25-jähriger bekommt 12,5 Millionen von Investoren, um die Baubranche zu digitalisieren - mit Comstruct Gründer Henric Meinhardt

Henric Meinhardt:
[0:00] Und dann bin ich komplett auf eigene Faust in die Schweiz gezogen, nach St. Gallen. Das ist aber gar keine Idee erstmal zu gründen. Ich habe einfach gesagt, hey, das Problem ist super spannend, ich will das besser verstehen. Heute bedienen wir neun der zehn größten Bauunternehmen der Schweiz und sieben der zehn größten Bauunternehmen in Deutschland.

Fabian Tausch:
[0:13] Mit 25 Jahren hat Henrik soeben 12,5 Millionen Euro von Google Ventures, GV und 20VC bekommen. Zwei Top-Investoren für sein Startup in der Baubranche.

Henric Meinhardt:
[0:22] Das meiste Vielfalt, was wir bekommen, auch als Gründerteam, ist, dass man uns das Unternehmertum einfach anmerkt. dass wir ein sehr, sehr großes Interesse daran haben, einfach dieses Problem zu lösen.

Fabian Tausch:
[0:30] Und er spricht hier im Podcast sehr offen über Fehler, Dinge, die er anders machen würde und auch viele Learnings und Sachen, die funktioniert haben. Wir sprechen über das Gewinn der ersten Kunden. Was hat der erste Kunde bezahlt?

Henric Meinhardt:
[0:40] 100 Euro im Monat.

Fabian Tausch:
[0:42] Wo liegt euer durchschnittlicher Kunde heute im Monat?

Henric Meinhardt:
[0:44] Also wenn wir uns jetzt auf die Rollout-Kunden fokussieren, da sind wir schon eher...

Fabian Tausch:
[0:48] In einer Branche, die sehr konservativ ist, wie man sich da als junger Mensch auch durchsetzen kann und worauf es ankommt, um Vertrauen aufzubauen bei diesen Leuten, wie er Geld von Investoren bekommen hat, dann auch, wie er sein Team aufgebaut hat.

Henric Meinhardt:
[0:59] Dann haben wir uns vor allem darauf fokussiert, Leute einzustellen mit so 1 bis 3 Jahren Erfahrung, die auch langsam jetzt schon in die ersten Führungspositionen mit reinwachsen können, was ich einen der schönsten Prozesse am Unternehmerdasein finde.

Fabian Tausch:
[1:09] Wie er als Führungskraft noch dazulernt, sagt er auch selber offen, dass er da noch nicht alles perfekt beherrscht.

Henric Meinhardt:
[1:15] Dass ich irgendwann einfach gesagt habe, okay, der Prozess ist eigentlich das Ziel. Also dieser konstante Lerneffekt, den man irgendwie dabei hat und diese Veränderung, die es auf einen persönlich hat, Das ist eigentlich das Spannende und das ist das, was mich auch so begeistert.

Fabian Tausch:
[1:26] Dementsprechend ein tiefer und ehrlicher Einblick bei Henrik Meinhardt von ComStruct. Wenn du gerade dabei bist, eine Firma zu gründen und das Gefühl hast, hey, ich brauche mal wirklich ein paar Einblicke, wie es wirklich ist, auch in der frühen Phase, ist die Episode genau für dich. Du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch. Viel Spaß mit Henrik. Henrik, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Henric Meinhardt:
[1:43] Salut.

Fabian Tausch:
[1:44] Ich glaube, die erste Frage, die ich stellen muss, ist, wie kommt man mit Anfang 20 auf die Idee zu sagen, hey, ich habe richtig Bock, eine Firma in der Baubranche zu bauen?

Henric Meinhardt:
[1:55] Ja, also ich glaube so, wenn man jetzt den organischen Prozess irgendwie am Whiteboard machen würde und sich überlegen würde, wo erwarte ich irgendwie die größte Marktveränderung, das größte Marktpotenzial, würde wahrscheinlich der erste Blick nicht auf die Baubranche fallen oder auf jeden Fall nicht vor vier Jahren. Bei mir war es tatsächlich eine persönliche Geschichte. Ich komme aus einem kleinen Dorf in der Nähe von Heidelberg und meine ganze Familie hat schon bei Heidelberg Beton gearbeitet, heute Heidelberg Materials. Und dem Prozess meinten meine Eltern, es wäre eine sehr gute Sache, was Sicheres zu tun. Dadurch bin ich dann direkt mit dem dualen Studium bei Heidelberg Materials eingestanden, durchgestartet nach dem Abi. Und es war eigentlich eine super spannende Zeit, weil ich habe genau auch an dem Problem mitgearbeitet, eben wie man die Beschaffung eigentlich, wie ich den Schaffungsprozess digitalisieren könnte. Heute ein komplett analoger Prozess. Da wird irgendwie telefonisch angerufen, da gibt es einen physischen Lieferschein auf die Baustelle und zum Schluss dann eine manuelle Rechnungsprüfung, Abgleich von Lieferschein und Rechnung. Fand aber die Organisation, es ging mir einfach zu langsam. Ich war 19, ich wollte irgendwie was Großes machen. Und so war mal der Startpunkt, der erste Kontaktpunkt zur Branche. Und das habe ich dann auch, das Problem oder diese Problemerfahrung habe ich dann eben weiterverfolgt auch mit Construct.

Fabian Tausch:
[3:04] Das heißt, so was sich genervt hat, ist es, also Konzern war irgendwie, oder großer Mittelständler, ich weiß gar nicht, würde man großer Mittelständler oder Konzern sein?

Henric Meinhardt:
[3:12] Konzern, das ist schon ein Konzern.

Fabian Tausch:
[3:14] Merkt man, wie viel Plan ich von der Baubranche habe, deswegen muss ich jetzt auch ein paar Fragen stellen, die vielleicht auch ein paar aus der Zielgruppe haben, also die jetzt zuhören, weil sie sagen, ich bin noch nie mit der Baubranche beschäftigt. Das heißt, großer Konzern ging mir zu langsam und dann hast du gesagt, okay, das braucht es aber trotzdem und deswegen will ich eine Firma bauen, weil ich meine, du hast gesagt, deine Eltern wollten, dass du was sicheres machst. Jetzt ist was Gründen wahrscheinlich so das Anti-Sichere, wenn man das mal gerade im Blickwinkel deiner Eltern sieht. Wo kam da der Switch? Weil es hätte ja auch sein können, dass man sagt, ich mache was anderes. Andere Branche, andere Firma, weil die könnte schneller sein. Wie kommt da dann der Moment zu sagen, ich gründe?

Henric Meinhardt:
[3:49] Ja, also ich glaube, ich hatte einmal eine sehr wichtige Erfahrung. Das war so eine Sommerakademie, die Deutsche Schülerakademie. Da durfte ich mal so einen Sommer zweieinhalb Wochen lang mit anderen, damals noch eben Personen in der 11. Klasse quasi, so an Kursen teilnehmen. Das waren Personen, die hatten sehr, sehr, sehr große Ambitionen und manche auch irgendwie das Elternhaus, dass da direkt ein Bachelor in Stanford oder Harvard geplant war. Und das war so ein Katalysator, wo ich dann immer quasi alle Handlungen, die ich in meinem Leben gemacht hatte, immer so ein bisschen verglichen hatte, auch mit den Personen und wie die weitergegangen sind. Und als ich dann nebenbei bei Materials saß und gemerkt habe, okay, das ist halt die Geschwindigkeit, wie so ein Großkonzern arbeitet und es dauert auch seiner Zeit, sich dort irgendwie voranzuarbeiten.

Henric Meinhardt:
[4:31] Ist auf jeden Fall so eine Motivation entstanden zu sagen, okay, das ist irgendwie nicht richtig gerade. Und dann bin ich komplett auf eigene Faust in die Schweiz gezogen, nach St. Gallen. Der Ausfallprozess der Uni war recht simpel, also beste Business-Uni irgendwie so. Und dann bin ich auf St. Gallen gekommen, weil ich hatte kein Umfeld, das mir das irgendwie sagen konnte, was eine gute Uni ist oder nicht. Und dann bin ich eben dort mit der Baubranche in Kontakt geblieben, einfach aus dem Interesse heraus. Also da war gar keine Idee erstmal zu gründen, sondern ich habe einfach gesagt, hey, das Problem ist super spannend, ich will das besser verstehen, habe mich noch mit einem ehemaligen Arbeitskollegen da irgendwie ausgetauscht und bin dann wirklich vor Ort in St. Gallen zu Bauunternehmen gegangen, zu Zuliefern gegangen und habe wirklich probiert zu verstehen, wie laufen diese Abrufprozesse, diese Lieferscheinprozesse wirklich ab. Und die Erfahrungen waren super spannend, aber da gab es doch gar keine Idee von eigentlicher Gründung erstmal.

Fabian Tausch:
[5:21] Ich meine, Business-Uni, klar, ich meine St. Gallen, auch mit Start und anderen Sachen, schon relativ nah an Entrepreneurship dran. Ich glaube, es gibt wenige Unis, die dann auf dem Level so nah dran sind. Dementsprechend, irgendwann muss ja dieser Funke kommen von, okay, Branche spannend. Und jetzt will ich darin aber auch noch was machen. Also, weil, was du beschreibst, ist ja, dass du bisher eigentlich in deiner Kindheit und so eigentlich keinen großen Kontakt zu Entrepreneurship hattest, aber nicht, yo, lass mal direkt eine Firma gründen. So der Status quo, deine Eltern nicht als Selbstständige irgendwie das klassische Vorbild, was man heute häufig hört, weil man irgendwie mit Gründern natürlich auch spricht. Dementsprechend so, was war dann der entscheidende Punkt zu sagen, hey, es wird doch Unternehmertum und nicht wieder zurück in eine Firma, in eine andere Firma etc. So, da muss ja irgendwo noch was kommen.

