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Sept. 30, 2022

1-5 Millionen ARR & Wieso 96% der Startups nie 1 Million ARR erreichen?| Sales Bakery, mit Michael Jäger von Cremanski

1-5 Millionen ARR & Wieso 96% der Startups nie 1 Million ARR erreichen?| Sales Bakery, mit Michael Jäger von Cremanski

Was du lernst:
- Wie realistisch ist es, 1 Million ARR zu erreichen?
- Was erwartet mich in der Phase 1 Mio. – 5 Mio. ARR? Warum ist mein Kunde Fokus Nr. 1?
- Welche KPIs sind wirklich relevant & welche werden oft zu Unrecht fokussiert?
- Was muss ein guter VP Sales können & worauf muss ich achten?

1-5 Mio ARR Checkliste: https://bit.ly/1-5-million-arr-checkliste-cremanski

Die Kapitel
00:35 Wie viele erreichen 1 Mio ARR & warum scheitern so viele?
01:52 Wann sollte ich eine Organisation aufbauen?
03:29 Zusammenfassung: Steps zu 1 Mio ARR
06:38 Was passiert in der Phase 1 Mio-5 Mio ARR?
10:03 Warum auf die Customer Persona fokussieren?
14:29 Irrelevante KPIs
18:25 Wo finde ich lukrative Kunden & die richtigen Akquisekanäle?
20:03 Zusammenfassung typische Kanäle & nutzlose Kanäle
22:22 Warum ist die Customer Journey relevant?
25:49 Warum die Net Retention Rate die wichtigste KPI ist
28:34 Wie strukturiere ich meine Wachstumspläne?
31:28 Sind diese Steps auch schon für Gründer:innen aus Phase 1 relevant?
33:11 Wonach suche ich bei meinen ersten Mitarbeitenden?
37:13 Was macht gutes Sales-Onboarding aus?
40:10 Wie sieht die Produktivitäts-Realität bei Mitarbeitenden aus?
43:06 Ab wann kann ich skalieren?
46:49 Welche Wege gibt es & welche sollte ich priorisieren?
48:44 Sind Partner-Sales relevant?
50:31 Grundwissen VP Sales
56:59 Welche Kriterien muss ein sehr guter VP Sales erfüllen?
58:56 Zusammenfassung

“Die Net-Retention-Rate ist die wichtigste KPI“

In den vergangenen Folgen der Sales-Bakery haben wir uns über die wichtigsten Schritte in der Strukturierung und im Aufbau eines Sales-Teams unterhalten. Aber wie geht es weiter, wenn man es geschafft hat, 1 Million Annual Recurring Revenue zu erreichen? In dieser Episode beschäftigt sich Michael Jäger mit genau dieser Frage...

Als Gründer der Unternehmensberatungsfirma Cremansky & Company, hat der Sales-Experte Michael Jäger so einige Erfahrungswerte gesammelt. Zuallererst möchte er klarstellen, dass es nur ein kleiner Bruchteil aller Start-ups schafft, die 1 Million-Grenze zu überschreiten:  

„Nur 4 % aller Start-ups schaffen 1 Millionen ARR. Das liegt daran, dass eine gewisse Anzahl an Start-ups etwas baut, das niemand benötigt. Andererseits glaube ich, dass viele Gründer sehr unstrukturiert arbeiten. Meiner Meinung nach sollte man aber so früh wie möglich damit anfangen, gewisse Wachstumsstrukturen aufzubauen.“

Dass man als Gründer besonders zu Beginn tief im Salesprozess involviert ist, steht außer Frage. Wann genau man mit dem Hiring eines Sales-Teams anfängt, hängt vom Businessmodell ab. Spätestens ab 1 Million AR ist der Aufbau eines guten, eigenständig arbeitenden Sales-Teams allerdings unumgänglich. Um diesen Übergang möglichst reibungslos und effizient zu gestalten, legt er Gründern ans Herz, bereits vor der Einstellung des ersten Sales-Mitarbeiters Strukturen zu implementieren: 

