzt überhaupt machen. Da haben wir gesagt, ja gut, wenn die das können, dann können wir das auch und wir können das besser und sind einfach losgerannt, haben quasi so ein erstes Produkt gebaut.

Michael Kessler:
[6:34] Am Ende hat das überhaupt nicht funktioniert, wenn man ehrlich sein soll, weil die haben das auf die Webseite dann als iPhone eingebunden. Also konnte man, wenn ein Hausbesitzer war, dort eben alles durchklicken und hat dann zum Schluss eine Empfehlung bekommen. Aber eigentlich waren viele Hausbesitzer schon, denen war relativ klar, was sie wollten. Die haben halt gesagt, okay, meine Heizung ist kaputt, ich brauche neue Heizung. Oder irgendwer hat mir erzählt, ich brauche ein neues Dach, ich mache ein neues Dach. Das heißt, so ein Online-Tool als Conversion-Treiber oder sowas, das sah cool aus und war shiny so, sage ich mal. Aber das hat, ich glaube, wir haben deswegen auch irgendwie einen so einen Mini-Startup-Preis ganz am Anfang Hannover gewonnen. Aber das war kein gutes Conversion-Werkzeug am Ende des Tages und war eigentlich, wenn du jetzt im Kontext Lead-Generation das anschaust, irrelevant. Also irgendwelche super komplizierten Online-Konfiguratoren bauen, um dann Leads zu generieren, das kann auch schief gehen oder kann auch nichts bringen, sage ich mal. Das heißt, ihr habt anfangs irgendwie.

Fabian Tausch:
[7:28] Würdest du sagen, ihr habt damit viel Zeit verschwendet oder habt ihr das dann schnell gemerkt und dann anders gemacht?

Michael Kessler:
[7:33] Naja, doch eher, also ich würde sagen, wir haben Zeit verloren. Wir sind auch beide so First-Time-Founder. Wir sind nicht in diesem Start-Up-Ökosystem aufgewachsen, wo jetzt irgendwie fünf andere Leute schon gegründet haben. Ich hatte so Gründe eher über einen anderen Freund, über Zalando so aus der Entfernung, aus Hannover. Blickst dann auf Berlin und dann erzählt dir ein paar Leute, okay, das ist voll cool, da machen jetzt alle was, aber wir hätten da kein richtiges, sag ich mal so, Ökosystem, wo wir vielleicht auch vorab ein paar Fragen hätten stellen können. Das war eher so, wie ich schon meinte, reingestolpert oder kann man sicherlich effizienter machen oder mit ein bisschen mehr Guidance wirst du ja nicht so viel Zeit verlieren. Andererseits ist es auch so, ich habe weiter die Überzeugung, man kann halt auch nicht alles planen. Also man kann sicherlich da Ratschläge bekommen und dann wird man sich vielleicht den einen oder anderen Fehler sparen. Aber in ganz, ganz vielen Situationen musst du halt auch einfach die Fähigkeit haben, selbst einigermaßen schnell zu lernen und dann halt entsprechend deine Aktivitäten anzupassen.

Fabian Tausch:
[8:30] Was ist passiert, als ihr gemerkt habt, so hey, ja, jetzt haben wir so Konfiguratoren gebaut und irgendwie das funktioniert nicht, wie wir es uns vorstellen. Was war der Ansatz? War der Ansatz, okay, wir müssen gucken, wie wir es einfacher machen? War der Ansatz, wir müssen irgendwie Messaging ändern und irgendwie anders in die Kommunikation gehen? Wir müssen, was ist danach passiert?

Michael Kessler:
[8:47] Also wir haben ja schon angefangen, so ein bisschen parallel sehr guten Content zu erstellen auf der Webseite. Und das war letztendlich dann der Treiber, weil wir organisch da sehr große Reichweite erzielt haben. Das heißt, wir hatten immer noch diesen shiny Konfigurator, aber viel, viel wichtiger war in dem Moment, dass wir eben einfach in der Lage waren, halt Traffic zu generieren.

Fabian Tausch:
[9:03] Also sehr SEO-getrieben.

Michael Kessler:
[9:04] Die so die guten alten SEO-Zeiten. Und das Ding, die Webseite rankt immer noch ziemlich gut. Also das ist auch, genau, zwölf Jahre später.

Fabian Tausch:
[9:13] Nutzt ihr das dann heute für Hero Software?

Michael Kessler:
[9:15] Ne, wir haben es verkauft mittlerweile, ich glaube das war vor fünf, vor sechs Jahren haben wir es verkauft. War damals glaube ich gut, um dann sehr, sehr klar einen Fokus auf ein SaaS Produkt zu haben. Wahrscheinlich hat man es auch behalten können, weil natürlich irgendwie grundsätzlich Lead-Generierung und mehr Umsatz für ein Klientel, dem man Software anbietet, auch immer eine gute Value Proposition ist. Selbst wenn wir damals eben gemerkt haben, ist es auch immer noch so, das ist halt nicht das Produkt, was wir eigentlich brauchen. Also mehr Aufträge braucht so ein Dachdecker eben nicht. Oder auch ein SAK-Betrieb, dritte Generation, der ist eigentlich ausgebucht. Und das ist auch weiterhin so. Du hast vorhin gesagt, ja genau, wie sieht es in dem Moment aus mit den Handwerksbetrieben? Geht alles so ein bisschen in Wellen, aber grundsätzlich ist es weiter so, dass ich glaube, es eher für einen Eigenheimbesitzer schwer ist, einen guten Betrieb zu finden, als dass da genau das Angebot riesig ist an umsetzenden Betrieben. Es gibt so ein bisschen Ausnahme, sind so Renewable Assets, sag ich mal, Wärmepumpe, PV-Anlage, Speicher, wo jetzt ein bisschen mehr Marktbewegung drin ist, durch so, sag ich mal, Hyperscaler oder cool Unternehmen, die jetzt auch hier in Berlin und Hamburg entstanden sind, 1,5 und Endpalates als Beispiele. Da sieht es ein bisschen anders aus. Ich glaube, da würde ich sagen, es ist, glaube ich, ganz gut ausbalanciert gerade so, Angebote und Nachfrage. Ich glaube, in vielen anderen Branchen, Gewerken ist es weiterhin so, es ist eher schwierig, da einen guten Betrieb zu finden.

Fabian Tausch:
[10:36] Okay, ihr habt da über Content dann irgendwie mehr gemacht. Willst du mir damit sagen, wir haben über Content, also was war dann das, wo du sagst, okay, ihr wolltet Leads gewinnen zur Vermittlung und irgendwie der Konfigurator ist es nicht. Da sind bestimmt durch mehr Content und mehr Traction auch mehr Leute auf den Konfigurator gekommen. Aber wenn der vorher schon nicht so ultra gut konvertiert hat, bin ich mir sicher, dass ihr euch Gedanken gemacht habt, was besser konvertiert.

Michael Kessler:
[10:56] Genau, dann machst du eigentlich das immer noch so, machst so simple Formulare. Das haben wir auch gemacht und dann ging es erstmal darum, okay, erstmal einen Kontaktdatensatz einsammeln. Und genau, dann haben wir ziemlich schnell mit einer Hamburger Firma kooperiert, die sozusagen auch diese Leads monetarisiert hat und haben parallel aber ein Netzwerk selber in Handwerksbetrieben aufgebaut. Wir hatten immer die Idee, nicht einfach nur irgendwie Frau Müller in der Hauptstraße irgendwie zu verscherbeln für 10 Euro, sondern diese Kunden wirklich ein bisschen tiefer zu beraten, Daten einzusammeln, also angefangen Technologie zu entwickeln, letztendlich ein CRM oder ein CRM mit angeschlossener Oberfläche, auf der Handwerker solche Projekte annehmen können.

Michael Kessler:
[11:35] Genau, und unsere Idee war sozusagen, wirklich einen Mehrwert zu schaffen, weil wir den Kunden dann eben schon vorbereitet haben, haben alle Daten eingewohlt, Baupläne, Fotos, Finanzierung geprüft, kriegt er das überhaupt hin, wie ist sein Budget und Fördermöglichkeiten aufgeklärt, sodass wir dann ein Package hatten, das wir dem Handwerker übergeben konnten. Der Kunde war vorbereitet, also es hat schon eine höhere Qualität gehabt als einfach nur Adressdaten. Das war auch dann ein ganz gutes Produkt. Es war nicht so gut, dass dann ein Handwerker der zwei rausgebucht ist und gesagt hat, ja, ich schiebe meine eigenen Aufträge zurück, um das Projekt zu nehmen. Deswegen war das ein bisschen die grundsätzliche Erkenntnis dann, das fünf Jahre gemacht, das wird nicht das Thema sein, womit wir das größte Problem im Markt lösen. Und deswegen dann auch 2019 sozusagen Pivot auf Softwarelösung für Handwerksbetriebe oder eher eine Beschleunigung diesen Teils des Businesses. Wir hatten vorher schon Technologie auch, die Handwerker hatten eine App von uns, aber haben gesagt, okay, wir machen keinen Lead-Gen mehr, sondern eben halt Betriebssoftware für Handwerker.

Fabian Tausch:
[12:39] Ich glaube, mehrere Fragen, die man da anschließen muss. Wie hat sich das Team über die Zeit entwickelt, wenn ihr es fünf Jahre gemacht habt? Dann in welcher Dimension habt ihr Umsatz gemacht? Also was war das für eine Entscheidung, von der Tragweite her zu sagen, das machen wir nicht weiter? Und hattet ihr zu dem Zeitpunkt schon Investoren oder habt ihr das einfach komplett alleine gestemmt?

Michael Kessler:
[12:58] Also ich fange mal an mit der sozusagen Umsatzgröße-Investoren-Thematik. Also wir hatten auch 2014, da hatten wir so die ersten Angels bei uns an Bord. Da hat das angefangen zu funktionieren. Mit Gliedgenerierung, Monetarisierung, da hatten wir glaube ich 30.000 Euro Umsatz im Monat. Das war jetzt nicht recurring, aber es war halt auch nicht nichts. Und da ist dann auch über Family & Friends, Martin Sinner, Robert Gens, Philipp Bagulas, Philipp Bagulas ist ein sehr guter Freund für mich, eingestiegen, waren so unsere ersten Angels, die wir sozusagen da gewinnen konnten.

Fabian Tausch:
[13:30] Ich weiß nicht, also Robert Zalando, Martin Idealo, aber Philipp kann ich nicht zuordnen?

Michael Kessler:
[13:35] Auch SaaS Business. Der war bei Zalando auch da eng mit dabei, einer der ersten Leute. Genau, und über seine Connection bin ich dann sozusagen an diese Business Angels rangekommen. Und da war das halt finanziert. Und wir haben das dann weiter skaliert, ich will mal sagen, so auf ungefähr 50, 60, 70.000 Euro Umsatz pro Monat. Also schon einigermaßen signifikant, aber halt nicht von den KPIs sozusagen klar ersichtlich, dass du das wirklich größer skalieren kannst. Du hast immer eine Art Berater auch gebraucht, der quasi mit den Kunden dann gesprochen hat. Das konntest du nicht rein digital abwickeln. Deswegen war es am Ende ein Model, dass du halt über Personen skalierst.