Henric Meinhardt:
[6:09] Ja, also am Anfang, auch in St. Gallen noch, war mein Plan, wirklich eigentlich in einer Firma zu arbeiten. In St. Gallen ist es sehr klassisch Investment Banking, Venture Capital, also all so Finance getriebene Berufe. Das war auch absolut die Ambition, weil es irgendwie jeder machen wollte. Ich würde sagen, St. Gallen an sich ist eigentlich eher Finance-driven als jetzt Entrepreneurship-driven. Also da würde ich schon nochmal stark unterscheiden, so in der Breite der Universität. Und für mich, die Kernerfahrung war dann tatsächlich noch mein Austauschsemester in Berkeley, wo ich auch eher durch Zufall hingekommen bin, weil ich wollte unbedingt in die USA, weil ja viele meiner Kollegen von damals noch von dieser Sommerakademie dann irgendwie in den USA waren am Studieren. Und Berkeley war eine der wenigen Universitäten, die das eben offeriert, ein Exchange-Programm zu machen. Und Berkeley an sich ist eine sehr, sehr, sehr Entrepreneurship-getriebene Universität, auch von der Art der Mensch. Und dort bin ich dann in einem Kurs gelandet über Umwege, der dann wirklich mit Entrepreneurship zu tun hatte. Und auch die Art und Weise, wie halt in den USA-Unterpreneurschow gedacht wird, ist ja nochmal eine andere, als es jetzt zum Beispiel in St. Gall der Fall war. Ich würde sagen, da kann wahrscheinlich ganz, ganz wenige Institutionen in Deutschland mithalten, wie jetzt vielleicht ein CETM oder so. Da waren wir in St. Gall noch sehr weit weg, würde ich sagen, zumindest damals. Und das war dann wirklich der Katalysator, wo dann irgendwie das Unternehmertum zu dem Problem quasi gekommen ist. Oder dieser klare Gedanke, hey, lass das mal irgendwie richtig aufbauen und richtig groß machen.

Fabian Tausch:
[7:27] Wie alt warst du da?

Henric Meinhardt:
[7:29] Das war 2021, 2022, also da war ich so 2021.

Fabian Tausch:
[7:34] Und das heißt, bis dahin hast du quasi nicht so richtig drüber nachgedacht, eine Firma zu bauen?

Henric Meinhardt:
[7:38] Ja, bis dahin, was einfach nur pures Interesse, sag ich mal, an dem Problemfall, irgendwie so ein Projekt neben der Uni zu haben, das fand ich immer spannend. Aber da war noch nicht der klare Gedanke zu sagen, hey, das wird mir für mal.

Fabian Tausch:
[7:47] Ich meine, das heißt, in den letzten Ja, sagen wir mal vier Jahren von, ich habe gefühlt noch nie von Entrepreneurship gehört und mich damit ernsthaft auseinandergesetzt. So hin zu, wir haben jetzt in der letzten Runde zwölfeinhalb Millionen bekommen, haben einige Kunden, gute Logos in der Baubranche, haben Produkt, haben Umsatz. Da hat sich ja ein bisschen was getan. Wenn du mal zusammenfassen müsstest, und wir klicken dann nochmal auf einzelne Punkte drauf, wie so von noch nie davon gehört, ein bisschen überspitzt formuliert, noch nie davon gehört zu, hast du heute das Gefühl, du verstehst, was du da tust?

Henric Meinhardt:
[8:23] Das ist eine sehr gute Frage. Ich würde sagen nein, weil sich mein Bild auf Unternehmertum doch nochmal immer wieder verändert. Auch jetzt noch. Also die Art und Weise, wie man gründen sollte. Es gibt ja so viele Fragen, die man sich stellen kann. Also die Industrie ist das eine oder das Problemfeld. Das andere ist natürlich auch, wie baut man das Ganze organisch oder mit VC-Money. Kulturelle Fragen, also so ein Unternehmen kann so unterschiedlich aussehen. Und irgendwie lerne ich noch so viel dazu auf dem Prozess, dass ich irgendwann einfach gesagt habe, okay, der Prozess ist eigentlich das Ziel. Also dieser konstante Lerneffekt, den man irgendwie dabei hat und diese Veränderung, die es auf einen persönlich hat, das ist eigentlich das Spannende. Und das ist das, was mich auch so begeistert. Und das ist auch das, was ich aktuell persönlich maximiere. Einfach dieses immer wieder was Neues ausprobieren dürfen. Und ich glaube, das sehr dezidiert zu tun, ist ein wichtiger Faktor. Also sich irgendwie ganz spezifisch Advisors zu suchen, die einen unterstützen können in dem Prozess und von einem in den nächsten Schritt zu führen. Das war etwas, was ich schon immer sehr explizit getan habe. Und ich glaube auch dazu geführt hat, dass man das eben in einem gewissen zeitlichen Rahmen schaffen kann überhaupt. Weil selber durch Bücher ist das unmöglich, da reinzukommen.

Fabian Tausch:
[9:34] Wenn ich keine Ahnung von dem Thema habe, gibt es ganz viele da draußen, die sich Experten nennen. Das heißt, die wichtigste Frage ist, glaube ich, wie finde ich heraus, wer mir wirklich helfen kann und wer nur Quatsch redet. Das heißt, wie war auch damals schon, weil irgendwie, ich meine, vielleicht hast du nicht immer nur auf die perfekten Leute gesetzt, aber... Wie hast du damals überlegt und versucht herauszufinden, redet die Person viel Quatsch oder kann die mir wirklich weiterhelfen als Inner Advisor? Ich weiß gar nicht, muss ja gar keine inzentivierte Rolle sein in dem Moment, kann ja auch erstmal so in einem regelmäßigen Austausch oder wen frage ich überhaupt, wenn ich ein Thema habe. Wie ist dein Framework herauszufinden, wen du fragst?

Henric Meinhardt:
[10:09] Das ist eine sehr, sehr wichtige und gar nicht so leicht zu beantwortende Frage. Ich glaube tatsächlich, das ist eine wahrscheinlich der größten Mehrwerte, die ich persönlich zu der Company beitragen kann, dass ich extrem offen mit Leuten kommuniziere und auch immer Leute kontaktiere, wo viele erstmal gar nicht sich trauen würden, die anzusprechen. Ich glaube, das ist so der erste Schritt, erstmal überhaupt sehen, was es gibt und dann recht schnell für mich entscheide, ist es eine Person, die ich vertrauen kann und das ist basiert meistens auf Handlungen, also irgendwie eine gemeinsame Zusammenarbeit und dann kriegt man ein sehr, sehr schnelles Gefühl, versteht es die Person, kann die Person einem helfen oder eben nicht. Und da haben es mir einfach sehr viele Menschen einfach gemacht, in dem Sinne, dass sie ohne irgendwelche festen Bindungen mir Zeit geschenkt haben oder auch der Company Zeit geschenkt haben dann damit, wodurch man eben erfahren konnte, ist es eine Person, die da einem helfen konnte. Und über Zeit hat sich das auch weiterentwickelt. Also jede Phase des Unternehmens braucht wieder andere Menschen. Und dann auch wieder zu sagen, hey, ich glaube, jetzt passt es nicht mehr, jetzt brauche ich die nächste Person. Und das auch immer wieder gut zu machen, ist extrem wichtig. Und da waren einfach ein paar Personen wirklich Schlüsselpersonen, würde ich sagen, auch für mich persönlich, als auch für die Unternehmung in ihrer Entwicklung in der Early Stage.

Fabian Tausch:
[11:20] Wer waren solche Schlüsselpersonen? Also welche Rolle, zu welchen Themen? War das genereller Rat? War das sehr spezifischer Rat?

Henric Meinhardt:
[11:26] Ja, also ich kann auch gerne ein paar Personen nennen, weil ich da echt sehr dankbar bin. Eine Person war auf jeden Fall Emanuel Breizameter. Der ist auch Late Co-Founder bei Alasko. Und der war einer der ersten Personen, mit denen wir irgendwie aus dem deutschen Ökosystem in Kontakt gekommen sind. Und der hat uns erstmal geholfen zu verstehen, okay, was bedeutet es überhaupt irgendwie P&L zu haben? Die ganzen simplen operativen Themen, die man dann irgendwie hat und Finance-Themen, die man irgendwie regeln muss als Unternehmen, irgendwie mit aufzubauen. Das war so...

Henric Meinhardt:
[11:52] Und eine der ersten Personen aus der VC-Community, die dann wirklich an uns geglaubt hat, war irgendwie Felix Klapperer, damals noch bei Square One, heute ja mit seinem Fund Boom. Da hatten wir dann probiert, eine eigene erste Runde zu raisen, haben aber überall von eigentlich allen Institutional VCs erstmal eine Abbildung erfahren. Und er hat aber dann, trotz dessen, dass wir den IC bei Square One nicht so gut gestaltet haben, hat er uns geglaubt und hat uns danach Intros gegeben zu anderen Angels, worauf wir dann eben unsere erste Pre-Seat-Runde gebaut haben, was ja eine volle Angel-Runde eigentlich war. Und in dem Prozess hat er uns auch super viel geholfen, eben zu verstehen, was bedeutet es eigentlich wirklich professionell ein Entrepreneur zu sein. Extrem wichtige Person für dieses Zeitfenster. Und so die letzte Person jetzt, würde ich sagen, die am meisten Einfluss hat, Das ist eben dann jetzt Gloria Beuerlein mit ihrem Funpuzzle, die dann an einem späteren Zeitpunkt dazukam und uns jetzt extrem viel geholfen hat, das nochmal zu schärfen, jetzt auch in diese Runde zu gießen. Also das waren Fundraising-Themen, aber auch wirklich in den Trenches irgendwie drinstehen und es produktiv zu verstehen. Das ist auch eine wichtige Komponente und bis heute mich da jetzt in meiner Funktion aktuell für, verantwortlich eben für People, aber auch eben damit die Unternehmung sehr stark unterstützt, jetzt die richtigen Personen irgendwie in das Boot mit aufzunehmen, damit man halt auch diese Skalierungsphase jetzt irgendwie, dass man da gut reinläuft und ein gutes Fundament legt.