„Man sollte erste Learnings generiert und gewisse Strukturen aufgebaut haben, damit man guten Gewissens Leute einstellen kann“, meint Michael Jäger: „Bei einer Million AR haben wir bereits ein Product Market Fit. Das bedeutet, wir haben ein Produkt, dass etwas löst und auch von Kunden gekauft wird. Außerdem habe ich zu diesem Zeitpunkt bereits gewisse Strukturen aufgebaut, mein ideales Customer-Profil definiert und versucht, in einem strukturierten Prozess etwas zu verkaufen.“

Ab 1 Million ARR geht es nun darum, diesen Prozess zu optimieren. Jägers wichtigster Rat besteht darin, sich zuerst, auf das, was bereits funktioniert, zu konzentrieren und dieses auch wirklich voll auszunutzen: 

„Es ist wichtig, sich auf den bestehenden Kunden zu fokussieren und die Beziehung zu diesen weiter auszubauen. Normalerweise gibt es viele Möglichkeiten, aus diesem Segment und Produkt viel herauszuholen. “

Denn auch wenn es verlockend ist, sich neuen Kundensegmenten zuzuwenden, neue Produkte auf den Markt zu bringen oder in neue Länder zu expandieren, kann einen das davon abhalten, das, was bereits bewiesen ist und funktioniert, auszuschöpfen: 

„Man lässt sich schnell von den ganzen Möglichkeiten, die der Markt bietet, ablenken“, warnt der Sales-Experte: „Trotzdem sollte man erst mal die bestehenden Kunden weiter ausbauen. Diese starke Customerbase gibt mir aber später viel mehr Freiheit, um zu raisen und zu wachsen. Wir sehen oft, dass Firmen schnell in andere Länder expandieren oder ihr Produkt diversifizieren, ohne das volle Potenzial der bereits bestehenden Dinge auszunutzen. Aber gerade in der Phase von 1 bis 5 Millionen AR geht es darum, zu zeigen, dass der Markt skalierbar ist und die Strukturen und Argumentationen funktionieren.“

Auch was das Thema Sales-Kanäle angeht, rät er Gründern, den Fokus auf das, was bereits funktioniert hat, zu legen: 

„Man sollte sich fragen, welche Kanäle bislang am erfolgreichsten sind, wie viel sie kosten und ob es Skalierungspotenzial gibt. Erst im zweiten Schritt sollte man sich fragen, ob es neue Wege gibt, über die ich meinen idealen Kunden erreichen kann.“

Anstatt wild zu experimentieren, sollte man zuallererst versuchen, die bereits bestehenden Strukturen zu optimieren: 

„Man sollte sich ansehen, wie die Customer Journey strukturiert ist und blinde Punkte identifizieren. Gibt es Phasen, in denen die Conversion-Rate deutlich abfällt? Kann man da etwas glattziehen?“

Er rät Jungunternehmen, die Customer Journey möglichst langfristig zu denken und zu strukturieren:

„Die meisten Firmen strukturieren am Anfang nur die Akquise. Man sollte sich aber stark auf Onboarding und Kundenbeziehungsausbau fokussieren. Denn die Net-Retention-Rate ist die wichtigste KPI.“

Auch was den Aufbau des eigenen Sales-Teams angeht, sei ein gutes Onboarding und eine langfristige Betreuung das A&O: 

„Mitarbeiterfluktuation ist einer der größten Kostentreiber. Ein gutes Mitarbeiter-Onboarding hilft mir dabei, später hart zu skalieren. Hierbei sollte man möglichst klar kommunizieren, was die gegenseitigen Erwartungshaltungen sind. Denn oft ist eine ungleiche Erwartungshaltung der Grund, warum Mitarbeiter gehen. 

Darüber hinaus solle man in seiner Hiring-Strategie auf Produktivität statt Quantität setzen: 

„Wenn ich zu schnell neue Mitarbeiter einstelle, kann ich mich nicht um meine Leute kümmern. Ich empfehle daher, erst mal nur drei bis fünf Mitarbeiter einzustellen und diese gut onzuboarden. Erst wenn 80 Prozent der Mitarbeiter 80 Prozent ihrer Ziele erreichen, sollte ich mehr Leute dazu holen. Es bringt nichts, 30 Mitarbeiter zu haben, die aber nur 10 Prozent ihrer Ziele erreichen.  Die wichtigste KPI in diesem Bereich sollte aus diesem Grund nicht die Mitarbeiterzahl, sondern die Produktivität der Mitarbeiter sein.“