Michael Kessler:
[14:11] Und das ist, mittlerweile haben wir auch ein paar Mitarbeiter, aber eine riesen Sales-Organisation aufbauen, das, glaube ich, liegt uns auch jetzt persönlich nicht so. Ich baue lieber ein Produkt und zweitens ist es auch einfach unfassbar anstrengend und ein relativ hohes Risiko. Also da kannst du dir so eine Delle halt weniger erlauben, als wenn du irgendwie Recurring Revenues machst mit einem Software-Business. Und das war dann auch der Hintergrund, warum wir dann Switch gemacht haben. Wir hatten zwischendurch auch nochmal eine Phase sozusagen am Ende dieser Lead-Gen-Journey, würde ich mal sagen, haben wir dann aus der Industrie auch ein paar große Kunden überzeugen können, so mit diesem Gesamtpaket Lead-Generierung, Übergabe an Handwerksbetriebe, Technologie für die Handwerksbetriebe, so ein bisschen größere Partnerschaften zu starten. Die waren vom Revenue ganz gut. Das waren dann Partnerschaften, da hast du gleich mal 10.000, 15.000 Euro im Monat verdient. Dadurch, dass du denen sozusagen eine Plattform, bestehend aus der Webseite, ein System, wo du quasi Leads mit Daten anreicherst und dann aber schon so die erste Version der Handwerker-Software bietest, also diese gesamte Strecke, erster Kontakt vom Kunden sozusagen im Internet bis hin zu fast der Abwicklung der Projekte. Und da haben wir so Packages geschnürt. Das läuft bei uns auch immer noch ganz, ganz, ganz klein. White-Label-Partnerschaften. Das hat uns dann in der Phase von 2017 bis 2020 ganz gut finanziert. Aber da haben wir auch angefangen, so ein bisschen was individuelles für die zu bauen. Auch hier wieder so, hätte man das machen sollen.

Michael Kessler:
[15:39] Ich glaube, es ist nicht schlau, das zu machen sozusagen. Alles, was White-Label ist, hat zumindest bei uns und viel andere Modelllichkeiten nicht funktioniert. Sich also auf große Industriepartner oder Corporates zu verlassen, dass die dein Modell irgendwie skalieren. Das hat bei uns zumindest nicht hingehauen. Aber es hat in der Phase natürlich trotzdem für Umsatz gesorgt. Wir konnten Technologie weiterentwickeln. Würde ich es jetzt komplett anders machen und dann behaupten, wir ständen jetzt komplett anders da oder wären viel größer schon und viel schneller gewachsen? I don't know. Ich bin mir unsicher. Es war unsere Phase. Wir haben daraus gelernt. Wir haben jetzt ziemlich viele von denen gesunsettet, von diesen Partnerschaften über die letzten drei, vier Jahre. Aber es war definitiv auch eine Phase, in der wir sozusagen so ein bisschen zwischen den Modellen hingen.

Fabian Tausch:
[16:22] Sage ich mal. Weil heutzutage das andere Produkt genug Umsatz macht, die Plattform, um zu sagen, wir brauchen es nicht mehr, weil ihr Investorengelder habt und sagt, wir müssen uns fokussieren oder was waren so die, oder weil ihr gemerkt habt, so hey, das ist einfach zu viel Aufwand, das zu managen, dass das noch irgendwie läuft, auch wenn es vielleicht kleiner Aufwand ist, aber es macht einfach in Relation keinen Sinn mehr. Warum dann am Ende das jetzt inzwischen gecuttet?

Michael Kessler:
[16:42] Genau, die starke Fokussierung einfach war dann sozusagen, es hat uns quasi finanziert, den finalen nicht nur MVP, sondern wirklich einen Product Market Fit zu erreichen mit einer Handwerkersoftware und dann konnte man, ich habe nochmal in die Zahlen reingeguckt, 2020, 2021, dann ging halt die Kurve langsam nach oben und wir haben halt signifikant neue Verträge gemacht im direkten Verkauf mit Handwerksbetrieben. Also waren nicht mehr abhängig von größeren Partnerschaften mit Corporates, die auch versucht haben, eben diese Lösung an ihre vielen 10.000 Kunden zu vertreiben. Aber das ist halt ein ganz anderer Schnack, wenn du selber deine Lösung irgendeinem Handwerker präsentierst, als wenn das irgendwie so ein Außendienstler von, vielleicht, ich nehme aber als Beispiel Bosch, wir hatten auch tatsächlich eine Partnerschaft mit Bosch, neben seiner Hardware, die er verkauft, hier ist eine neue Garzeitzung und hier übrigens hast du auch noch eine Software, das hat nicht funktioniert. Genau, und dass du wirklich Traction bekommen hast auf dem einen Kanal im Direktvertrieb, das war da letztendlich Ausschlaggebung, wo wir gesagt haben, okay, wir haben keinerlei Anstrengung, solche Partnerschaften neue zu generieren und andersrum eher perspektivisch, sodass du es fair auch abwickeln kannst mit den Partnern, sunsetten, weil dann ist es nur Ablenkung. Wenn du irgendeinen Revenue-Stream hast, der da nicht mitwächst, dann kannst du den ja eigentlich auf null senken.

Fabian Tausch:
[18:01] Was habt ihr anders gemacht, in dem Moment, wo ich entschieden habe, Handwerkersoftware zu machen, aufgrund dessen, was eure Erfahrungswerte vorher waren? Also gerade wenn es darum geht, das Modell zu validieren und zu sagen, okay, so testen wir, so validieren wir, so gehen wir damit umso mehr Fokus rein.

Michael Kessler:
[18:17] Also zum einen verändert sich dann die Art, wie du ein Produkt entwickelst, logischerweise. Weil das war schon so natürlich, wenn du da enge Partnerschaften hast mit großen Corporates, dann sagen die hier und da, das würde ich gerne so entwickeln und das gerne so. Und wenn du da ein Agreement hast, dass du sagst, ich baue auch die Plattform wirklich auf, dann machst du das und dann switcht das halt sozusagen zu einem sehr, sag ich mal, dann.

Michael Kessler:
[18:39] Endkunden zentrierten oder in dem Fall genau unser ICP, Handwerksbetrieb fokussierten Entwicklungsprozess. Das ist eine Sache, wo du halt dann glaube ich wahrscheinlich, ich würde mal sagen, stay to the art, wie man halt ein Produkt im SaaS-Bereich entwickelt, du hast viele Kunden und machst Discovery und guckst halt genau, welche sind jetzt die Features, die sie brauchen. Am Anfang ist das auch, wenn du so ein, letztendlich haben wir ein ERP, wenn du ein ERP baust, ist es nicht so super kompliziert, weil du kannst dir Legacy Solutions angucken und weißt eigentlich, okay, ich brauche mal mindestens die drei Module, sonst wird das sowieso keiner nehmen. Es wird hinten raus, also wird es ein bisschen komplizierter, wenn du schon sehr, sehr viel hast, wenn du so, sag ich mal, keine Ahnung, bei 80, 90 Prozent bist an den Grundfunktionalitäten und dann zu entscheiden, entwickelst du jetzt irgendwie ein einzelnes Modul heraus, machst du das noch besser, brauchst du hier ein bisschen was dazu, dann wird es komplizierter. Am Anfang, das war zumindest meine Erfahrung, die ersten zwei, zweieinhalb Jahre ist, sag ich mal, die Product Roadmap war bei uns dann relativ klar. Also das war, empfinde ich heute mittlerweile ein bisschen komplizierter, da aus einem sehr, sehr größeren Lösungsraum halt die richtige Entscheidung zu treffen.

Fabian Tausch:
[19:48] Ich meine, du hast gesagt, okay, ihr hattet dann quasi die Partnerschaften schon, die euch auch geholfen haben, was man heutzutage Piloten nennen würde eigentlich, auch wenn die aus dem Legacy-Produkt quasi entstanden sind, hattet ihr quasi automatisch Piloten für die Handwerksoftware, weil ihr dann, glaube ich, wahrscheinlich auch von der Kommunikation her das ganz gut hinbekommen habt, das dementsprechend einzubinden, dass der vorherige Teil zwar da ist, aber der andere Teil noch gebaut wird und mit denen, wie du schon beschrieben hast. Und dann, wie lange würdest du sagen, war diese Pilotphase, auch wenn es ja bezahlte Partnerschaften etc. Waren und auch, glaube ich, dementsprechend dann ein ganz gutes Setup. Wie lange war das, bevor ihr dann losgelaufen seid und gesagt habt, okay, jetzt können wir nur die Handwerkssoftware verkaufen?

Michael Kessler:
[20:29] Ich würde sagen, zwei Jahre. Das war so die Phase, wo wir quasi letztendlich so Product-Market-Fit für den Handwerker erreicht haben und parallel aber noch sozusagen Projekte mit diesen Partnern hatten. Das hat uns sehr, sehr gut finanziert sozusagen, um da hinzukommen, diesen Product-Market-Fit zu haben bei den Handwerksbetrieben. Genau, hat uns parallel natürlich auch langsam gemacht, weil natürlich da Kapazitäten reingeflossen sind, auch da individuelle Themen zu machen.

Fabian Tausch:
[20:54] Welche Punkte waren in deinem Kopf erfüllt, dass du gesagt hast, okay, da hatten wir Product-Market-Fit?

Michael Kessler:
[20:58] Ich überlege gerade, ich lasse gerade nochmal die Jahre Revue passieren, So 2020 haben wir nachgeschaut, so irgendwie zwischen 5 und 10 Neuverträgen im Monat gemacht. Und ich glaube, das war das erste Jahr, wo du so eine Art auf kleiner, kleiner Flamme sozusagen so irgendwie sehr wiederkehrend einfach neue Kunden gewinnen konntest. Und genau, ich würde sagen, das war der Zeitraum, wo du gesagt hast, 2020, du machst im Schnitt, dann irgendwann im zweiten Halbjahr waren es dann 15, 20 Verträge pro Monat. Da war es ziemlich klar, okay, das Produkt ist halt so gut, dass du Leute von Legacy Solutions konvertieren kannst, dass du die Leute, Handwerksbetriebe, die vorher extra benutzt haben, da einen großen Mehrwert sehen. Und genau, das war der Zeitpunkt da. Hat man gemerkt, dass es funktioniert, der Markt ist ready, würde ich mal sagen.

Fabian Tausch:
[21:45] Was haben euch die Kunden damals bezahlt für die Verträge?

Michael Kessler:
[21:51] Ich lasse mal das allererste Pricing weg, weil ich es echt nicht mehr genau weiß, aber es ging dann los mit ungefähr 20 Euro für so einen Standard-User, der kann den Browser benutzen, aber auch die mobile Applikation. Und der Pure App Nutzer, das ist ein Monteur, der quasi einfach nur das mobile Produkt verwendet, hat da 7 Euro gekostet.

Fabian Tausch:
[22:14] Das heißt, ich als Handwerksbetrieb, ich kaufe das ein. Dann gibt es die Leute,

Michael Kessler:
[22:17] Die im Büro sitzen. Genau.

Fabian Tausch:
[22:19] Vielleicht eins, vielleicht fünf Personen, je nach Handwerksbetrieb. Genau. Die zahlen 20 Euro. Und für jeden, der draußen im Einsatz ist und nur die App verwendet dadurch, der bezahlt 7 Euro im Monat. Ganz genau. Also für den werden 7 Euro im Monat bezahlt.

Michael Kessler:
[22:30] Bezahlte Initiale, genau. Das war so das Einstiegspricing. Okay.

Fabian Tausch:
[22:34] Wie viel Personal hat der durchschnittliche Handwerksbetrieb bei euch?

Michael Kessler:
[22:40] Wir haben circa fünf User pro Account. Es gibt noch so ein kleinen Offset. Deswegen kann ich es nicht ganz präzise sagen, aber ich würde sagen sieben Mitarbeiter hat er normalerweise. Manchmal wird der Azubi, kriegt noch keine Lizenz.

Fabian Tausch:
[22:55] Okay, das heißt initial, wenn wir sagen würden, eine Person Admin, vier Personen unterwegs, hast du 50 Euro im Monat, ist dann schon mehr ein 48. Aber wir rechnen mal mit 50, waren so 600 Euro im Jahr.