Fabian Tausch:
[13:09] Gloria war auch zu Gast im Podcast, kann man sich anhören. Zu Felix war vorher bei, wie du sagst, Square One da raus, mit den Sendergründern zusammen Boom VC gemacht. Zählt wahrscheinlich jetzt trotzdem innerhalb der Kürze der Zeit zu einem der wahrscheinlich bestpositionierten, sagen wir jetzt mal. Weil besten Funds muss man erstmal beweisen über Jahre. Also Felix, verzeih mir. Da sind wir ein paar Jährchen ins Land zu gehen. Aber trotzdem, glaube ich, sehr gut positioniert in dieser Frühphase, auch mit dem Ansatz, die Senderjungs da sehr eng einzubinden. Und Emanuel Skolver und Benni war auch mal hier im Podcast zum Thema Verhandlungen. Also von daher, glaube ich, gute Leute, an die du da geraten bist. Und da sind viele Punkte, über die wir gleich nochmal sprechen müssen, weil die auch teilweise schon ein bisschen vorgreifen. Wer waren die ersten Leute, als du dieses Thema Entrepreneurship mehr aufkamen, mit denen du dich auf einer Augenhöhe ausgetauscht hast, woraus sich dann auch geformt hat, mit wem willst du das eigentlich machen?

Henric Meinhardt:
[13:59] Ja, also der erste Mitgründer, mit dem ich eigentlich zusammen da drangegangen bin, war noch ein Schulfreund, Jonas, der bei uns das ganze Thema eben Produkt- und Customer Experience aktuell noch verantwortet, hat einen Physikhintergrund dann gemacht, während ich quasi in St. Gallen war, war er in München an der LMU und den habe ich direkt dazugezogen, weil wir haben über unser gesamtes Leben eigentlich hinweg immer zusammen an Themen gearbeitet, schon in der Schulzeit. Also seit wir irgendwie 6-7 Jahre alt sind, kennen wir uns und da hat einfach eine super tiefe Vertrauensbasis geherrscht und auch so ein gegenseitiger Respekt. Das ist eine Person, die wirklich, die Needle moving kann und in sehr.

Fabian Tausch:
[14:34] Sehr, sehr großem Maße.

Henric Meinhardt:
[14:35] Und wir haben dann zusammen eben angefangen, mal ein Telegram-Chatbot zu bauen, wo man irgendwie Beton bestellen konnte. Das waren so die Anfänge und hatten dann extrem große Schwierigkeiten, das wirklich technisch zum Fliegen zu bringen, also irgendwie ein Fundament zu bauen, weil wir auch beide keinen Software-Background hatten, das wirklich nach Software gleich kommt. Und da hatten wir dann den Werkstudenten daran verangestellt, Dominik, wo wir dann sehr schnell gemerkt haben, dass der zu sehr viel befähigt ist, hat den Elite-Master gemacht im Software-Engineering an der TUM. Und den haben wir dann noch quasi nach der Gründung zum Co-Founder gemacht und der verantwortet eben jetzt den ganzen technischen Umfang bei Comstruct. Und ich glaube, was jetzt die Konstellation auszeichnet, ist, dass wir alle eine sehr ähnliche Idee haben von dem, was wir bauen wollen. Also wir sind sehr fixiert auf die Bauindustrie. Wir wollen hier ein Vertical, also das ist die Idee, hier ein Vertical Business aufzubauen. Die Länge, die das mit sich bringt, der Bau ist jetzt nicht irgendwas, wo du einmal direkt schnell skaliert und dann irgendwie ein Exit machst, Sondern das ist was, was du Conti natürlich weiterbringen musst, wo du auch irgendwie einen Anwendungsfall nach dem anderen bauen willst. Das ist wirklich ein längeres Game, diese Idee quasi gemeinsam zu haben und sich irgendwie auf lange Westing-Perioden auch zu committen und dann auch irgendwie in der Zusammenarbeit. Das ist auch ein wichtiger Teil. In der Kommunikation, in den Werten irgendwie ähnlich zu sein. Und das ist das Fundament, wo wir jetzt geschafft haben, glaube ich, dann eben auch sehr gut drauf zu bauen.

Fabian Tausch:
[15:52] Ganz kurz, weil du gesagt hast, langfristiges Commitment. Vesting in zwei Sätzen erklärt. Dazu gibt es, glaube ich, auch genug Content, auch bei Unicorn Bakery in Legal Episoden, aber generell auch im Internet, ist am Ende, dass wenn ich jetzt irgendwie Teil der Firma werde, dass ich nicht, selbst wenn du mir irgendwie 10% geben würdest, dass ich nicht die 10% sofort erhalte und morgen wieder gehen kann und die 10% mitnehmen kann, sondern dann über einen gewissen Zeitraum diese Anteile auch verdiene. Wenn du sagst, langer Zeitraum. Typisches Vesting, das Fenster sind ja vier Jahre. Macht dir das anders?

Henric Meinhardt:
[16:20] Genau, am Anfang hatten wir auch klassische vier Jahre Westing dann drin, haben dann aber jetzt auch im Zuge der letzten Runde uns nochmal zusammengesetzt und gesagt, hey, das, was wir hier bauen wollen, das wird dem gar nicht gerecht. Wenn hier jemand dann, wir waren irgendwie quasi schon halb gewestet dann über die Zeit, in der C-Serious-A-Runde, das ist zu früh, und da haben wir gesagt, das macht ja gar keinen Sinn. Und dann haben wir wirklich das Westing nochmal zurückgesetzt, also quasi das Startdatum verändert, das zum Zeitpunkt der Runde wirklich nur ein Jahr eigentlich gewestet war und gleichzeitig das Westing auf sechs Jahre verlängert von vier. Das bedeutet konkret, dass wir zum Zeitpunkt der Runde ein Sechstel der Anteile nur gewestet hatten. Und das war eben auch wieder so ein gemeinsamer Entschluss, wo wir gesagt haben, wir sind alle hier auf der gleichen, an der same Page. Wir wollen alle dasselbe, wir wollen hier eine gigantische Firma in der Bauindustrie, im Software-Space kreieren. Und ja, das Shared Commitment ist genau das, was man, glaube ich, dann braucht, um eben da in die Zukunft zu planen.

Fabian Tausch:
[17:10] Weil du gesagt hast, wir sind da alle sehr aligned. Die Frage, die ich mir stelle, gerade und wahrscheinlich auch viele, die einen Mitgründer oder eine Mitgründerin suchen, Wie sehr hast du für Skill geheiert und wie sehr hast du für Trust geheiert, also diese Vertrauensbasis, die du angesprochen hast? Und wie blickst du heute da drauf? Also gehired, also dein Co-Founder-Team zusammengesucht?

Henric Meinhardt:
[17:33] Ja, also wir sind schon immer sehr direkt damit umgegangen, dass wir gesagt haben, okay, ein Co-Founder bei uns in der Firma, der muss auch eine gewisse Verantwortung, einen gewissen Impact mit sich bringen. Gerade in der Early-Stage, dass sich das irgendwann mal verändert, potenziell.

Henric Meinhardt:
[17:47] Und wenn dann Leute das irgendwie aus irgendwelchen Gründen nicht mehr konnten und wir hatten noch ein, zwei weitere Co-Founder am Anfang in der Phase, ganz frühphasig dabei, Dann war auch immer ein Punkt gekommen, wo wir uns wirklich zusammengesetzt haben und gesagt haben, macht das hier gerade noch so Sinn? Und da gibt es beide Komponenten. Manche Personen waren einfach dabei, die skilltechnisch nicht zu der Phase gepasst haben, wo halt einfach kein Fokus von der Firma draufgelegt worden konnte. Also das war einfach die falsche Phase. Das braucht man da nicht. Und dann gab es quasi eine Trennung. Und bei anderen war es eher genau dieses so, wie lange will ich das eigentlich machen? In welcher Intensität will ich das machen? Das sind ja genau auch Fragen, die super wichtig sind. und hat sich eher auf diesem Wege dann getrennt, obwohl mal das Skillset eigentlich gepasst hat. Deswegen würde ich sagen, so und so, aber zum Schluss muss eben beides, weil also die Skills müssen reinpassen und das, was man braucht, plus eben das Commitment. Und ich glaube, was extrem wichtig ist, eben wenn man das wirklich voranziehen will und wenn man von der Idee ausgeht, die Co-Vorhunder müssen das noch treiben, was in irgendeiner Stage vielleicht sich verändert, dann muss man da auch sehr hart drauf sein. Ich glaube, dann muss man diese Gespräche auch füllen und sagen, passt das gerade noch, macht das Sinn? Und dann sollten Personen, die da vielleicht auch nicht mehr so reinpassen, was sich selber auch nicht mehr da drin sehen, eben die Möglichkeit haben, irgendwie sinnvoll eben raussehen zu können. Und da das Westing zu haben, was eben da gut angepasst ist, das macht es für alle einfach leichter, weil man dann sagen kann, guck mal, hier gibt es ja schon eine Idee, so und so viele Shares darfst du auch mitnehmen, das ist völlig okay, das ruiniert nicht unseren Cap-Table.

Henric Meinhardt:
[19:07] Aber es zeigt einfach auch die Verbundenheit, die wir haben. Und da haben wir aus den anfänglichen Fehlern auch viel gelernt, weil wir das am Anfang nicht so gut aufgesetzt hatten und da auch Probleme hatten. Aber jetzt gerade in den letzten zwei Jahren haben wir dadurch richtig, glaube ich, das richtig gut machen können.

Fabian Tausch:
[19:21] Wenn du sagst, ihr hattet da Probleme, was waren so die Fehler, die ihr gemacht habt? Einfach nur, dass das jemand anders nicht machen muss?

Henric Meinhardt:
[19:26] Ja, also am Anfang, wie gesagt, ich hatte keinen Background da drin. Und wirklich wild, also unser allererster Gesellschaftsvertrag, kein Westing, keine Cliff.

Fabian Tausch:
[19:36] Cliff ist das, wenn ich zum Beispiel, dass ich die ersten Anteile erst nach einem Jahr bekomme. Selbst wenn quasi Westing ja zum Beispiel Monat für Monat laufen kann oder Jahr, je nachdem, wie man es linear gestaltet, dass ich trotzdem, wenn ich innerhalb eines Jahres rausgehe, wenn der Cliff auf ein Jahr gesetzt ist, ich trotzdem keine Anteile mitnehme.

Henric Meinhardt:
[19:50] Ja, genau. Das war ein Thema. Auch die IP war nicht gut geregelt. Also wirklich, wir sind halt zum Anwalt gegangen und zum Notar, der keinen Startup-Background hatte. IP, Intellectual Property, das sind so die Kernthemen.

Fabian Tausch:
[20:02] Die man eigentlich regeln sollte.

Fabian Tausch:
[20:03] Also man muss dazu sagen, und ich glaube, also ich beschäftige mich damit ein bisschen weniger als du, aber es bedeutet einfach, dass du eine Regelung brauchst, dass alles, was irgendwie für die Firma quasi geleistet wird, am Ende dann auch aufgrund der geregelten Arbeitspapiere inner der Firma gehört und nicht jetzt mir als Privatperson, sodass ich das dir nicht irgendwie verkaufen kann oder lizenzieren, sondern dass ich halt im Auftrag der Firma quasi das auch zusammen bastle.

Henric Meinhardt:
[20:27] Genau, genau so ist es. Und das sind eigentlich so die wichtigsten zwei Themen. Also irgendwie Cliff Investing und IP, das sollte gut geregelt sein, haben wir am Anfang nicht gemacht, weil wir die Erfahrung noch nicht hatten, die relevanten Kontakte. Und das mussten wir dann schon komplex nochmal umziehen. Dadurch, dass wir diese wirklich sehr erfolgreichen Runden jetzt raisen konnten, hatten wir auch immer wieder die Möglichkeit, diese Regelungen anzufassen, weil alle Beteiligten gesehen haben, wo es hinläuft. Dessen bin ich sehr dankbar, weil wir diese initialen Schnitzer irgendwie noch rausbringen konnten und jetzt einen sehr, sehr sauberen Cap Table eigentlich haben, Mit, glaube ich, einer sehr, sehr, sehr schönen Legal-Struktur, die für alle sehr viel Sinn macht. Auch über Zeit wieder da sehr viel gelernt. Das ist ein wichtiges Thema. Wenn das natürlich nicht der Fall ist und wenn man dann in schwierige Zeiten kommt, dann fällt das einem komplett auf den Fuß. Weil gerade in schwierigen Zeiten will niemand mehr zurücktreten von Dingen, die einem zugesichert wurden. Und deswegen, da war auch irgendwie Glück im Spiel, sage ich mal, dass wir diese initialen Fehler, die da gemacht wurden, nochmal ausbügeln durften oder wieder glatt ziehen durften.

Fabian Tausch:
[21:23] Was würdest du sagen, wenn du eure Erfahrungen, vielleicht kannst du ja mal sagen, so sah der Cap-Table mal aus, so sieht er heute aus. Was macht, wenn du heute einen gesunden Cap-Table beschreibst, was macht einen gesunden Cap-Table aus?

Henric Meinhardt:
[21:33] Ja, also der Cap-Table, genau am Anfang, als wir den ersten Cap-Table gemacht haben, hatte ich einen absolut überproportionalen Anteil tatsächlich, weil ich das initial mal gestartet hatte und dann kamen die anderen Co-Founder deutlich danach. Da war einfach eine sehr, sehr große Differenz.

Fabian Tausch:
[21:48] Heute bedeutet dort das mehr als 50 Prozent.

Henric Meinhardt:
[21:51] Und heute ist es wirklich fast identisch. Ich habe noch ganz, ganz wenig mehr, aber fast identisch jetzt unter den drei Co-Foundern. Das ist, glaube ich, auch genau die Incentivierung, die es braucht, damit man da langfristig in die Zukunft gehen kann gemeinsam.

Fabian Tausch:
[22:03] Ist das ein Prozess, der von dir angestoßen wurde, weil du selber gesagt hast, ich lerne dazu und merke, dass das ursprüngliche Setup nicht mehr passt? Oder wurde das dann zum Beispiel von Investoren angestoßen und so, hey Henrik, ganz ehrlich, das müssen wir nochmal umdenken?

Henric Meinhardt:
[22:15] Es ist tatsächlich aus der Co-Founder-Gruppe entstanden. Ich glaube, es war so ein Prozess von, hey, ich glaube, so macht das für mich keinen Sinn und ich dann akzeptieren, ja, das stimmt, ich kann das nicht argumentieren. Und da verändert sich auch das Bild darauf. Am Anfang dachte man irgendwie, ja, das ist jetzt irgendwie, ich habe da schon super viel beigetragen. Und je länger das geht, desto mehr realisiert man, wie wenig eigentlich zu dem Zeitpunkt schon stand, wie viel noch kommen muss. Und dann relativiert sich so dieses Ganze massiv. Ich glaube, CapTable ist das eine, das andere ist dann aber auch eben das Gerüst unten drunter und da gibt es ja super viele Klauseln, die man dann irgendwie regeln kann. Aber zum Beispiel, wenn ein Co-Founder das Unternehmen verlässt, dass die Anteile nicht an die gesamte Unternehmung zurückgehen, sondern wirklich wieder an die Co-Founder zurückgehen, dass die eben incentiviert bleiben, um dieses Unternehmen langfristig nach vorne zu treiben. Ist was, was ich als extrem wichtig fand, einfach vom Gedankengang her, es ist nicht Standard, also so würde man das nicht verhandeln normalerweise. Für mich war das aber extrem fundamental, weil es einfach Sinn macht, dass es so ist. Und da gehe ich immer mit First Principle dran, dass ich sage, in diesen Legal-Verhandlungen so, ist mir egal, was hier Standard ist, oft macht Standard Sinn, aber wenn Standard keinen Sinn macht, dann müssen wir es auch anfassen. Und auch da wieder das Glück halt in den Verhandlungen oder in diesen Runden die Verhandlungsmacht zu haben, auch solche Dinge dann irgendwie anzubringen. Und das Gesamtkonstrukt, was wir heute sehen, der Cap-Table, wie viel quasi vergangene Co-Founder besitzen, wie viel die aktuellen Co-Founder haben, wie die Verteilung ist, plus diese Regelung im Hintergrund, ich glaube, das macht das, was ich als sehr gesund beschreiben würde.

Fabian Tausch:
[23:39] Was würdest du sagen, sind Tipps für Trennung von Co-Foundern?

Henric Meinhardt:
[23:43] Das Wichtigste ist, dass man das nicht probiert zu regeln in der Situation, wenn es passiert. Also ich glaube, man muss extrem viele Gespräche darüber haben, so hey, das kann passieren, das ist nicht, damit bist du keine schlechte Person, damit mögen wir dich auch nicht mehr. Ich glaube, es muss irgendwie ein Weg sein, dass das passieren darf oder auch dass es eine Realität ist. Ich glaube, wenn man das so verschweigt und davor Angst hat, dann passiert einfach noch viel Schlechteres. Und wenn man dann alles schon in diesem Gedanken plant, dass es realistisch ist, dass vielleicht eine Person, dass eben nicht mehr die Skills passen oder nicht mehr das nötige Commitment da ist, dann kann man eben zum Beispiel Sachen wie Westing einfach gut implementieren, was dann den Trainingsprozess einfach deutlich leichter macht, wenn die kommerziellen Themen geregelt sind.

Fabian Tausch:
[24:26] Finde ich spannend, weil ich meine Ja klar, also wie du es auch vorhin bei den Terms gesagt hast mit Vesting und hier und da so, wenn dann irgendwie alles nicht so gut läuft, dann noch versuchen das zu regeln, ist halt meistens einfach bescheiden, weil dann will keiner mehr von irgendwas abrücken, dann ist es einfach richtig festgefahren. Ich glaube, das kennt man immer, wenn man sich irgendwo streitet.

Henric Meinhardt:
[24:45] Ja und ich glaube auch in dem Prozess, wenn es dann in die Trennung kommt, dass das nicht überraschend ist und ich glaube, das ist halt so ein….

Fabian Tausch:
[24:51] Ein sehr wichtiges Thema grundsätzlich für Leadership,

Henric Meinhardt:
[24:53] Dass es kontinuierliches Feedback gibt und auch direktes Feedback gibt, was irgendwie Dinge sind, die nicht passen und das war auch was, wo ich zum Beispiel eher noch Schwierigkeiten hatte oder auch noch habe, aber da zum Beispiel mein Kufvonder Jonas einfach extrem stark drin ist, das sehr, sehr kontinuierlich zu machen und das kann auch so ein Trainingsprozess deutlich vereinfachen, wenn da einfach kontinuierlich Feedback kommt und die Differenz aufgezeigt wird, das ist glaube ich auch ein wichtiger Teil dafür.

Fabian Tausch:
[25:15] Ich glaube, das kann man, wie gesagt, generell mitnehmen. So dieses Sachen so früh wie möglich, auch wenn alles gut ist, über die zu klären und über die Dinge zu sprechen, die irgendwann passieren können. Einfach um dann es schon mal durchgekaut zu haben bis zu einem gewissen Grad. Man kann natürlich nie alles schon mal irgendwo fertig haben. Gibt ja zum Glück auch immer ein paar erfreuliche Sachen, aber die es auch immer gibt und da kommen wir auch noch drauf zurück. Aber wir müssen nochmal, du hast vorhin eine Sache, so einen Nebensatz gesagt, auf die ich noch nicht geklickt habe, zum Beispiel Telegram-Chat für Beton bestellen. Und wir haben noch nicht drüber gesprochen, wie das eigentlich funktioniert hat. Also würde man ja MVP nennen, also die erste Version des Produktes. Wir können dann nochmal drüber sprechen, was ihr heute eigentlich macht, aber wie hat das damals funktioniert? Wie lange habt ihr dafür gebraucht? Wie viel Erfolg hattet ihr damit?