Michael Kessler:
[23:06] Genau, initial.

Fabian Tausch:
[23:07] Das wäre so initial gewesen. Wie hat sich das seitdem entwickelt? Ich meine, ihr seid jetzt irgendwie, wir sind fünf Jahre weiter. Das Produkt hat sich verändert. Ich denke, der Markt ist wahrscheinlich ein bisschen reifer. Ihr habt ein bisschen mehr testen können mit Pricing, so dass man mal versteht, wie sich das initiale Pricing dann auch von der Marktentwicklung und auch der Professionalisierung der Firma entwickelt.

Michael Kessler:
[23:27] Genau, also mittlerweile so ganz, ganz simpel. dann hat man glaube ich eine ganz gute Relation, kostet so ein Standard-User 60 Euro pro Monat, also von 20 auf 60, verdreifacht. Und App haben wir es auch sehr ähnlich gemacht, kostet 19, also auch knapp verdreifacht. Wir hatten, ich habe auch immer noch die Überzeugung, dass so ein relativ simples Pricing eigentlich ein guter Ansatzpunkt ist. Das heißt, wir haben einfach Features, Features, Features geliefert und haben dann sukzessive in zwei Wellen sozusagen die Preise erhöht. Ist ja auch keine Commodity. Manchmal sagen wir, hey, ihr habt ja einfach die Preise erhöht. Dann sage ich, ja, das stimmt. Aber wir haben einfach nicht irgendwie neue Module neu bepreist, sondern uns einfach mal alles entwickelt, zur Verfügung gestellt und dann eben die Preise angepasst. Jetzt haben wir uns natürlich auch ein bisschen an Competition orientiert. Für so eine Legacy-Lösung, also eine lokale Installation, die vorher 20, 30, 40 Jahre den Markt dominiert haben, da sind wir sogar noch vergleichsweise günstig. Das wird in Summe immer noch teurer sein für einen Handwerker, wenn er sich für einen Server und dann eben so, keine Ahnung, Arbeitsplätze nennen, die das Arbeitsplatzlizenzen entscheidet. Aber du kannst es über sagen, über 20, über 5 Jahre sozusagen reine Lizenz- und User-Kosten verdreifacht. In der Zeit ist auch ein bisschen dann sozusagen die Anzahl User pro Contract gestiegen. Initial waren es eher dreieinhalb, jetzt sind es fünf. Das heißt, wir sind auch so ein bisschen, ich würde sagen, Upper Market auf einem kleinen Niveau gegangen und können ein bisschen größere Betriebe auch ansprechen.

Fabian Tausch:
[24:56] Wenn du beschreiben müsstest, wann war dann strategisch der Zeitpunkt zu sagen, jetzt erhöhen wir den Preis?

Michael Kessler:
[25:02] Ich glaube, der Trigger war schon sozusagen, Competition genauer anzugucken. Es sind ein paar andere Cloud-Player mit uns auch gestartet und parallel, ich glaube, da musst du halt einfach erstmal die Überzeugung haben, also ich habe die starke Überzeugung, wenn du das beste Produkt, dann darfst du auch nicht irgendwie mit Abstand der günstigste sein. Das war tatsächlich ein Orientierungspunkt und das andere auch dann wirklich der Vergleich zu Legacy-Playern. In dem Moment, wo wir die Überzeugung haben, okay, die ist zu, du hast, sag ich mal, 80% Feature-Sets von solchen Lösungen, die vielleicht 40 Jahre entwickelt wurden. Du bist aber in allen anderen Belangen, mobile Applikationen, UI, UX, Geschwindigkeit, mit der du arbeiten kannst, deutlich, deutlich besser. Dann kannst du dich irgendwie ein Drittel oder ein Viertel kosten. Und dann haben wir das quasi in dem Moment erhöht. Es gab aber jetzt keine, wir haben jetzt keine, es war eher sozusagen fairerweise auch ein Live-Test, würde ich mal sagen. Und ich habe bis jetzt noch keine Lösung gefunden, sozusagen Pricing vorher superpräzise zu prognostizieren, was beim Umstellen des Pricings genau passieren wird. Deswegen haben wir einfach gemacht und haben dann evaluiert und der Kunde war nicht sehr preissensitiv, was ja ganz gut ist. Oder unser Produkt andersrum war so gut, dass eben keinerlei irgendwie Einfluss auf Churn hatte.

Fabian Tausch:
[26:19] Eine Sache, die du gerade gesagt hast, die mich interessiert ist, die ich sowieso fragen wollte, wie du darüber nachdenkst von Positionierungsseite her. Je nachdem, also da musst du glaube ich gleich eine Einschätzung auch zum Wettbewerb geben,

Michael Kessler:
[26:31] Aber wenn man sich den Markt anguckt.

Fabian Tausch:
[26:32] Ich meine es gibt natürlich extrem viele Handwerksbetriebe, das heißt du hast erstmal ein großes Playing Field. Gleichzeitig ist ja trotzdem die Frage, sehe ich mich als so derjenige, der eigentlich von allen genutzt werden soll oder versuche ich mich ein bisschen mehr Premium zu positionieren? Und halt Premium kann ja auch nur sein, ich bin 30 Prozent teurer. Und dann ist so ein bisschen so, will ich der Industriestandard werden? Will ich irgendwie die Premium-Variante werden?

Michael Kessler:
[26:54] Wie habt ihr darüber nachgedacht?

Fabian Tausch:
[26:56] Weil das ist ja genau gerade auch in so einem Bezug auf so eine Preiserhöhung und auch generelle Positionierungsfrage schon ein großes Thema. Was ja dann auch damit zusammenhängt, wie sehr habe ich das Gefühl, ich muss so schnell wie möglich alle Kunden gewinnen und dann so Land & Expand hinten raus versuchen, irgendwie mehr Geld zu machen versus der Markt ist groß genug, ich kann eigentlich nach und nach Teile vom Kuchen abgreifen, aber das würde ich am liebsten gerne schon zu den Konditionen machen, die ich gut finde.

Michael Kessler:
[27:21] Also wir haben immer versucht, uns da als Premium-Produkt auch sozusagen zum Cloud-Kontext zu positionieren. Wir haben auch die Grundüberzeugung, also ich glaube, du musst das schon mit deiner Produktvision überein. Du kannst es nicht, also meiner Meinung nach kannst du nicht jetzt ein super simples, ganz, ganz einfaches Produkt, das eigentlich nicht so viel kann, aber maximal easy ist, bauen und sagen, ich bin jetzt Premium. Das funktioniert nicht, nach meiner Erfahrung. Das heißt, uns war schon immer wichtig, dass wir zum gewissen Grad konfigurierbares Produkt haben, dass wir Integrations so einfach wie möglich machen und alles Aspekte, die dann dazu führen, dass du halt in der Größenordnung alles von 5 bis 50 Mitarbeitern bei Handwerksbetrieben, dass du da halt auch die richtige Lösung bist, ne?

Michael Kessler:
[28:11] Für mich ist das gekoppelt sozusagen mit diesem Premium-Approach und dann auch mit dem Premium-Pricing, würde ich mal sagen, versus, du kannst, wie ich vorhin meinte, das auch super, super simpel bauen, out of the box, keine Konfigurierbarkeit, vermutlich für ganz, ganz kleine Betriebe, keine Ahnung, selbstständiger Maler, sogar dann das bessere Produkt, der kann fast nichts damit machen, außer Angebot Rechnung stellen und hat ein paar Daten dabei, passt aber für mich nicht zur Pricing, zur Premium-Positionierung. Und das ist auch quasi außerhalb unseres ICPs, also wir machen keine Software für, sag ich mal so, die self-employed Guys. Haben wir zwar auch, wir haben auch genug User, die einfach nur eine Lizenz buchen, das ist jetzt nicht so, dass wir sagen, hey, du kriegst keinen Vertrag, aber in den Gesprächen wird schon klar, wenn du musst schon, also die Ambitionen haben, sozusagen irgendwie vielleicht auch nicht für alle Ewigkeiten self-employed zu bleiben, sondern einen richtigen Betrieb aufzubauen und faktisch diskriminiert man auch über so einen großen ein Pricing ein bisschen und sagt, so gut, wenn das günstigste Ding 60 Euro im Monat kostet, dann gibt es schon einige Kunden, die sagen, ah nee, dann spare ich lieber 20 Euro, oder 30 Euro und nehme mir irgendwie ein reines Accounting-Produkt, weil das kann ich mir nicht leisten. Und dann sagen wir, fair enough. Da ist dann unsere Linie, wo wir sagen, okay, dann bist du vielleicht auch nicht der Kunde, der zu Hero passt.

Fabian Tausch:
[29:31] Wenn du sagst, in den Gesprächen wird dann klar, bedeutet, dass ihr keine klassische Self-Service-Lösung seid. Das heißt, ich könnte jetzt nicht einfach drauf gehen und sagen, ich mache mir das, weil sonst würde ja das in den Gesprächen nicht klar werden.

Michael Kessler:
[29:42] Du würdest es schaffen, das zu machen, aber 90% der Handwerker schaffen es nicht. Du kannst bei uns auch Self-Service machen, das selber buchen und genau 10% unserer Kunden machen das auch. Ja gut, man.

Fabian Tausch:
[29:53] Muss dazu sagen, ich arbeite den ganzen Laptop und die anderen, die Handwerker arbeiten die ganze Zeit an beiden Kunden, an irgendwelchen anderen Sachen.

Michael Kessler:
[29:58] Genau, du benutzt 10 SaaS-Tools wahrscheinlich, genau, von Notion und Pipedrive und 5 anderen auch in der Spending-Plattform und alles mögliche. Und genau, die haben halt irgendwie so eine Oberfläche, das aussieht wie Windows 95. Da haben die letzten 10er drauf gearbeitet. Im Privaten haben sie allerdings dann natürlich irgendwie WhatsApp und gucken Netflix und sowas. Das ist schon ein bisschen eine interessante Konstellation, weil sie im beruflichen Bereich halt super, super veraltet agieren. Aber das ist so beim GoToMarket bei uns ein Grund. Mit 90 Prozent der Kunden, wir handeln sehr, sehr stark drauf, dass wir einfach ein persönliches Gespräch mit denen bekommen. Es geht bei denen, die es halt, die genau ... Die diesen Support auch in Anspruch nehmen wollen, kannst du viel besser konvertieren und hast auch viel bessere Adoption dann nach dem Start, wenn du halt mit denen ein-, zweimal wirklich gesprochen hast.

Fabian Tausch:
[30:48] Wie leicht ist es, das in die Köpfe, sowohl von eurem Vertriebsteam und Go-To-Market als auch dem Produktteam zu bekommen, dass die Ausgangslage nicht ist wie du und ich, wir benutzen die ganze Zeit Software und sind auf dem neuesten Stand, sondern hey, ganz ehrlich, du musst da halt trotzdem nochmal ganz anders loslegen. Mehr erklären.

Michael Kessler:
[31:04] Ja, das habe ich jetzt nicht als komplizierten Prozess empfunden, und das ist eigentlich so, wenn, lass mal die Account Executives irgendwie mit 20 Handwerkern sprechen, dann wissen die ja schon, dass es am schnellsten geht. Und produktseitig haben wir einfach auch nie, wir hätten nie den Weg eingeschlagen, das jetzt wirklich auf Product-Led und so maximal zu optimieren.

Fabian Tausch:
[31:24] Ich habe auch ein paar... Das meine ich aber auch vom Product-Design, von UX, UI, das sind ja ganz andere Sachen. Ich muss mich ja trotzdem sehr gut in den Handwerk reinversetzen können und verstehen, ah warte, wenn das sein bisheriges Interface ist, dann kann ich dem ja jetzt nicht mit dem allerneuesten Design-Standard kommen, weil das ja dann schon sehr clashed, oder?

Michael Kessler:
[31:38] Das könntest du schon, aber wir haben schon Entscheidungen getroffen, wo erstmal im ersten Schritt sozusagen Feature-Tiefe, was ich ja vorhin erwähnt habe, Konfigurierbarkeit, solche Themen halt relevanter waren, als die sauberste und cleanste und allereinfachste UX zu bauen. Da ziehen wir jetzt gerade ein bisschen nach. Du musst schon beides machen. Wenn du Premium bist, dann kannst du auch nicht sagen, die Funktionalität ist ja super, sieht zwar ein bisschen scheiße aus. Aber das heißt, da ziehen wir jetzt eher nochmal nach, würde ich sagen. Aber das war dann schon ganz gut aligned im Sinne von Sales und Products sprechen miteinander. Und zwar klar, das ist keine Self-Service-Software. Und wir müssen den Fokus eher initial vor allen Dingen auf Funktionalität setzen mit einer, guten UI, UX, aber genau, dadurch, dass unsere Kunden kennen, ist das halt nicht das Fokusthema und genau, das weiß auch das Sales-Team und die sprechen jeden Tag und mittlerweile haben wir ja auch ein so großes Team, dass wir da alleine Discovery im Produkt, die machen ständig Interviews, nehmen die auf, sind da auch sehr, sehr eng an den Kunden dran.

Fabian Tausch:
[32:40] Ich glaube, es ist nur wichtig, gerade wenn man für Branche und baut, wo man selber nicht drin war.

Michael Kessler:
[32:44] Ja, ist gefährlich auf jeden Fall.

Fabian Tausch:
[32:45] Muss man das, glaube ich, auf dem Schirm haben, das ist einfach, man kann nicht immer von sich auf andere schließen.

Michael Kessler:
[32:50] 100 Prozent. Und wenn ich, was ich ja noch sehr gerne mache, leider spreche ich ja nicht mehr so oft mit Kunden, weil es wahrscheinlich ein paar andere Felder gibt, wo ich mehr Mehrwert stiften kann, aber ich spreche trotzdem ein, zwei Monate einfach noch mit Kunden von uns oder potenziellen Kunden, um das Gefühl nicht zu verlieren, wie denken die, wie ticken die? Wenn du mit einem Dachdecker sprichst, der das halt seit irgendwie 35 Jahren macht, der gewohnt ist, wieso funktioniert das jetzt nicht genau so und so und so? Das musst du auf dem Schirm haben, um auch einigermaßen fünftige Entscheidungen zu treffen. Was priorisierst du jetzt in der Produktentwicklung? Und ich würde auch fast sagen, wir bauen ein paar Sachen, die, wenn du jetzt drei Jahre nach vorne spulst und du weißt, dass die User sich ein bisschen ändern, die du vielleicht nicht mehr genau so bauen würdest. Aber dieser Teil im Handwerkermarkt, die einfach noch so sehr veraltete Systeme kennen, das merkst du schon in der Conversion, die brauchen das noch. Also so ein bisschen in der Übergangsphase baust du vielleicht nochmal die einzelnen Teilprozesse und UX, UI vielleicht sogar ein bisschen aufwendiger, als es vielleicht notwendig ist. Deine eigene Antizipation für die Zukunft. Aber genau, wenn du halt mit dem Dachteil gesprochen hast, weißt du, warum du das machst und dass der dann happy ist und da einsteigt und sich daran gewöhnt, wenn du es im Nachhinein dann wieder einfacher machst. das ganze System.

Fabian Tausch:
[34:06] Eine Sache, über die wir vorhin kurz gesprochen haben, war ja schon mal irgendwie Business Angels für den ersten Teil der Firma, vor dem Pivot. Ja. So, jetzt habt ihr inzwischen über 40 Millionen Euro an Funding bekommen. Wann war, also ihr habt euch viel über die Partnerschaften noch finanziert, um das zu überbrücken. Wann war der Moment, dass ihr gesagt habt, okay, jetzt sprechen wir nochmal mit Investoren, wann sind die dann bei euch eingestiegen?

Michael Kessler:
[34:27] Wir haben 2019 noch eine Runde gemacht, jener zwei so Crowdfunding oder Crowdinvesting-Runden gemacht auf Companisto.

Fabian Tausch:
[34:37] Warum?

Michael Kessler:
[34:39] Auch offene Antwort, weil jetzt vor sechs Jahren, glaube ich, der Markt VC-seitig, aber auch von der ganzen Wahrnehmung, ob Handwerker so eine digitale Lösung überhaupt verwenden, noch nicht so weit vorangeschritten war, dass Investoren Interesse hatten. Muss man fairerweise sagen. Entweder konnte ich jetzt viel besser pitchen im letzten Jahr, als wir eine ganz gute Runde gemacht haben. I don't know. Unsere Story war eigentlich die gleiche. Die These war die gleiche.

Fabian Tausch:
[35:04] Ich glaube, ihr habt wahrscheinlich auch deutlich mehr Umsatz gemacht und wart deutlich etabliert.

Michael Kessler:
[35:08] Genau, wir haben deutlich mehr Traction gehabt, aber sozusagen 2019, 2021 waren vom Fundraising her gefühlt noch andere Zeiten, auch ein bisschen andere Themen investiert wurde, wurde mehr in QuickCommerce investiert und dann glaube ich schon, dass so in dem Kontext 2022 so anfing, relevanter, irgendwie B2B saß einfach, weil allem, was ich wahrgenommen habe, auch VC-seitig relevanter geworden ist und letztendlich natürlich wir, Und wir aber auch ein paar andere Player sozusagen beweisen mussten, dass dieser Markt eben offen ist für eine Cloud-Lösung. Und das, klar die These, war bei uns dann drei Jahre vorher da. Genau, aber diese Kombination aus so generell, in was investiert man gerade VC-seitig und Traction muss ein gewisses Level erreicht haben, sozusagen der Proof entgegen des Vorurteils Handwerker, also nicht digital, der muss erbracht sein und dann hat sich das über die Runde 2019, haben wir eine Crowdfunding-Runde gemacht, 2021 Crowdfunding und dann ist auch 2022 Casp eingestiegen als erster, sag ich mal, richtiger VC. Hat sich das entwickelt in, glaube ich, vielleicht eher ein Standard-Setup, wie vielleicht hier auch in Berlin. Einige ihre Reise gehen.

Fabian Tausch:
[36:26] Kurze Nachfrage noch, weil ich glaube, ich habe in einem Podcast noch nie so richtig über Crowdinvesting gesprochen. Wenn ich jetzt zuhöre und denke, krass, habe ich noch nie darüber nachgedacht, Vor- und Nachteile, was würdest du sagen?

Michael Kessler:
[36:36] Es hat das so ein bisschen Stigma, Averse-Selektion, schwer für mich zu kommentieren. Also ich glaube, es ist von, was ich sagen kann, ist, dass es von dem, jetzt mit Kompanisten, mit denen wir es gemacht haben, das ist von dem allgemeinen Setup legally, auch dem Management davon, gleich mal Investoren und sowas, auch von der Bereitschaft in Folgerunden dann, seriös irgendwie zu verhandeln und die nächsten Schritte mit dem BC Setup das so überzuleiten, das hat sehr, sehr gut funktioniert. Was du nicht hast, zumindest unter dem Modell, ist irgendwelche Upcides, dadurch, dass da jetzt irgendwie ein paar hundert Leute in irgendeiner Form beteiligt sind.

Fabian Tausch:
[37:15] Die sind dann am Ende auch gepoolt, ne? Über Company Store, oder?

Michael Kessler:
[37:17] Genau, die sind sauber gepoolt. Das heißt, CapTable bleibt clean. CapTable bleibt clean. Du kannst natürlich nie final sagen, also bei uns hat es wunderbar geklappt bis jetzt. Das kann ich so sagen. Ich kann dir aber auch nicht sagen, was ist, wenn irgendwie einer da durchtritt und irgendwelche Gerichtsverfahren startet. Aber das kann mit jedem Angel oder keine Ahnung, mit jedem anderen auf dem CapTable auch passieren. Insofern ist das für uns, hat das einfach sehr gut funktioniert.

Fabian Tausch:
[37:42] Gibt es Nachteile, die du daran siehst? Also hattest du irgendwie das Gefühl, dadurch in der Ecke zu stehen von wegen, hey, wie hat so ein Kasper reagiert? Wir haben andere VCs darauf reagiert. Ich meine, Kasper hat investiert, aber wie haben die darauf reagiert? Gab es da irgendwas, wo du das Gefühl hattest von, ah, okay, das hat schon wirklich auch den Touch noch?

Michael Kessler:
[37:58] Ja, definitiv. Also ich würde sagen, vor 2022 war es auch meine persönliche Challenge, dann sozusagen mir und uns zu beweisen oder auch generell das Fundament, den CapTable so aufzubauen, dass es quasi auch auf größerer Skalierung finanzierbar ist. Also für mich war das extrem wichtig, dass wir 2022 dann mit Carsten, genau, ich sag mal eher im Standard, so einen normalen VC mit auf dem Cap-Table hatten und dass diese Kombination funktioniert. Und bis dahin tatsächlich, also ich glaube schon 2021 war ich auch im Fundraising-Mode. Am Ende sind das ja nette Leute, die sagen alle, ihr seid super, aber ich mach's doch nicht. Das heißt, ich weiß nicht genau, wie da die Einstellung zu ist, aber so zwischen den Zeilen oder auch in vielleicht mal so Off-the-Record-Gesprächen gibt's schon viele, die sagen, hey, das mach ich halt nicht aus Gründen ABC, oder dass es irgendwie wahrgenommen wird, dass es, ja, ein Makel ist, würde ich mal sagen.

Fabian Tausch:
[38:50] Gut, finde ich einfach nur spannend, dass man mal drüber spricht. Du meintest, okay, wir hatten dann irgendwie einen ordentlichen VC an Bord. Musstet ihr dann im Gesellschafterkreis irgendwie aufräumen oder war der CapTable bis dahin eigentlich finanzierbar, sondern es war nur dieses Image-Thema von, hey, wir haben irgendwie Crowdinvesting gemacht.

Michael Kessler:
[39:05] Wir haben da jetzt nicht irgendwie, wir haben nichts im Pooling, im Setup an sich umgestellt. Das heißt, wir mussten jetzt nichts cleanen. Also weder Kasper hat das gewollt, noch wir, sondern das ist sauber gepoolt.

Fabian Tausch:
[39:17] Das heißt, ihr hattet jetzt nicht irgendwie noch stille Anteilshaber von Anfang, die dann zu viele Anteile hatten oder so. Sowas gibt es ja häufig.

Michael Kessler:
[39:22] Ja, nee, nee. Es war in Summe, glaube ich, ein gesundes Setup. Und selbst wenn du, wie wir da genau zwei so Crowdfunding-Runden machst, das sauber gepoolt ist und legally fine ist und du mit denen auch gut kommuniziert hast vorher, das ist schon, glaube ich, ein Teil, der wichtig ist. Im besten Fall bist du ein bisschen erfolgreich, das hilft auch meistens. Dann kannst du damit sehr gut weiterarbeiten.

Fabian Tausch:
[39:40] Kannst du teilen, wo ihr umsatzseitig standet zu den Crowd-Investing-Runden und dann vielleicht auch zur VC-Runde? Also kannst Emma ARR sagen, ARR sagen, da muss man unterscheiden zwischen Signed ARR und Live ARR, also da gibt es dann irgendwie ganz viele Sachen, aber kannst du da irgendwie so ein paar Sachen, dass man mal versteht, in welchen Phasen ihr welches Vehikel, also Finanzierungsinstrument gewählt habt?