Henric Meinhardt:
[25:59] Ja, also der Erfolg war bescheiden. Es gab einen Nutzer. Es war wirklich so, wir sind eigentlich am Anfang von der Zuliefererseite gekommen. Also wir haben überlegt, wie können wir dem Materiallieferanten Mehrwert bieten? Und für die ist quasi der Eingang von Bestellungen ein absoluter Pain-Point, weil die werden den ganzen Tag angerufen müssen, das in ihr System eintippen und das kostet einfach Zeit. Das heißt, die Idee war eigentlich, digitale Bestellungen auslösen in irgendeiner Art von Endgerät und dann in einem Dashboard anzeigen lassen, idealerweise direkt mit einer integrationlichen Disposition, dass eben der Prozess vereinfacht wird. Und die Idee war so simpel, wie sie klingt. Wir haben Telegram genommen, das kann man ja ganz gut anpassen, auch ohne relevante Kosten und haben da einfach ein Chatbot programmiert, wo eben eine Betonbestellung ausgelöst werden konnte auf der Baustelle. Wir hatten da auch einen Betonlieferanten im Umraum Schweiz, nicht Umraum, sondern um St. Gallen quasi gewonnen. Dudler Beton, kann man auch mal nennen, also wirklich ein Transportbetonwerk. Und genau, und dann sind wir damit auf die Baustelle gefahren, da gibt es auch schöne Bilder von mir und Jonas, wie wir dann probiert haben, den poliert zu zeigen, dass er jetzt über Telegram seinen Beton bestellt. Und alle waren sehr euphorisch, weil Technologie, gerade damals, aber auch heute noch nicht, der Normalfall ist auf der Baustelle. Aber man hat auch gemerkt, dass es da klare Limitationen gab, wie das genutzt werden kann. Und das hat dann auch eben zu unserem Pivot geführt, dass wir weniger auf die Abrufe fokussiert haben initial, sondern eben dann zu den Lieferscheinen gegangen sind, was ja ein anderes Dokument ist in dem Einkaufsprozess von Baumaterialien.

Fabian Tausch:
[27:26] Das heißt heute digitalisiert ihr mir den Lieferschein?

Henric Meinhardt:
[27:30] Genau, also unser allererstes Produkt war wirklich die Lieferscheine von Materiallieferanten zu digitalisieren. Das funktioniert heute so, der Lieferschein wird physisch auf die Baustelle geschickt, da sitzt jemand, da tippt das meistens in der Excel ab, um so Baustellencontrolling zu machen und der scannt das, der oder die scannt das dann einen, das wird dann gegen die Rechnung im Rechnungsworkflow geprüft, also wirklich alle Positionen durchgegangen. Was wir quasi gemacht haben, ist gesagt haben, okay, wir gehen auf die Lieferanten zu, wir fragen die, wie die uns die Daten schicken können. Manchmal haben die strukturierte Schnittstellen, das ist der schöne Fall. Manchmal können sie einfach ihre Lieferscheine, PDF-Lieferscheine per Mail weiterleiten. Wir konsumieren die, strukturieren die Daten, am Anfang noch hart gecodet, von Python-Script, heute auch immer mehr über Large Language Models, wie man die Daten gut strukturieren kann und spielen die dann direkt auf die Baustelle. Also, dass ich den Lieferschein auf der Baustelle eben direkt digital annehmen kann. Ich kann da Dinge anpassen. Ich kann noch ein Bild machen, wenn es eine Menge gibt. Also diesen ganzen Annahmeprozess einfach schön strukturieren. Und diese Lieferschein-Datenbank, die sich im Hintergrund aufbaut, kann ich für Controlling hernehmen und dann auch für die Rechnungsprüfung, dass eben die Positionen automatisch zusammengeführt werden.

Fabian Tausch:
[28:33] Was war die Version dieses Produktes, wo das erste Mal ein Kunde Geld für bezahlt hat?

Henric Meinhardt:
[28:38] Ja, das war tatsächlich die Celeragi, auch aus St. Gallen. Ein Betrieb in der Ostschweiz, sieben Mitarbeiter im Straßenbau. Und die hatten tatsächlich den interessanten Anwendungsfall, dass sie probiert hatten, diese Lieferscheine schon zu digitalisieren über QR-Codes. Also sie wollten quasi ihre Lieferanten verpflichten, QR-Codes auf den Lieferschein zu drucken, damit sie das mit dem Endgerät dann einfach einlesen können und nicht mehr abdippen müssen. Und da waren die super ambitiert dran. Und die haben uns dann auf diesen Fall auch ein bisschen draufgeworfen und gesagt, hey, das wäre genial, wenn es jeder Lieferant könnte mit diesem QR-Code. Und da haben wir super schnell gemerkt, ja, aber warum müssen wir da noch einen QR-Code draufdrucken, wenn wir diese Daten im QR-Code-Format direkt ins System spielen können? Und so war die Idee eigentlich geboren von, wir gehen auf die Lieferanten zu und verpflichten sie, diese QR-Accounts draufzudrucken zu, wir nehmen die Daten, bringen die eine eigene App, können die annehmen und spielen sie über diese Schnittstelle ins interne System. Das war unser allererster Kunde, der jemals für ComSerk Geld gezahlt hat.

Fabian Tausch:
[29:31] Was habt ihr

Fabian Tausch:
[29:31] Eurer erste Kunde bezahlt?

Henric Meinhardt:
[29:33] 100 Euro im Monat.

Fabian Tausch:
[29:35] Wo liegt euer durchschnittlicher Kunde heute im Monat?

Henric Meinhardt:
[29:38] Also wenn wir uns jetzt auf die Rollout-Kunden fokussieren, also die voll ausgerollt sind, da sind wir schon eher 7.000, 8.000 im Monat.

Fabian Tausch:
[29:45] Das heißt, wie viele Pilotkunden habt ihr damals gehabt? Also das wäre ja offensichtlich Pilotkunde Nummer 1. Und wie lange hat es gedauert von ersten Pilotkunden bis erster Kunde, der dann quasi einen, ich sag mal, vollwertigeren Betrag bezahlt hat?

Henric Meinhardt:
[29:57] Genau, wir hatten am Anfang dann drei Piloten, das war alles noch 2022, also in dem Jahr, wo wir auch gegründet hatten. So im Juni ging es los um ersten Piloten, da hatten wir auch zwei weitere gewonnen. Und im Januar haben wir dann tatsächlich auch Cellere ausgerollt. Das ging dann hoch, glaube ich, auf 1.000 Euro pro Monat. Das war dann so der erste richtige Kunde, würde ich sagen. Und genau, dann ging es 23 ganz gut weiter.

Fabian Tausch:
[30:22] Kannst du eine Größenordnung geben, mit der du dich wohlfühlst, wo du sagst, so heute Kunden. Das ist so eine Anzahl an Kunden, die wir bedienen. Man kann sich das immer so schwer vorstellen. Das ist halt eine Firma, also ich meine, ihr könnt auf eure Website gucken, sehen ein paar Logos, aber man weiß ja immer nicht.

Henric Meinhardt:
[30:37] Genau, also wir haben am Anfang ganz klar den Fokus auf die Großkunden gelegt, mit der Idee, eben die relevanten Lieferanten auf die Plattform zu bringen, weil zum Schluss kriegen wir über den Kunden dann die Intros zum Lieferanten und da geht es ja erstmal um die Breite, hast ja zwei Seiten. Und heute bedienen wir neun der zehn größten Bauunternehmen in der Schweiz und sieben der zehn größten Bauunternehmen in Deutschland. In der Schweiz sind eigentlich schon alle in irgendeiner Art von Rollout, also wirklich, wir sind entweder auf allen Baustellen oder gehen gerade auf alle Baustellen. In Deutschland ist es schon, haben wir schon ein, zwei quasi, jetzt auch fertig ausgerollt bei den meisten ist es dort aktuell eher noch eine POC-Struktur, wo es halt an verschiedenen Orten getestet wird, mit der klaren Idee, das auch in Rollouts zu bringen, Und da sieht man auch so ein bisschen eben diese Komplexität, zwei Märkte sehr, sehr früh in der Unternehmensgeschichte parallel zu bespielen. Das bringt natürlich eine enorme Komplexität in so eine Organisation rein.

Fabian Tausch:
[31:25] Warum beide Märkte?

Henric Meinhardt:
[31:27] Die Realität war, dass es tatsächlich einen Mitbewerber gab auf dem deutschen Markt, der schon vor uns in dem Thema angefangen hat, auch mit dem klaren Fokus auf Lieferscheine. Und wir einfach gemerkt haben, dass der Schweizer Markt zu klein ist, damit wir dort einen Skalierungshebel global haben. Und deswegen mussten wir dann, würde ich sagen, verfrüht eigentlich in den neuen Markt einsteigen. Also eigentlich hätte man die Schweiz noch, könnte man auch heute noch von der reinen Umsatzseite noch deutlich weiterentwickeln, mussten aber dann recht früh eben in Deutschland auch mal ein paar von den großen Logos sichern, damit wir überhaupt mitspielen können. Wenn die großen Logos einmal weg sind, dann in den Markt reinzugehen, ist extrem schwierig. Also da ist ja auch gut für uns. Ich finde ja, das ist ja auch dann irgendwie der Burggraben, den man haben will um seine Software rum. Aber kann natürlich auch andere schützen. Und deswegen mussten wir da sehr früh rein. Und das war wirklich so ein Drahtseilakt, weil auf der einen Seite irgendwie doch Umsatz wichtig ist, aber wir wussten schon immer um die strategische Relevanz vom deutschen Markt und dann haben immer so ein bisschen Umsatzziele, die Logoziele quasi torpediert und das irgendwie in der Organisation zu erklären und zu sagen, hey, wir müssen irgendwie beides machen, oder das und das hat jetzt gerade Vorrang und das wechselt dann auch immer wieder. Das war wirklich eine extrem anstrengende Zeit und da bin ich auch jetzt recht froh, dass wir jetzt unseren Fuß im deutschen Markt haben, einfach die ein, zwei Worts im Enterprise schon durch haben und da jetzt wirklich reinbauen können und wirklich einfach Umsatzfokus haben können.

Fabian Tausch:
[32:46] Wenn du sagst, Logo- und Umsatzziele torpedieren sich so ein bisschen, bedeutet das, du bist auch in Preiskampf gegangen, um Logos zu gewinnen?

Henric Meinhardt:
[32:54] Das haben wir weniger gemacht. Das ist im Bau auch nicht so üblich. Also die Bauunternehmen, wenn die einmal anfangen, mit dir zu testen, dann muss extrem viel schieflaufen, dass sie nochmal umspringen. Und gerade Preis spielt ja für die quasi keine Rolle. Hat mich aber auch manchmal überrascht, dass man da nicht mehr evaluiert wird. Aber das ist dann gerade in diesen Großorganisationen tatsächlich auch ein sehr politisches Spiel zum Schluss. Wenn sich da jemand mal für eine Software quasi committet, dann ist das auch die gewählte Software. Und am Anfang, dadurch, dass wir natürlich drei Jahre später, als unser Mittelwerber auf den deutschen Markt kamen.