Michael Kessler:
[40:00] 219er Runde so around 1 million, ARR, da waren aber auch diese größeren Partnerschaften, dabei, das hat sich gar nicht so krass erhöht auf 2021, weil ein paar größere Partnerschaften, die waren eher so flach und der Teil, wo wir dann wirklich was meinte, Traction bekommen haben, war noch relativ gering, sozusagen der Fluch von dem SME saß, was am Anfang echt langsam geht, 1,5 Millionen ungefähr, und jetzt in der letzten Runde circa 5 bis 6 Millionen vor ungefähr einem Jahr.

Fabian Tausch:
[40:31] Letzte Runde ist die Kass-Runde, oder zählt das auf die 40-Millionen-Runde?

Michael Kessler:
[40:35] Auf die 40-Millionen-Runde, das war aber jetzt, ich spreche quasi von ziemlich genau Mai 2024 sozusagen, ne?

Fabian Tausch:
[40:42] Hast du, und das auch einfach nur zur Einordnung, ohne die Details hören zu wollen, weil ich nicht weiß, ob du sie mir sagen würdest, aber hast du dann zwischen 2019, 2021 mit irgendwie 50 Prozent Wachstum auf der Umsatzseite, aber natürlich ganz anderer Traction auf dem neuen Produkt, konntest du dann in den Konditionen in der Runde deutlich besser werden und sagen, okay, das ist für uns attraktiv oder waren die dann auch, waren die ähnlich in Anführungszeichen?

Michael Kessler:
[41:05] Nee, da konnte man schon deutlich besser werden. Das war so ein bisschen der Wandel. Also Kasp, sozusagen Kudos an Kasp. Ich hatte mit Max 2021, hatte mich angeschrieben und wir hatten echt gute Gespräche und dann sind die 2022 eingestiegen. Da waren wir auch von der Traction jetzt bei den, wir nennen es Direct Sales, also direktes Geschäft waren mit Handwerkern, jetzt ordentlich auf einer riesen, sag ich mal, RR Run Rate sozusagen. Aber genau, das war, spiegelte sich dann auch definitiv in der Bewertung wieder. Das haben wir da auch.

Fabian Tausch:
[41:33] Das heißt, du konntest die Story schon darauf drehen, konntest sagen, hey, wir haben zwar jetzt noch Legacy-Umsatz, den werden wir aber rausnehmen, weil wir sehen, das und das entwickelt sich. Da werden wir all in gehen.

Michael Kessler:
[41:42] Ich glaube, die Traction war sozusagen ausreichend genug. Oder beides, glaube ich. Die Traction war besser und die These von Kass war dann stark genug, so würde ich es mal sagen. Es ist schon auch viel Überzeugung dabei, das zu machen. Ich glaube, es ist schon ein bisschen was anderes, wenn du dann erst mal 10, 20 Millionen RR überschreitest, dass dann, wenn die meisten dir das glauben, dass du Product-Market-Fit hast und dass du ein paar Sachen da aufgebaut hast, die funktionieren. Zu dem Zeitpunkt war es in der Tat trotzdem auch noch early. Also klar, wenn du 120, 30 Verträge im Monat machst, das heißt auch schon was. Aber es war noch nicht so, dass das so bewiesen war, final, dass es jetzt ein No-Brainer ist und du sagst, okay, es wird einfach nur eskaliert, sondern war schon auch ein Thesen-Invest seitens Kast.

Fabian Tausch:
[42:25] Wie viele Verträge macht ihr heute so im Monat?

Michael Kessler:
[42:28] Inzwischen ist es ein bisschen saisonal, muss ich sagen, zwischen 250 und 300.

Fabian Tausch:
[42:33] Also verzehnfacht seitdem. Ja. An Verträgen pro Monat. Krass. Was war nötig, dass ihr diese Zahl, diese Schlagzahl so hochdrehen konntet?

Michael Kessler:
[42:42] Hm. Am Ende ist es ja, skalierst du die ganze Company. Also natürlich Marketing-seitig musst du viel in Bewegung setzen, baust dann die ganze gute Market-Motion auf mit SDRs und Account Executives, Customer Experience-Size-Bones, Customer Support, Customer Success. Also du musst das ja alles parallel machen. Du musst alles so ein bisschen im Gleichtakt auch machen. Das heißt, es gibt jetzt gar nicht diesen einen Angle oder Big Wheel, wo du sagst, okay, du musst eigentlich nur das machen und dann geht es nach oben. Sondern du musst es eigentlich ausbalancieren, dass du in allen Ecken das einigermaßen synchronisiert skalierst. Lass mich anders fragen.

Fabian Tausch:
[43:28] Wie sieht das Hero Software Flywheel aus, in dem du denkst, wenn du danach denkst, so erst mache ich das, dann ist das der nächste Schritt, dann das der nächste Schritt, dann das, also um so ein Gefühl zu bekommen, ich meine am Ende dreht sich das Rad, das heißt kommt immer wieder derselbe Punkt, aber was sind die Punkte, die voneinander abhängig sind?

Michael Kessler:
[43:44] Also ich würde immer mit Lead-Gen starten sozusagen. Also das ist natürlich ein Parameter. Da musst du da genau gucken, ob du da, genau, wie da deine, sag ich mal, deine Kurve aussieht. Du erhöhst das Budget oder du machst irgendwelche Maßnahmen, um mehr Leads zu generieren. Das ist für mich immer der Startpunkt. Und wenn du da ein gutes Gefühl hast, dass du irgendwie einen Zusammenhang erkennst, keine Ahnung, in verschiedenen Channels, dann musst du sagen, okay, das mache ich das nächste halbe Jahr und parallel musst du dann ja anfangen zu hiren für sozusagen das Team, das dahinter konvertiert. Also das ist so ein bisschen nachgelagert. Das ist ja auch so ein bisschen, also bei uns ist der Sales Cycle 30 Tage. Das heißt, bei uns ist es immer so, ich habe jetzt nicht ein halbes Jahr Zeit, dass ich sage, okay, ich generiere Leads und dann brauche ich irgendwie sieben Monate später ein Onboarding-Team, weil das so lange dauert, bis es konvertiert ist und man muss das schon sehr parallel machen. Okay, wenn ich jetzt das Marketing Budget erhöhe, das ist der Startpunkt, dann brauche ich das SDR, Account Und Executive Team muss dann auch stärker sein in drei Monaten. Und eigentlich einen Monat später brauche ich auch schon drei Leute mehr im Customer Success, Customer Experience bei uns sozusagen, die das Onboarding machen. Und dann loopst du sozusagen eben Produkt mit rein, weil du da ja auch noch weitere, wenn du von Flywheel sprichst, weitere Upsides hast, also sozusagen Cross-Sales hast oder einfach Features baust, die du dann parallel noch an Bestand sozusagen verkaufen kannst. Aber ich starte eigentlich immer mit Lead-Gen. Das ist so für mich der Eingangspunkt.

Fabian Tausch:
[45:10] Wie denkst du darüber nach, bevor du jemanden einstellst? Was sind die Gedanken,

Michael Kessler:
[45:15] Wo du sagst, okay.

Fabian Tausch:
[45:16] Jetzt ist wirklich der Punkt erreicht, eine neue Rolle zu schaffen? Weil, gut, wir kennen alle die Zeiten, wo in 2020, 2021 irgendwie Geld und Personen auf Probleme geworfen wurden. Ich schätze, wir haben alle gesehen, was dabei rauskommen kann, wenn man das zu aggressiv macht. Und dementsprechend bin ich mir relativ sicher, so wie ich dich einschätze, dass du dir ziemlich genau Gedanken machst, wann, wie, wo, was du vielleicht jemanden mit ins Team holst und das genauso auch an dein Leadership-Team und andere weitergibst?

Michael Kessler:
[45:43] Genau, also erstens bin ich jetzt in der, ja, keine Ahnung, ich beschreibe es neutral in der Situation, wo ich nicht mehr sage, okay, wir brauchen jetzt hier eine neue Person, sondern natürlich musst du im Leadership dafür auch sozusagen die Awareness schaffen, dass eben sehr genau darauf geachtet wird, aus meiner Sicht, dass so ein paar Kriterien erfüllt sind, wenn sie heilen. Also erst mal ist natürlich dein Hiringplan Und das muss halt aligned sein mit deinen Zielen, Marketing, Neuverträge etc. Was ich ganz wichtig finde, ist, dass du... Ab wann hast du mit Hiringplan angefangen?

Fabian Tausch:
[46:13] Weil ich, keine Ahnung, ich bin jetzt hier eine Person mit Freelancern, ich habe keinen Hiringplan.

Michael Kessler:
[46:17] Ich glaube, wir hatten immer schon so eine Art Hiringplan. Das war aber halt vor fünf Jahren irgendwie so noch ein Excel, wo wir dann irgendwie in drei Zeilen irgendwie oder drei, vier Zeilen halt irgendwie da eine Eins und da eine Eins und da eine Eins reingemalt haben. Aber das hatten wir schon immer. Ich glaube, du musst immer agil bleiben dabei. Was ich sagen wollte, das Wichtige ist halt, wenn du hirst, das muss dein Leadership-Team verstehen. Wir haben so Core Values bei uns, Ambition, Trust, Fun. Woran es manchmal scheitert, würde ich eher sagen, ist zum Beispiel, wenn du Leute hierst, die das nicht verstanden haben oder wo du nicht transportieren kannst, dass du halt schon eine Organisation bist. Also wir sind weiterhin so, ich muss sagen schon familiär, wir kommen jetzt nicht aus einer Rocket-Internet-Welt oder sowas, aber trotzdem müssen die Leute ja verstehen, dass es bei uns durchaus um Performance geht, dass es halt eine Sache ist, mit der man klarkommen muss, auf die man Bock haben muss. Und das ist, glaube ich, das Wichtigste für mich, dass du solche Values sehr klar kommunizierst. Und manchmal machst du den Fehler, dass du es schlecht kommunizierst. Dann liegt der Fehler bei dir. Andersrum auch, dass du es gut kommunizierst und es nicht bei meiner anderen kommt. Und du erkennst das nicht, dass es nicht verstanden wurde. Liegt der Fehler eigentlich auch bei dir. Aber das Wichtigste ist, bei ganz vielen Hiring-Thematiken und Personal die Erwartungshaltung klar zu bekommen. Daran kannst du halt scheitern. Jetzt ist die Frage.

Fabian Tausch:
[47:42] Die du dir vorher stellst, ist, welche Erwartungshaltung haben wir, wenn wir jemanden mit reinnehmen? Und dann guckt ihr, okay, was ist eigentlich das Profil, was wir brauchen, das vorher so klar wie möglich auszudefinieren?

Michael Kessler:
[47:52] Ja, das kommt ein bisschen auf Department an. Wenn du sagst, ich möchte halt x Verträge machen in sechs Monaten, dann kannst du dir ziemlich genau ausrechnen, wie viele Account-Execs du brauchst. Das ist ja quasi eher dann so super simpel, da musst du die Erwartungen sehr, sehr klar bekommen. Bei Product und Engineering ist es ein bisschen schwieriger, weil da hast du, glaube ich, noch viel, viel mehr in den letzten Jahren dann gemerkt, dass du einfach quasi gehirrt, gehirrt, gehirrt hast.

Michael Kessler:
[48:18] Und da ist es deutlich weniger linear. Also doppelt großes Team heißt nicht, dass du doppelt so schnell bist, weil du einfach mit Onboarding, mit auch, sag ich mal, einfach Learning und sowas, dein Team ja eigentlich erstmal faktisch ein bisschen langsamer machst. Zumindest ist unsere Erfahrung. Wenn du 30 Leute hast und du skalierst auf 60 in einem Jahr, dann hast du erstmal 30 Leute, die neu reinkommen. Die kennen nicht deinen kompletten Code. die kennen nicht das Produkt, die kennen nicht den Kunden. Das heißt, das ist schon auch die Erfahrung. In dem Bereich musst du schon mit sehr viel Überzeugung sagen, okay, ich denke, unsere Organisation wird in zwei Jahren so und so aussehen. Ich muss mich jetzt auf den Weg machen. Ich muss auf dem Schirm haben, dass du auch damit leben musst, dass der Speed nicht sofort ansteigt. Und gleichzeitig, wie du meintest, du musst halt echt auch höllisch aufpassen, dass du da nicht die Fehler machst. Okay, jetzt habe ich schon 30 eingestellt, wir sind aber nicht schneller geworden. Ich weiß gar nicht, was los war, habe ich alles falsch gemacht. Dann stelle ich nochmal 30 ein, weil das kann ja nicht sein. Das heißt, das auszubalancieren ist definitiv auch relativ kompliziert und man braucht halt diese hohe Überzeugung, dass du sagst, okay, wahrscheinlich sieht mein Product Engineering Team in 18 Monaten eben so und so aus und ich weiß, es dauert eine Weile, bis das dann wirklich auch, effektiv Features shipped auf einem hohen Niveau mit einem hohen Speed.

Fabian Tausch:
[49:37] Wie viele Leute seid ihr heute bei Hero?

Michael Kessler:
[49:40] Nächste Woche 200. Okay.

Fabian Tausch:
[49:42] Wie viele Leute wart ihr vor

Michael Kessler:
[49:44] Einem Jahr bei Hero? 120. Nagel mich nicht fest.

Fabian Tausch:
[49:48] Nein, nein, aber wie viele Leute seid ihr in einem Jahr? Laut Hiringplan, falls alles erstmal so läuft und so bleibt,

Michael Kessler:
[49:54] Wie es jetzt ist. Du machst ja Budget nur, wir zumindest, bis Ende des Jahres. Das heißt, Budget 2026 gibt es noch nicht. Wir werden aber mehr auf Effizienz, wenn ich es mal zusammenfassen, kann gehen nächstes Jahr. Ich glaube, unser Team jetzt vor allem in Project Engineering ist dann ausreichend groß. Da musst du nicht verdoppeln oder sowas. Ich würde sagen, in einem Jahr 250.

Fabian Tausch:
[50:16] Okay, also nochmal so 25% von Julo an.

Michael Kessler:
[50:20] Aber das kann so eine größere Organisation auch ein bisschen besser dann handeln. Das ist ein Unterschied, ob du die 50er mit dazu nimmst. Aber trotzdem ist es, genau, du hast auch mehr Prozesse, du hast auch mehr Risiko, wenn Leute von Leuten gemanagt werden, die Leute managen so. Also die ganzen Effekte, die man da gesehen hat, glaube ich dann auf einer höheren Skala nochmal, wo dann auch sehr, sehr viele Layoffs gab, will ich zumindest bei uns vermeiden.

Fabian Tausch:
[50:44] Ja, Organisationswachstum von irgendwie 60% letztes Jahr auf heute, bis dann irgendwie nochmal 25% von jetzt auf nächstes Jahr. Ich meine, in absoluten Zahlen kommen halt beim einen mal irgendwie 80 Leute dazu, beim nächsten mal 50.

Michael Kessler:
[50:56] Krischen hast du noch, das heißt, das darfst du auch nicht vergessen.

Fabian Tausch:
[50:58] Du hast dann immer noch irgendwie Leute, die zwischendrin gehen, Fluktuationen, allem. Aber trotzdem, ich meine nur, dass man mal auch versteht, was sich da eigentlich tut und wie so eine Organisation sich auch weiterentwickelt. Du hast gerade Effizienz angesprochen. Effizienz ist wahrscheinlich auf der einen Seite von, hey, wir können gucken, ob wir in den Unit Economics irgendwie profitabler werden. Gleichzeitig ist Effizienz natürlich auch getrieben von, hey, es gibt irgendwie andere Tools, die man irgendwie auch nutzen kann, um vielleicht hier und da eine Person effizienter zu machen, um dadurch nicht eine neue Person einstellen zu müssen. Welche Rolle spielt das bei euch?

Michael Kessler:
[51:27] Da ist meine Antwort jetzt heute anders, als sie wahrscheinlich von einem halben, dreiviertel Jahr gewesen. Das wäre auch komisch, wenn nicht. Es ist auch ein Teil quasi, dass wir nicht davon ausgehen, dass wir jetzt super, super viel heilen über die nächsten 12 bis 18 Monate. Merkst du auch jetzt schon, du kannst da super viele Themen beantworten. Automatisieren. Vielleicht bin ich sogar noch die Rolle in unserem Unternehmen, ich habe wenige so super stabilisiert wiederkehrende Prozesse. Also auch ich automatisiere und da ein paar Themen, aber in vielen anderen Bereichen kannst du es halt extrem, leveragen und vor allen Dingen Project Engineering, in der Discovery merken wir das krass, also 100 Videos transkribieren und zusammenfassen und da die richtigen Schlüsse daraus ziehen, das macht halt KI in einer Minute. Musstest du vor einem Jahr, konntest du da noch einen Aussatz drüber schreiben und hast du noch die Hälfte vergessen. Coding ist krass und Customer Support natürlich auch. Also ganz, ganz, ganz viele Themen werden effizienter werden. Das kommt uns zugute als Company. Ich glaube, das macht Wettbewerb auch logischerweise, aber da sind krasse Effizienzpotenziale da. Und auch bei unseren Kunden ist da echt eine hohe Aufmerksamkeit da.

Fabian Tausch:
[52:35] Hast du Visibilität, welche Tools sich entweder im letzten Jahr extrem weiterentwickelt haben, um mehr Effizienzen zu eben für euch oder die ihr neu eingeführt habt, wo du sagst, hey, das sind Game Changer?

Michael Kessler:
[52:49] Also du kannst erst mal die ganzen normalen Standard Language Models nehmen oder sowas. Wir haben das jetzt alles gebündelt mit LangDog. Ist, glaube ich, also finde ich halt ein super spannendes Tool.

Fabian Tausch:
[53:00] Berliner Firma macht jetzt 4 Millionen AI und Lennart weigert sich so ein bisschen hier in Podcast zu kommen, aber ich arbeite dran.

Michael Kessler:
[53:07] Genau. Ich kann ja meine, also für mich ist es so ein AI Adoption Tool. Also ich kann jetzt auch nicht sagen, ob es die in 5 Jahren noch gibt, sozusagen. das kann in alle Richtungen gehen, aber es ist halt ganz cool, weil du gebündelt alle Models bekommst und dann darauf basierend Assistenten bauen kannst. Das ist ein Beispiel, wie wir das sozusagen angehen und es ist auch ganz cool, weil es genau, kannst du dann zu deinen ganzen originären Systemen vernetzen, zu Google Workspace, Salesforce, etc. Vielleicht noch zwei Beispiele, klar im Coding, Cursor, Copilot, das ist schon das Standard-Toolset, wo du dann gucken musst, dass du richtig hierst, aber auch sozusagen Entwickler, die jetzt schon sechs, sieben Jahre bei uns sind, auf das Level bekommst, dass das halt Standard ist und nicht mehr die Ausnahme.

Fabian Tausch:
[53:50] Wie ist es damit um, wenn jemand nicht so viel Bock hat, sich damit zu beschäftigen?

Michael Kessler:
[53:54] Du setzt auch hier wieder sehr klar die Erwartung, dass das ein Teil vom Performance Assessment ist. Und wenn du da keine Antwort hast auf die Frage, welche Themen du sozusagen mit AI löst, oder du kannst dir auch im Code angucken und so, dann wirst du ein Problem haben. Aber das Problem ist dann nicht Hero, glaube ich, sondern das ist dann nach meiner Überzeugung halt ein Problem in deiner Karriere, weil auch der nächste Job sozusagen wird das erfordern. Das heißt, wir sehen es auch als unsere Verpflichtung an, die Leute da wirklich drauf zu drillen, dass sie das verwenden müssen. Sonst sieht der Arbeitsmarkt, glaube ich, sehr, sehr kompliziert aus in Zukunft. Vielleicht noch als ein Tool, was wir auch nehmen für Project Discovery Dovetail, Das ist halt genau, letztendlich, immer wenn Kontext in irgendeiner Form oder Content zusammengefasst wird, analysiert wird oder sowas, da hilft das halt ungemein weiter.

Fabian Tausch:
[54:48] Spannend. Schau dich nochmal an, einfach nur aus reinem Interesse.

Michael Kessler:
[54:50] Ja, Product Discovery ist cool.

Fabian Tausch:
[54:52] Sowas hilft natürlich immer. Gerade Performance Management angesprochen, ich meine, vorhin schon mal gesagt, wir sind zwar familiär, aber am Ende sind wir ein Team, und das muss funktionieren, und da braucht es Performance, und jetzt hast du gerade gesagt, okay, das kommt dann in die Performance Review mit rein. So, was sind die größten Learnings jetzt aus ja doch vielen Jahren, die du Firma baust, auch wenn sich das jetzt ein bisschen verändert hat in den letzten Jahren, wie genau du Firma baust und wie viel Traction da drauf ist und was sich tut. Was braucht es, dass so eine Organisation wirklich performancegetrieben funktioniert?

Michael Kessler:
[55:21] Also erstmal nochmal vielleicht einen Schritt zurück. Ich hatte vorhin gesagt, dass wir schon so noch familiäre Vibes haben bei uns in der Company. Wir haben uns aber vor zwei Jahren sozusagen offiziell von dem Wording verabschiedet. Dass wir sozusagen, dass man bei uns familiäre Strukturen vorfindet, weil das ist ja ein fundamentaler Unterschied in einer Family, wenn dein Bruder oder Schwester irgendwie Scheiße baut und irgendwie, keine Ahnung, du nicht mit der Person happy bist oder so, dann bleibt es deine Family, schmeißt es ja nicht raus. Und in der Company ist es ja schon so, dass du quasi diesen familiären Gedanken, sag ich mal so, in Bewertung von irgendeiner Leistung, das kannst du ja nicht übereinbringen. Sondern das ist einfach so, das ist ein Kriterium, ist halt Performance. Und wenn das halt nicht passt für beide Seiten, dann trennen sich sozusagen die Wege. Also das ist ganz wichtig. Du musst an irgendeiner Stelle meiner Meinung nach eben sagen, okay, von hey, wir sind alle eine Family.

Michael Kessler:
[56:20] Müssen wir zu uns ehrlich sein, obwohl ich solche familiären Strukturen eigentlich super gerne mag. Also das gefällt mir ja sehr gut, dass man aufeinander achtet etc. Aber für die Company ist es wichtig, dass ab irgendeiner Größe du sagst, hey, das ist jetzt eine Company. Wir können uns familiär verhalten hier meinetwegen, aber du streichst eigentlich diesen Term aus deiner Über-uns-Seite. Oder zumindest haben wir das gemacht und gesagt, hey, das ist eine Company. Es gibt klare Kriterien hier. Wir können alle wunderbar miteinander umgehen, Aber sozusagen, es gibt Kriterien, da kriegst du quasi, oder man trennt sich, wenn da halt irgendwas nicht stimmt. Das ist, glaube ich, extrem wichtig, wenn du eine Organisation aufbaust.