Fabian Tausch:
[33:25] Hatten wir extrem oft die Situation,

Henric Meinhardt:
[33:27] Dass wir irgendwie noch in diesen Account irgendwie rein mussten, um noch mitspielen zu dürfen. Manchmal hat das auch nicht geklappt, manchmal auch zum Leiden meiner mentalen Gesundheit. In vielen Fällen hat es irgendwie noch geklappt, dass wir gerade reinkamen, aber das war ein Opportunity-Window, das zugegangen wäre. Also wenn wir dann ein halbes Jahr später gewesen, wäre die Situation heute glaube ich ganz anders.

Fabian Tausch:
[33:45] Das heißt, die waren noch am Auswählen der Software und die einzige Frage, die ich mir gestellt habe, eben weil der Mitbewerber schon da war, ob du dann halt sagen musst, okay, ich muss einfach trotzdem im Preis dementsprechend kommen.

Henric Meinhardt:
[33:57] Ja, wir haben es beide probiert, damit wir über alles auf wir und es hat nichts gebracht. Also es gab einfach keine Veränderung.

Fabian Tausch:
[34:01] Ja, okay. Dann Baubranche spezifisch, sagen wir mal. Ich habe aus anderen Märkten, unter anderem Fintech und Co. gehört, dass das da auch mal ganz anders läuft. Dass man sich da auch mal schön drastisch unterbietet und sagt, wir halbieren einfach mal deren Preise, einfach weil wir wissen, dass wir den Kunden langfristig haben wollen und das Logo brauchen. Deswegen gibt es, glaube ich, solche und solche Beispiele, muss man dann für sich identifizieren, welchen Markt man gerade bespielt. Was wir hatten ist MVP, erste Kunden, dementsprechend so erste Umsätze. Frage, weil du vorhin die Angel-Runde angesprochen hast, die ihr gemacht habt. Wo standet ihr ungefähr umsatzseitig, um die Angel-Runde zu machen?

Henric Meinhardt:
[34:35] Ja, das war einer meiner größten Learnings. Ich glaube, das haben wir viel zu früh gemacht. Wir hatten da eben, wir haben die angefangen zu raisen im September 2022, also gerade diese 100 Euro Umsatz pro Monat. Und da aus Berkeley raus, das war quasi noch im selben Jahr alles. Ich bin von Berkeley zurückgekommen und dann ging es da direkt los. Da war irgendwie die Idee, ja, das VC-Game, das ist irgendwie wichtig. Und ich glaube, das war völlig verfehlt. Also jetzt rückblickend hätte man das, glaube ich, auch anders machen sollen, so am Anfang. Nichtsdestotrotz haben wir dann gesagt, wir raisen jetzt hier eine Runde. War eben eine Qual auch irgendwo, weil wir haben mit allen gesprochen dann, dadurch, dass wir das Netzwerk irgendwie aufbauen konnten, aber wirklich durch die Banken wir einfach Absagen bekommen, doch in der Runde von den VCs. Und genau, und dann eben die Angel-Runde quasi dann da rangehängt. Also wir hatten zwei, drei Termsheets, Da waren wir aber einfach nicht happy mit den Personen, mit denen wir zusammengearbeitet hätten, bei den VCs. Die haben wir dann auch abgesagt, ohne andere Optionen zu haben. Das war schon cool, das war kein leichter Move.

Fabian Tausch:
[35:31] Warum warst du nicht happy mit den Personen? Also ohne die Personen zu nennen, logischerweise, es war mehr so, was waren so die Charakteristika, die du nicht haben wolltest?

Henric Meinhardt:
[35:37] Also ich glaube, wenn du eine Category-Defining-Company bauen willst, dann müssen alle ein absolutes Excellence-Mindset vertreten. Wenn da irgendeine Person einfach weniger will als absolute globale Excellence, wirst du diesen Stretch nicht machen. Und da waren einfach da waren mir die Anforderungen zu schwach. Also da habe ich zu wenig gemerkt, dass die mich jetzt darauf gechallengt bekommen, was Exzellenz ist und das mal gesehen haben. Weil einfach nur irgendwas fordern ist natürlich auch falsch. Es ging was Sinnvolles Benchmarken. Und das hatten die Personen einfach konkret nicht. Oder diese Fonds auch als Institution. Und deswegen haben wir das dann beiseite gelegt und dann eben diese Angel-Runde gebaut. Auch über viele Intros von Felix damals. Und da gab es dann Personen auch im Angel-Kreis, die da viel mehr verstanden haben, was es wirklich braucht.

Fabian Tausch:
[36:24] Und wie groß war die Angel-Runde?

Henric Meinhardt:
[36:26] Das waren damals 1,2 Millionen, die wir in den Zerker-Raisen haben.

Fabian Tausch:
[36:29] Das ist ja schon eine große Angel-Runde auch. Wie viele Angels hast du dafür gebraucht?

Henric Meinhardt:
[36:32] Ich glaube, es waren 20 oder so, Uni 20.

Fabian Tausch:
[36:34] Hast du sie von Beginn an gepoolt?

Henric Meinhardt:
[36:36] Nee.

Fabian Tausch:
[36:37] Das hast du im Nachgang dann gemacht?

Henric Meinhardt:
[36:39] Mache ich aktuell noch.

Fabian Tausch:
[36:40] Oh, ja, okay.

Henric Meinhardt:
[36:41] Pooling für alle bedeutet.

Fabian Tausch:
[36:43] Dass nicht jeder Angel komplett immer einzeln bei allem abgeholt und allem mitreden kann, sondern es quasi dann auch für den Pool, was dann, glaube ich, meistens eine GmbH und KUKAG oder eine UG ist, je nachdem, wie du es baust, als Vehikel auf deinem Cap-Table dann quasi einen Sprecher für diese Gruppe gibt und so weiter, dass du nicht alle Stimmrechte immer einzeln einholen musst und Co. Gibt es bestimmt noch kleinere Legal-Themen, die man dann da noch weiter betrachten kann. Das lassen wir heute weg. Aber nur, dass man ein grobes Verständnis hat, falls man sich noch nie damit beschäftigt hat. Warum 1,2 Millionen über Angels?

Henric Meinhardt:
[37:11] Ja, also ich glaube, da bin ich gar nicht so unhappy mit. Ich glaube, wenn man raised, dann sollte man auch direkt was Sinnvolles raisen. Ich glaube, gerade dieses bisschen raisen, wenn man ein paar Werkstudenten einstellen, dann einfach gar nicht raisen, wenn ich rückblickend schaue. Weil ich glaube, wenn man dann Leute hiert, dann direkt Fulltime, Leute, die direkt richtig mittragen können, die eine gewisse Seniority haben. In der Situation waren wir damals noch nicht, dass wir das A, verstehen, dass es das braucht und B, auch diese Leute direkt hätten attracten können, da brauchst du auch was zu. Weswegen wir dann die 1,2 Millionen gar nicht so effizient einsetzen konnten und einfach extrem cash-effizient geblieben sind, weil wir einfach die Gründe einfach weitergearbeitet hätten. Deswegen hätte man die Gründe auch so ein bisschen deutlich später machen können, weil hat jetzt nicht so viel Impact gehabt.

Henric Meinhardt:
[37:53] Und dann sind wir auch auf die Revenue-Zahlen gekommen, die irgendwie relevant sind. Da spreche ich irgendwie um die so 10k MAA-Grenze. Die haben wir dann sehr schnell im folgenden Jahr erreicht quasi, Dezember, Januar, Februar die Runde fertig gemacht und dann im Juni eigentlich schon da gewesen. Und da kamen dann eben die ganzen Fonds, die uns damals abgelehnt haben, zurück und haben uns Pre-Ampitive Terms gelegt für eine Seed-Runde, die wir dann auch wieder alle gekleint haben, weil ich dann mich eben in Glorias und Pluppys Mikrofond verliebt hatte, weil sie mir da auch schon so viel geholfen hatten. Und dann habe ich eben die quasi noch mit reingelassen in die davorige Runde. Bisschen andere Konditionen, aber vom Konstrukt her, weil ich gesagt habe, wir haben gar kein Geld ausgegeben. Wir haben immer noch mehr als eine Million auf dem Konto. Jetzt muss ich erstmal das ausgeben, bevor ich jetzt hier wieder eine Runde mache. Und dann mit denen haben wir es auch geschafft, wirklich zum ersten Mal ein Fundament zu legen, was über die Gründer hinausgeht. Also die ersten Hires, die wirklich dann richtig getragen haben. Und da hatte dann vor allem auch Gloria einen riesen Impact.

Fabian Tausch:
[38:47] Die Art der Menschen,

Henric Meinhardt:
[38:48] Die Seniority der Menschen, die wir einstellen können auch, dadurch, dass sie im Heiling-Prozess involviert war, zu verändern.

Fabian Tausch:
[38:54] Ich glaube, der Lobbesang sagt viel, aber auch da, du hast Runde ergänzt, ich meine, das hat ja nur funktioniert, weil ihr wahrscheinlich eben dann auch mit im Januar 2023 den Pilotkunden in den richtigen Kunden verwandelt habt, dann wahrscheinlich aus den anderen zwei Pilotkunden auch nach und nach Kunden gemacht habt und habt ihr dann nach den drei Pilotkunden einfach schon weiter Logos closen können und dementsprechend auch die Zahlen zeigen können?

Henric Meinhardt:
[39:19] Wir waren da, glaube ich, schon in der 10-15-Loco-Area dann. Das ging, da haben wir wirklich, also 23 war für uns super viel Metamachen in der Schweiz. Da haben wir einfach mal nur Schweiz gemacht, komplett den Fokus gehabt. Und ja, da ging in der Schweiz einfach super viel an für uns sehr schnell.

Fabian Tausch:
[39:33] Kannst du sagen, wo ihr 23 ungefähr umsatzseitig dann gelandet seid? Also entweder MRR zum Beispiel im Dezember oder Gesamtumsatz über das Jahr hinweg. Einfach nur, dass man es mal versteht. Und wahrscheinlich reden wir dann auch über Signed und nicht Live AR und so weiter. Da gibt es, glaube ich, ein paar Unterschiede.