Fabian Tausch:
[57:01] Und dann nochmal trotzdem zurück zum Performance Management. Was sind so die Prinzipien, die du dir anschaust, wo du sagst, okay, gut, das ist wichtig, dass wirklich gesamt performt werden kann. Das eine ist das Mindset, unter dem wir den gesamten Schirm haben und sagen, das ist das, wo wir laufen. Und dann vielleicht auch, du kannst auch mal so ein bisschen so Einblick geben in so, wie du Cadence denkst, wie du Hierarchien denkst, wie du dann irgendwie selber mit dem Management-Team kommunizierst. Ich glaube, mal so ein bisschen zu verstehen, was passiert da eigentlich von, hier ist Michael, der CEO, der natürlich offensichtlich bei fast 200 Leuten nicht alles alleine machen kann, so, was passiert aber, dass 200 Leute in die richtige Richtung laufen?

Michael Kessler:
[57:38] Also ich glaube, das bleibt weiterhin aus meiner Sicht und Erfahrung halt ein sehr starkes Thema von Vertrauen und zwar zu deinem direkten Leadership-Team. Also wir haben jetzt eine Runde Executive Meeting, also wir zehn Leute aus allen Abteilungen vertreten, da machen wir ein Weekly. Das haben wir auch mittlerweile so nach vielen Versuchen so, glaube ich, ganz gut strukturiert, dass das funktioniert.

Fabian Tausch:
[58:04] Was passiert in so einem Weekly? Also wie lange ist das und was sind die wichtigen Eckpfeiler, dass ihr das Gefühl habt, das ist gut strukturiert?

Michael Kessler:
[58:10] Genau. Wir sind weggegangen von, wir treffen uns alle und jeder erzählt ein bisschen was.

Fabian Tausch:
[58:15] Mittlerweile musst du

Michael Kessler:
[58:16] Es halt quasi, du musst es vorbereiten. Das heißt, jeder gibt seine Department-Update. Du schreibst auf, welche Punkte sozusagen ein FYI sind, ein To-Do sind oder ein Discussion-Point.

Michael Kessler:
[58:29] Das muss jedes Department machen. Das sind manchmal drei Bullets, manchmal sind fünf Bullets, manchmal ist auch ein Graph dabei. Dann haben wir, was auch lustigerweise sehr gut funktioniert, dann haben wir ein Reading-Part. Das heißt, wir treffen uns eine Stunde. Das ist nicht immer in person, weil wir auch ein bisschen verteilt sind. Und dann machst du sozusagen zehn Minuten Reading und jeder liest es durch, weil sonst hat es vorher keiner durchgelesen. Das ist immer so. Und dann wird im Vorfeld schon kommentiert und beantwortet. Das heißt, du gehst eigentlich rein in das Meeting und hast nach zehn Minuten meistens schon 80 Prozent verstanden und beantwortet. Und dann brauchst du trotzdem noch die anderen halt 50, 45 Minuten für vielleicht Rückfragen und die Discussion Points. Und das hat sich bei uns zumindest etabliert. Das funktioniert sehr gut, dass du da allein bist, was passiert gerade und was sind die wichtigen Sachen, die wir gemeinsam halt in den nächsten, keine Ahnung, Wochen, würde ich mal sagen, auf die Perspektive erreichen wollen. Die ganze Company alignst du, meiner Meinung nach, indem du eben, das kannst du ja setzen, wann du das machen willst im Jahr, aber bei uns macht es Sinn, das irgendwie im Rahmen des Budget Planings für das nächste Jahr zu machen, irgendwie November.

Michael Kessler:
[59:39] Dass du dir sozusagen Company-wide zu machen, wie das halt sozusagen Objectives setzt und Key Results. Wir haben das Framework jetzt nicht komplett irgendwie ausatmen lassen, sondern es ist ziemlich einfach. Trotzdem hast du bei uns vier Objectives mit drei Key Results für die Gesamt-Company. Und das kommunizierst du dann über Leadership, sozusagen das, mehr Diskussion.

Michael Kessler:
[1:00:00] Dann ist das sowas, das kommunizierst du dann im All-Hands wirklich an alle und hämmerst das so ein bisschen rein bei allen. Ich selber, meine Kolleginnen und Kollegen, dass die wissen, okay, das sind die Themen fürs nächste Jahr. Das müssen die alle wissen. Was ist MRR, New MRR, Upsell MRR, warum machen wir das International? Das ist dann sehr klar definiert. Es gibt natürlich auch 50 Themen noch außerhalb dieses Frameworks, aber.

Michael Kessler:
[1:00:28] Das benutzen wir, um dann das Team zu alignen und sozusagen alle Actions, die sie machen, alle Themen, die sie angehen, sich zu hinterfragen, okay, zahlt das auf diese Objectives und dann die Key Results ein. Das ist unser Framework. Haben wir auch fünfmal irgendwie iteriert und so und sind weggegangen von, dass es runter geht auf jedes Department und jede Unit und jede Person. Wir machen das nicht in dieser kompletten Kaskade da. Das war aber uns zu aufwendig und wir gucken auch nicht einmal die Woche im ganzen Team drauf. Wir gucken einmal im Monat mit dem Leadership-Team drauf. Das sind 50 Leute sozusagen, alle, die Personalverantwortung haben. Und wir gucken fatalsweise dann in All Hands sozusagen auf diese High-Level, sag ich mal, Objectives drauf mit dem gesamten Team.

Fabian Tausch:
[1:01:13] Du wirst mir gleich sagen, kommt drauf an, welches Team, aber wie viele Ebenen gibt es zwischen zum Beispiel dir bis hin zum Individual Contributor als Amplitude, also von irgendwie Leadership-Team bis hin zu C-Level?

Michael Kessler:
[1:01:30] Erstens ja, genau, das ist hier die Partner unterschiedlich, wir sagen vier Level. C-Level, Director-Level, das sind dann schon die zehn Personen, von denen ich gesprochen habe und dann hast du sozusagen noch Head-Offs und Team-Leads, muss ich mal so einzusammenfassen und dann auch direkt da sind die Teams drunter.

Fabian Tausch:
[1:01:49] Wie überlegst du dir, ob du intern promotest oder extern hinzunimmst? Wenn du Management-Positionen oder Leadership-Positionen besetzt?

Michael Kessler:
[1:02:01] Sehr gute Frage. Ich belege gerade ein bisschen länger, weil wir das in letzter Zeit auf der Ebene nicht gehirrt haben. Es gibt manche, sag ich mal, Rollen, da CFO haben wir gehirrt. Sehr happy, dass wir eine gute Person gefunden haben. Das ist auch schon zwei Jahre her. Ansonsten waren wir bisher ziemlich erfolgreich, einfach Leute zu promoten. Ich glaube, das ist auch meine Sicht zumindest, Wenn du gute Leute hast, wenn du froh darauf geachtet hast, dass du ambitionierte Leute holst, ich würde sagen, dass vielleicht nicht grundsätzlich, aber so Outside Experience und ich habe schon einen krassen CV und habe auf drei, vier größeren Startups das gemacht, vielleicht meiner Meinung nach ein bisschen überbewertet ist. Meine Erfahrung war bisher, lieber auf ambitionierte Leute, die dich gut kennen, die länger dabei sind, zu setzen und denen halt eine Karrierechance zu ermöglichen. Und dann machen die ihren Weg und starten bei uns irgendwie eine ganz normale Position und dann sind die dann irgendwann Director A, B, C.

Fabian Tausch:
[1:03:06] Jetzt ist natürlich irgendwie das Managen von einem Team was anderes als irgendwie individuell etwas zur Gesamtleistung beizutragen und meinen Job einfach zu machen. Jetzt mal hart formuliert oder plakativ formuliert trifft es wahrscheinlich besser. Wie hilfst du Menschen, die über so eine Promotion, über so eine neue Chance, First-Time-Manager werden, das erste Mal Führungsverantwortung haben, darin auch erfolgreich

Michael Kessler:
[1:03:30] Zu werden und nicht darin.

Fabian Tausch:
[1:03:31] Unterzugehen und in dieses Loch zu fallen von, holy shit, das ist eine ganz andere Aufgabe als das, was ich vorher hatte.

Michael Kessler:
[1:03:37] Also ich glaube, es gibt zwei Ebenen. Das eine ist wirklich, wir machen Leadership-Coaching. Das war ein Hire auch, Directed People in Culture, Annalena, die war vorher bei Accenture, die haben wir da reingeholt auf der Stelle und die genau hat als eine sehr relevante Teilaufgabe natürlich, dass sozusagen einfach die First-Time-Manager, die vielleicht in so eine Rolle kommen, dass sie halt gecoacht sind. Das kann persönlich sein, dann machen wir Workshops mit in größeren, in kleineren Runden etc. Ich glaube, viel kommt auch in der Tat so einfach über persönliche Gespräche. Es ist nicht so, dass ich dann mit denen sage, okay, komm, wir setzen uns jetzt einmal die Woche und sprechen über Leadership so, aber ein bisschen ist es natürlich trotzdem so, dass ich einfach versuche, viel mit Leuten zu sprechen. Meine Erfahrungen zu teilen oder auch einfach sehr tief rein zu fragen, okay, wie läuft es da, was läuft nicht oder sowas.

Michael Kessler:
[1:04:26] Das ist mein Gefühl, dass das auch einen wertvollen Beitrag dazu leistet, die Personen dann besser zu machen. Und das ist auch ein Teil von der Company-Kultur, die du ja quasi als Gründerteam aufbauen darfst. Dass das jetzt nicht nur unser Leadership-Team gecoacht wird, vielleicht von Externen, die dann sagen, wie Leadership funktioniert, sondern das ist ja das eine Privileg, das du als Gründer hast, zum gewissen Grad, dass du sozusagen das prägen kannst, wie die Leute auch Teams führen. Ob das jetzt perfekt ist, wie ich Teams führe, ist eine andere Frage. Aber es ist zumindest ein großer Teil der Kultur, meiner Meinung nach. Und genau, das sind so die beiden Blickwinkel, wie wir da auf sozusagen Coaching und vielleicht das Reinwachsen in neue Rollen denken.

Fabian Tausch:
[1:05:14] Hat es, also wie hoch würdest du sagen, ist die Quote bei euch von hat gut funktioniert oder gab es dann auch Leute, wo du gemerkt hast, hat nicht so gut funktioniert und die sind dann doch einfach keine Manager?

Michael Kessler:
[1:05:25] Quote, ich würde schon sagen, die Mehrheit funktioniert dann, weil du natürlich in dem Moment, du hast ja schon ein Gefühl, ob jemand, der auf dem IC-Track ist oder halt so mit Leuten, Leute, People managen kann. Also ich glaube, da ist die Gefahr fast größer, meiner Meinung nach, wenn du von extern jemanden reinholst, der schon irgendwie People gemanagt hat, aber vielleicht von der Company-Kultur oder anderen Aspekten nicht so in die Firma reinpasst. Also wenn du die Leute kennst und mit den ein, zwei Jahren zusammengearbeitet hast, dann ist meine Erfahrung, du weißt, wie die mit Leuten umgehen. Du kannst schon abschätzen. Ich kann mir zutrauen oder sagen, bis jetzt habe ich ganz gute Erfahrungen gemacht, dass wir wissen, ob die Leute People managen können.

Fabian Tausch:
[1:06:11] Ist ja immer wieder ein Thema, was aufkommt. Deswegen muss man da mal ein bisschen drüber sprechen. Ich würde gerne so Richtung Ende gedacht noch eine Sache verstehen wollen. Und zwar, wenn wir uns angucken, dass natürlich ihr auf dem VC-Track seid. Ihr habt Investoren an Bord, ihr habt irgendwie, wie gesagt, mehr als 40 Millionen von Investoren bekommen. Es gibt eine gewisse Erwartungshaltung. Und wir mal annehmen, dass ihr euch mal mindestens verzehnfachen müsst über die nächsten Jahre, um da irgendwie in diese Dimension zu kommen. Welche Hypothesen müsst ihr über die nächsten Jahre beweisen, dass ihr, wenn du das nächste Mal hier sitzt,

Michael Kessler:
[1:06:47] In acht Jahren, wann auch immer.