Henric Meinhardt:
[39:48] Ja, das war dann irgendwo so in der, ich glaube, 25.000, 30.000 Area, so. Das war, glaube ich, so der Umfang dann zum Schluss, den wir Ende Jahr hatten. MRR. MRR. Also da auch wieder sehr gutes Wachstum einfach. Also die ersten auch größeren Rollouts dann schon gemacht. Irgendwie die schon so in die 100k ACV-Richtung gehen, was natürlich immer schön ist. Und das war halt ein super schönes Jahr für uns, weil wir einfach wirklich absolut Fokus auf Execution, absolut Fokus auf die Logos, auf den Revenue in der Schweiz. Und das war ein sehr schönes Jahr. Es war sehr, sehr befriedigend, weil man da einfach direkt gesehen hat, wie es läuft. Und 2024 war dann eben deutlich mehr, deutlich turbulenter, also immer noch sehr, sehr guter Umsatzwachstum, sonst hätten wir die Runde auch nicht machen können, wenn wir sie machen, gemacht haben. Aber da hatten wir dann eben immer diese Spaltung zwischen Deutschland, jetzt hier die Enterprise-Logos holen, ich habe eigentlich nur noch in Deutschland Vertrieb gemacht, alleine. Es gab keine andere Person auf dem deutschen Markt, außer mich, gegen eine andere Organisation, die nur Deutschland gemacht hat, wo irgendwie schon zwei, drei AIs drin waren, die sehr viel Fokus auf Vertrieb gesetzt haben und nicht so viel auf technische Ressourcen, wie wir es gemacht haben zu dem Zeitpunkt. Und das war für mich persönlich sehr hart, das Game zu spielen und eben alle anderen Mitgründer waren noch im Schweizer Markt und haben probiert, das erstmal zum Laufen zu bringen, das Ganze. Das war eine riesen Zerreißprobe. Also 24 war da in sich mit der Runde dann auch noch ein absolut verrücktes Jahr eigentlich.

Fabian Tausch:
[41:02] Wenn du sagst Zerreißprobe, was hat dazu geführt, dass es dann doch ein gutes Jahr war und so, was waren so die Punkte, wo du rückwirkend sagst, boah, das hätte auch schief gehen können, wenn das nicht geklappt hätte?

Henric Meinhardt:
[41:16] Ich glaube, es hätte verschiedene Punkte geben können. Ich glaube, die Runde war sehr, sehr, sehr gut geteilt, so von dem, wie wir auch dann die Revenue-Traction, die ja dann doch irgendwo gefordert ist, irgendwie zeigen konnten. Plus wir hatten ja dann schon die Proofpoints, dass wir Deutschland auch können, weil wir so die ersten Kunden drin hatten und das war einfach ein perfekter Zeitpunkt. und da gab es natürlich immer temporär irgendwie sehr, sehr guten Fortschritt oder auch krasse Rückschläge, weil du halt in dieser neuen Situation drin bist. Das fand ich, das war halt irgendwie speziell und das Einzige, was wirklich halt das möglich gemacht haben, ist, dass halt verschiedene Co-Founder extrem selbstständig ihre Themen weggearbeitet bekommen haben. Dass halt irgendwie das Produkt und Tech halt eine extrem geile Plattform entwickelt hat, in der Schweiz mit unseren Aktivkunden, dass ich vorne raus alleine eigentlich das Messaging für den deutschen Markt installt, angepasst habe und da einfach die Enterprise Kunden in die POCs gebracht habe, wo eigentlich schon gar keine Aussicht mehr war.

Fabian Tausch:
[42:11] Aber das hat auch extrem viel Kraft gekostet.

Henric Meinhardt:
[42:13] Also das war ein Spagat, das war sehr, sehr, sehr auch Draining. Ich glaube, das gehört auch immer dazu, zum Kunden da sein.

Fabian Tausch:
[42:20] Jetzt müssen wir mal kurz darüber sprechen. Ich meine, wer das Video sieht oder so weiß, okay, der kann doch nicht so alt sein. Ich meine, wir haben darüber gesprochen, jetzt bist du 25. Die Baubranche ist ja doch irgendwie, so wie ich es mir wahrnehme, oder einschätze, doch ein bisschen alteingesessener. Kommt da irgendwer zu mir als irgendwie Firma und sagt, wir machen das jetzt alles besser. So ein junger Typ, energiegeladen und ich muss dem vertrauen, dass das die bessere Wahl ist zwischen einem Mitbewerber oder auch anderen Optionen, die es vielleicht gibt. Was würdest du sagen, wie hast du es geschafft, dass die ganzen Logos sowohl in der Schweiz als auch in Deutschland dir vertrauen und sagen, okay, wir machen das mit Henrik und Comstruct. Wie würdest du sagen, was waren am Ende die entscheidenden Punkte, sowohl um Vertrauen aufzubauen und dann aber auch die Deals zu closen? So dieser Mix aus, wir haben schon und der Mix, wir bauen mit euch, also so wie sehr beziehst du den Kunden ein, weil das ist ein feiner Grad, da gibt es glaube ich viele, die oversellen und sagen, ach wir können alle schon und dann am Ende nicht liefern können, dann gibt es viele, die sich so ein bisschen zu soft sind und dann ich nicht das Gefühl habe, von da ist der Zug drauf, mit denen will ich arbeiten.

Henric Meinhardt:
[43:29] Ja, also ganz grundsätzlich, das ist B2B SaaS in einer recht konservativen Branche, das bedeutet natürlich, dass es einen sehr großen Outbound-Anteil gibt, also bei uns hat Sales schon immer eine deutlich höhere Priorisierung als Marketing gehabt Das muss auch so für den Case am Anfang. Und ich glaube gerade jetzt im Enterprise-Geschäft, also alles über 2000 Mitarbeiter, die haben über eine Milliarde Umsatz dann, das sind dann schon wirkliche Brocken. Das ist halt Consultative-Selling, da suchst du dir halt dann einen Champion, der wirklich Interesse hat, was zu verändern in der Firma und dann erarbeitest du mit dem auch seine Probleme oder ihre Probleme quasi und sagst, hey, was können wir eigentlich hier jetzt wirklich verändern? Und damit baust du dann irgendwie ein Case auf, da muss man auch ein bisschen Flexibilität mitbringen, wie man seine Plattform denkt, vielleicht mal ein Feature vielleicht früher bauen, was eh auf der Ropen ist, aber muss nach vorne gezogen werden für einen Kunden. Das muss man dann irgendwie auch in seinem Kopf zusammenbringen, obwohl man ja da gerade im Produkt sehr stark aufpassen sollte, nicht individuell zu bauen.

Fabian Tausch:
[44:22] Und so geht es dann irgendwie los.

Henric Meinhardt:
[44:24] Und ich glaube, der wichtigste Punkt dort, auch in der Baubranche, ist eben das technische Know-how. Also man muss extrem schnell auf den Punkt kommen, wo man technisch mit den Kunden diskutieren kann, auch die Tiefe kriegt und darüber dann wirklich gewinnt. Und da hatten wir halt immer das Glück, dass eben Jonas sich da extrem tief reingefuchst hat, in seiner Rolle Customer Experience aufzubauen, auch initial aus einer Produktperspektive sehr nah am Kunden gewesen ist und den konnte ich dann auch immer mehr in die Calls mit reinziehen, um dann nochmal so diese technische, um diese technische Nuancen quasi nochmal auszutarieren und ich konnte immer mehr mich auf den High-Level-Teil, konzentrieren und das war auch eine super Symbiose dann, die wir hatten. Auch da wieder die Riesenschwierigkeit in der Phase, wo wir beides gemacht haben, dass dann da nicht da war, da war ich super oft alleine am Kunden und das ist dann, heißt man dann fast schon ein bisschen so alleine, wenn man dann da irgendwie sieht, das muss eigentlich, aber man hat irgendwie nicht den Support oder die Möglichkeit, da zwei Leute draufzusetzen, da merke ich auch direkt jetzt, wenn ich zurückschaue, so das, da sind die Dinge dann auch irgendwo schiefgelaufen oder da wurde es dann extrem anstrengend zumindest, das hat trotzdem geklappt, das war sehr anstrengend, wo wir heute wieder in einer Situation sind, wo wir eben zwei Leute auf den Deal packen können und dann macht es auch wieder mehr Spaß. Das ist ein wichtiger Teil, ja.

Fabian Tausch:
[45:28] Das heißt, ihr habt so quasi, du hast dich größtenteils mal um Beziehungsaufbau, also wie kommen die Leute ran, kennenlernen, erstmal überhaupt dieses Interessebecken gekümmert, um da, das, was da war, dass hier Leute gesagt haben, okay, mit denen sprechen wir und dann aber auch teilweise natürlich dein eigenes Know-how, aber das dann auch ergänzt und so ein bisschen technischer, ein bisschen mehr so ich glaube, häufig sagt man irgendwie Solution Engineering und Technical Sales wahrscheinlich, was ihr dann irgendwie als Duo gemacht habt und gar nicht mehr zwangsläufig du alleine zu Beginn, sondern ihr das dann quasi als Duo gemacht habt, dass der Kunde auch wirklich gemerkt hat, okay, der ist nicht alleine, das wirkt ja dann auch wie eine größere Organisation, wenn nicht nur eine Person im Sales-Prozess ist oder vielleicht noch eine zweite, gibt mir ja auch ein bisschen besseres Gefühl, dass nicht alles nur von einer Person abhängt sondern irgendwie auch ein bisschen verteilt wird.

Henric Meinhardt:
[46:13] Genau, also wir nennen das auch Solution Engineering intern. Er hat da quasi eine Doppelrolle, Produkt- und Solution Engineering. Und das ist auch super wichtig, weil gerade das ganze Messaging, was ja auch eine super hohe Produktkomponente hat und nicht eine Go-to-Market-Komponente, das sollte auch mitgeprägt werden von Produkt. Und gerade in der Zeit, wo ich dann alleine Deutschland gemacht habe, aber wir gemerkt haben, wir brauchen ein anderes Messaging auf dem deutschen Markt, auf dem Schweizer Markt. Das ist sehr nah beieinander, aber die Nuancen entscheiden im Bau.