Fabian Tausch:
[1:06:49] Vielleicht früher, zehnmal so groß sein könnt?

Michael Kessler:
[1:06:52] Also auch, ich fange mal anders an. Wir haben selber für uns ein Zielbild. Das ist quasi auch Teil des Pitch-Dacks gewesen. Wir wollen eben 100.000 Kunden haben in Europa und im Moment sind wir so im ACV, also Average Contract Value für ein Jahr knapp über 2.000 Euro. Wollen wir steigen auf 10.000 Euro. Das ist erstmal mein Zielbild und von meinem Co-Gründer Philipp. Damit muss erst mal jeder einer Company klarkommen. Das mögen natürlich auch die Investoren. Das heißt, das Erste für mich ist sozusagen auch, wenn du sagst, okay, die Erwartungshaltung der Investoren ist da. Ja, da gebe ich dir recht. Im allerbesten Fall, bei uns ist das so, ist das halt meine Erwartungshaltung. Also ich bin manchmal so ein bisschen vorsichtig, wenn vielleicht auch mit Ja gesagt wird, hey, der musste den Investoren das und das versprechen. Ich glaube, ganz, ganz viele Gründer, die machen das nicht, um das den Investoren zu versprechen, sondern sagen, das will ich einfach erreichen. Und so, you're welcome als Investor, wenn du da die Reise mitgehen möchtest. Aber das ist, glaube ich, ein ganz, ganz wichtiger Aspekt. Was muss funktionieren, dass wir uns verzehnfachen? Kannst du mal auf Kunden gucken, auf Valuation.

Michael Kessler:
[1:08:01] Also, dass wir die Kundschaft verzehnfachen müssen, oder sagen wir es mal, zehnfach ERA, hätte ich es gesagt, erstmal simpel. Eigentlich müssen zwei Sachen funktionieren. Ich glaube, Deutschland muss skalieren. Da müssen wir uns, würde ich mal sagen, ich glaube, du kannst 50.000 Kunden in Deutschland erreichen. Dann hätten wir uns schon in Summe verzehnfacht, verzehnfacht, ohne dass auch dann der Contact Value bei einzelnen Kunden ansteigt. Das heißt, du hast schon ein paar Hebel. Ich glaube fest daran, und was wir jetzt auch sehen, international wird funktionieren. Also Kontinentaleuropa...

Fabian Tausch:
[1:08:31] Übrigens hast du gerade gesagt, so 50.000 Kunden, dann hätte man sich verzehnfacht. Dementsprechend seid ihr jetzt bei ungefähr 5.000.

Michael Kessler:
[1:08:38] Ja, genau. 6.000 Kunden haben wir jetzt. Aber es ist auch... Ich weiß nicht, wo es auf der Webseite steht. Es ist eher so, dass man es raushört.

Fabian Tausch:
[1:08:46] Und auch einfach versteht und einordnen kann.

Michael Kessler:
[1:08:47] Genau, das ist auch im Verhältnis zu, 100.000 Kunden wollen wir erreichen. Klar, muss ich noch verachtetenfachen mit meinem Team zusammen. Wir haben ein bisschen mehr als 2.000 Euro ACV, müssen wir noch verfünffachen. Wenn du es so ein bisschen auseinander dividierst, dann wirkt es auch gar nicht mehr so kompliziert. Natürlich ist es eine krasse Herausforderung. Wenn du wirklich auf diese Zahlen kommen willst, dann musst du in mindestens noch drei, vier anderen Ländern in Europa erfolgreich sein. Und das dürfen jetzt keine super kleinen Länder sein. und du musst dein Produkt so bauen, dass du halt sozusagen, deine Value Proposition kann nicht nur sein, dass du das Kern-ERP machst für die Handwerksbetriebe, sondern dann bietest du ein breiteres Spektrum an. Dann bietest du auch Lead Gen an und Marketing und was wir machen, Embedded Finance Technology ist da sozusagen mit dabei. Das geht bis zu Procurement, aber auch dann sozusagen Payroll. Vielleicht baust du da nicht selber Technologie, sondern bittest einfach nur Third Party an. Also du musst schon ein deutlich größeres Produkt bauen dafür, sag ich mal, um das Kernprodukt herum oder irgendwelche Angebote schaffen. Das ist das eine. Was jetzt in den letzten sechs Monaten jetzt auch wieder keine Überraschung dazu kam, ist sozusagen die Thematik Automatisierung, was bei uns echt sehr, sehr gut funktioniert. Dadurch, dass wir eben so eine gute API haben, kannst du in der Lösung oder auch zur externen Lösung supergut Einzelprozesse automatisieren. Hat erstmal nichts mit KI zu tun.

Michael Kessler:
[1:10:08] Und das ist der neue Hebel, der auch dazugekommen ist, neben der Automatisierung eben nochmal menschliche Prozesse durch irgendwelche Models, durch AI zu ersetzen. Also ich bin da gerade sehr, sehr optimistisch, dass in den drei Dimensionen mehr Kunden gewinnen, sozusagen dann generell das Offering erweitern und besseres Produkt bauen und mehr Module anbieten am Ende des Tages und der quasi ein bisschen neueren Dimensionen Automatisierung AI. Wenn wir in allen drei Dimensionen einen guten Job machen, dann glaube ich, ist Faktor 10. Easy hört sich vielleicht zu optimistisch an, aber bin ich sehr, sehr positiv. Genau. Faktor 100. Let's see.

Fabian Tausch:
[1:10:51] Rückfrage, weil es ja auch eine spannende strategische Entscheidung ist. Du hast gerade sehr viel über Produktvertiefung dementsprechend gesagt und auch natürlich andere, also sehr, sehr, sehr, sehr, sehr viel tiefer rein. Anstatt zu sagen, okay, dann müssen wir was bauen, womit wir größere Kunden bedienen können. Hättest du ja auch drüber nachdenken können. Warum denkst du über diese Vertiefung nach, zu sagen, okay, wir müssen andere Services zum Beispiel bieten, wie zum Beispiel Embedded Finance, das heißt, kann sein Kredit für eine Investition oder einen neuen Standort, was auch immer. Das kann ja in alle Richtungen gehen. Dementsprechend brauchen wir jetzt nicht im Einzelfall durchdeklinieren, anstatt zu sagen, wir bauen für größere Kunden gehend Upmarket.

Michael Kessler:
[1:11:27] Wahrscheinlich, das wird mit passieren, keine Frage, aber du wirst jetzt nicht versuchen.

Fabian Tausch:
[1:11:30] Auf die ganz großen Construction-Themen zu gehen.

Michael Kessler:
[1:11:33] Genau, also erstens ist das jetzt im deutschen Markt auch nicht, dass es so super viele ganz große Handwerksbetriebe gibt. Das ist das eine. Zweitens ist die Beobachtung von uns, dass es deutlich leichter ist, sozusagen mehr Services rundherum zu bauen für eine Company. Also ich hätte von der Wiedern wie 10-Personen-Betrieb oder sowas. Die haben ja keine Departments, ne? Sozusagen die brauchen auch keine Department-Tools. Die fangen nicht an, Personen zu nehmen und die fangen nicht an, eine Spending-Plattform anzubinden, etc. Das heißt, du kannst selber diese Teilbereiche... Ganz gut abdecken, wenn du eben irgendwie da ein Feature entwickelst, das ausreichend gut ist. Und das ist deutlich komplizierter eben für einen 200-300-Mann-Betrieb. Dann im Wettbewerb bist du da ja dann mit irgendwelchen generischen ERP-Lösungen, mit Sachen, die man individuell zusammenbaut, vielleicht auch mit Salesforce etc. Das heißt einfach, wenn du unseren Kunden kennst und mit dem Produktgedanken draufschaust, ist es halt simpler, mehr für einzelne Betriebe zu bauen, die aber die gleiche Größe haben, als sozusagen das Feature-Set oder auch deine Software anders zu strukturieren und damit irgendwie deutlich größere Companies zu bedienen.

Fabian Tausch:
[1:12:44] Jetzt, glaube ich, haben wir wirklich mal einiges verstanden, was bei euch gerade passiert und Hero Software so ausmacht und über die nächsten Jahre noch passieren muss. Dementsprechend glaube ich, dass wir für heute mal einen Punkt machen. Gerne, gerne. Bin mir auch sicher, dass das nicht das letzte Mal war, dass wir uns gehört haben. Wünsche euch weiterhin viel Erfolg ich packe mal dein LinkedIn und auch Hero Software in die Shownotes, kann man sich dann nochmal genauer angucken und im Zweifel nochmal ein Follow-up machen, wenn gewünscht und Ich muss einfach mal Danke sagen. Ich habe großen Respekt davor, was ihr baut. Danke. Ich kann ja zumindest über den Innenhof, gerade wegen Baustelle nur halb so gut, aber so ein bisschen rüberschielen, was passiert. Euer Büro wird sich ja über die nächsten Monate noch ein bisschen füllen.

Michael Kessler:
[1:13:21] Ja, ich hoffe, ich hoffe.

Fabian Tausch:
[1:13:23] Du sagst zwar, okay, wir wollen nicht so ewig riesig wachsen, aber ihr habt ja doch ein bisschen Platz. Deswegen vielen lieben Dank, dass du dir Zeit genommen hast insgesamt. Macht auf jeden Fall Spaß zuzuhören. Man hört generell nur Gutes und dementsprechend von dir hört man ja aber trotzdem nicht ganz so viel, weil du ja doch irgendwie auch ein bisschen fokussiert auf Bauen bist, anstatt irgendwie die ganze Zeit draußen rumzuschreien. Deswegen danke, dass du dir Zeit genommen hast.

Michael Kessler:
[1:13:44] Ja, danke für deine Zeit, genau. Ich bin lieber in der Company und arbeite da und kommuniziere da, als dass ich jetzt zu viele Podcasts mache. Aber genau, ich glaube, solche Gespräche machen mir mega viel Spaß und freue mich dann auf die nächste Session.

Fabian Tausch:
[1:13:57] Weiß ich zu schätzen. Danke. Danke dir. Michael hat echt einige spannende Einblicke gegeben und sehr, sehr offen darüber gesprochen, was funktioniert hat, was nicht funktioniert hat. Der etwas unorthodoxe Weg, auch so Crowdinvesting, Crowdinvesting ist ja ein Thema, was heute häufig belächelt wird, haben wir ja auch im Podcast drüber gesprochen. Dann aber zu sehen, dass man es trotzdem drehen kann, trotzdem Top-Investoren an Bord kriegen kann und, und, und sind wirklich spannende Einblicke, die glaube ich auch mal helfen, abseits der Storys, die immer so geradlinig wirken und boah, alles ist perfekt geplant und alles hat genauso wie geplant funktioniert. Deswegen freue ich mich sehr, dass Michael hier war und wirklich mal so aus dem Nähkästchen geplaudert hat, weil er ist eigentlich ein bisschen schüchterner und spricht nicht so häufig und es gibt nicht so viel von ihm zu sehen. Deswegen, ja, er musste zwei Minuten über den Hof hier rüberlaufen. Nichtsdestotrotz hat mich das sehr, sehr gefreut. Und dann, wenn du diese Episode gut fandest und sagst, hey, guck mal, das könnte für dich auch spannend sein, dann leit das doch mal an einen Freund oder eine Freundin weiter. Lass dem Podcast ein Abo da. Ich habe gesehen, dass irgendwie nur 30 oder 40 Prozent derjenigen, die hier zuhören, wirklich ein Abo dagelassen haben. Dasselbe gilt wahrscheinlich auf YouTube auch. Deswegen vielen Dank fürs Zuhören und bis zur nächsten Episode. Bis bald.