Fabian Tausch:
[46:36] Da war es dann super schwierig,

Henric Meinhardt:
[46:38] Diese Gap zu füllen, weil wir quasi wie so in zwei Richtungen gegangen sind. Und jetzt, wo wir das wieder mehr zusammengezogen haben und er quasi wieder die Zeit und Kapazität hat, da mehr auch in den Sales Seals drin zu sein, ist es wieder besser zusammengewachsen und konnten da jetzt übergreifend ein gutes Messaging finden. Und deswegen, das ist ein absoluter Mehrwert, wenn man da zur Zeit auf einen Deal auftritt, ein AI, ein Solution Engineer, gerade zwei Co-Founder dann auch, die beide tief drin sind und das wollen und das war jetzt auch eine riesen Krux, vielleicht um das noch anzufügen, gerade jetzt in der Phase, die dann für mich persönlich sehr hart wurde, gegen Ende ja, irgendwie die Runde noch durchgedrückt, aber schon irgendwie auch extrem, extrem oft hart auf die Fresse bekommen, so deutlich will ich es ausdrücken, weil Dinge geklappt haben, auch nicht geklappt haben, das ist halt immer 80-20 so, die 80 Prozent, die klappen, die sieht man selber gar nicht so hart, aber die 20 Prozent, die sind einem sehr, sehr, sehr klar vor Augen.

Henric Meinhardt:
[47:25] Und da war die schöne Ausgangssage, dass wir es dann geschafft haben, Leute zu finden, die so die ersten AI's in der Company, die einfach extrem gut schon funktionieren als AI, wo dann Jonas so diesen technischen Teil mit reinbringen konnte als Solution Engineer und das als Konzept dann schon wieder tragfähig war und ich mich eher auf dann die Prozesse des Tooling und Go-To-Market fokussieren konnte und dann eben diesen ganzen Gene-A-Teil alleine gemacht habe. Das war so hilfreich, diese Phase mir nehmen zu können, wo ich dann nicht mehr weiterlaufen musste für drei, vier Monate und mich jetzt wirklich auf die auch Restrukturierung der Organisation fokussieren konnte nach der Runde, um da jetzt nochmal ein ganz anderes Fundament zu legen für die Skalierungsphase. Das brauchst du dann auch ganz dringend. Das war glücklich für alle Beteiligten, glaube ich.

Fabian Tausch:
[48:08] Eine konservative Branche, ich würde mal sagen, Post-Pandemic war ja dann doch irgendwie ein Großteil der Sales. Trotzdem war ja in der Zwischenzeit mal viel remote. Warst du bei jedem Gespräch persönlich? Wann hast du gesagt, ah, können wir das virtuell machen? Wie bist du damit umgegangen?

Henric Meinhardt:
[48:22] Genau, also wir haben oftmals die initialen Gespräche, das sind Cold Calls, das ist irgendwie einfach am Telefon und dann kommt...

Fabian Tausch:
[48:28] Wen hast du als Ansprechpartner bei euch identifiziert?

Henric Meinhardt:
[48:32] Also genau, das hat sich über die Zeit variiert. Da haben wir auch sehr viel gelernt, ehrlich gesagt. Heutzutage sind wir vor allem auf der kaufmännischen Seite zu verordnen. So Rechnungsprüfung ist sozusagen der Haupt-Use-Case, den wir haben. Und da ist die Core-Persona tatsächlich zum Schluss die kaufmännische Geschäftsführung als Economic Buyer. Und Champions sind dann meistens Personen direkt aus der Rechnungsprüfung oder operative Einheiten, unter denen teilweise diese Aufgaben noch liegen, wenn es auf der Baustelle gemacht wird. Und da idealerweise mal einen Champion finden, entweder in der Rechnungsprüfung oder in der operativen Einheit, die einfach sagt, ich will das nicht mehr so machen. Und dann mit dem Champion quasi in die kaufmännische Geschäftsführung gehen und sagen, hey, guck mal, hier ein Rollout macht super viel Sinn. Das ist so der Prozess, den wir auch heute sehen. Genau, das ist so ein bisschen die Strukturierung.

Fabian Tausch:
[49:13] Weil ich glaube, und dann ganz kurz, weil es ja auch manchmal einfach, wenn man sich damit noch nie beschäftigt hat, ziemlich viel Recherche bedeutet. Wie bist du an die Leute rangekommen? Wenn du sagst Cold Calling, was war dein Prozess, um rauszufinden? Hast du bei der Rezeption angerufen, dich durchstellen lassen, weil du wusstest, zu dir, wen du willst? Oder hast du versucht, direkt an die Personen mit Recherche ranzukommen?

Henric Meinhardt:
[49:36] LinkedIn ist überraschend gut im Bau, hat sich krass entwickelt, gerade jetzt auf dem Management-Level und im Office, also auf der Bauschild-Leute sind nicht auf LinkedIn, aber jetzt die Leute, die irgendwie in einer Support-Division sind, wie jetzt Rechnungsprüfung, die sind tatsächlich recht viel auf LinkedIn. Das heißt, der Prozess war tatsächlich LinkedIn schauen, gucken, wie heißen die Personen und dann an der Rezeption anrufen und sagen, hey, ich würde mal gerne mit der Person sprechen und das geht überraschend gut.

Fabian Tausch:
[49:59] Ich glaube, das muss man einfach nur mal hören,

Fabian Tausch:
[50:01] Dass ich trotzdem dort anrufe und nachfragen.

Henric Meinhardt:
[50:04] Aber es ist halt so, also ich glaube, in vielen Branchen ist das wirklich hart, weil die kriegen einfach so viele Anrufe und dann haben die auch wirklich gar keine Lust mehr zu reden. Im Bau ist es überraschend häufig, dass du anrufst und die sind wirklich interessiert. Also du steigst natürlich in so einem Call-Poll-Gespräch ein, weil die einfach noch nicht komplett zugetrommelt sind. Das ist halt auch eine Branche, wo wenige dran hinverkaufen. Und das ist ja dann auch wieder die Chance, dass du sagst, da gibt es noch Channels, die kannst du noch irgendwie, da kannst du ein Gespräch aufbauen, da kannst du mal einen internen Kontakt herstellen.

Fabian Tausch:
[50:32] Und dann Schritt zwei, nochmal mit denen in Ruhe telefonieren oder Schritt zwei, möglichst schnell treffen.

Henric Meinhardt:
[50:36] Dann kommt meistens nochmal ein Discovery Call, den machen wir auch online. Und dann die Präsentation, wo idealerweise alle verschiedenen Stakeholder dann zusammenkommen, das ist dann idealerweise in Person. Das probieren wir auch zu forcieren, dass wir da in Person hinfahren und dann die Präsentation machen.

Fabian Tausch:
[50:50] Welche Dinge willst du unbedingt im ersten Call abhaken, bevor du sagst, okay, jetzt kann ich auflegen?

Henric Meinhardt:
[50:55] Der erste Call ist auch ein klarer Qualification-Call eigentlich. Also da gibt es einfach ein paar Stichpunkte, die müssen abgearbeitet werden, wenn man sauberen Sales machen will. Dass man so identifiziert, ist das überhaupt ICP? Das ist für uns erstmal die Unternehmensgröße, dass sie selber ausführendes Bauunternehmen sind. Das sind so die zwei Kernthemen. Das muss man irgendwie verstehen und ein bisschen initiales Verständnis von Payen, ob wir überhaupt helfen können. Und natürlich ein bisschen Interesse wecken. Also jeder Call im Sales, das muss man auch, habe ich auch hart gelernt, hat beides. Also es hat eine Selling-Komponente und aber eine Verstehenskomponente und das muss man einfach gut, ein gutes Wechselspiel ergeben. Da sollte man auch nicht zu hart trennen, ist mein Learning, weil sonst einfach die Conversion drastisch sinkt. Über alle innische Calls hinweg, also vom Call-Call zum Discovery-Call zur Präsentation hat immer eine Discovery-Komponente und immer auch eine Präsentationskomponente.

Fabian Tausch:
[51:42] Ich glaube, ich lasse Sales mal kurz weg, weil es gibt noch andere Punkte, auf die ich zurückkommen möchte und zwar auch wieder, es ist quasi auch Sales, Fundraising ist auch Sales, dementsprechend, wir bleiben bei Sales, aber wir wechseln den Fachbereich zum Thema Fundraising, weil du gesagt hast, okay, wir hatten Termsheets von verschiedenen VCs, die haben wir abgesagt, dann haben wir die Angel-Runde gemacht. Was würdest du sagen, waren so die wichtigsten Punkte von, also auch viele Intros? Klar, Felix hat Intros gemacht, hast du schon gesagt. Dadurch hat es natürlich eine gewisse Vertrauensbasis bei den Leuten. Aber von, hey, wir haben so einen ersten initialen Push durch die Intro, hin zu, wir konvertieren die durch. War das ein, ich brauchte viele Gespräche, um den ersten zu kriegen und dann wurde es leicht? Oder war, weil die Intros schon kamen, dass es so, ah ja, ich investiere, ich investiere auch, Ich investiere auch, dass so eine Gruppe sich relativ schnell geformt hat.

Henric Meinhardt:
[52:31] Das ging recht schnell, muss ich ehrlich gestehen. Ich glaube, vor allem, wer die Intros macht, ist da einfach ein sehr relevanter Faktor. Und da will ich nicht nur Felix Blotbacher nennen, sondern auch Patrick Thelen von Prokuros. Das waren so die zwei, die wahrscheinlich die meisten Intros da am Anfang gemacht haben. Und das hat sich dann recht schnell materialisiert, würde ich sagen, auf Basis von dessen.

Fabian Tausch:
[52:49] Was würdest du zusammenfassend sagen, ist wichtig, um einen Investor, lass mal einen Business Angel und VC trennen, einen Business Angel dazu zu kriegen, zu sagen, ja, ich bin dabei.

Henric Meinhardt:
[53:00] Ich glaube, Business Angels, auch aufgrund dessen, wie sie arbeiten, haben gar nicht die Chance, da extrem tief reinzugehen in den Case. Da spielt die Person einfach noch die größte Rolle. Und das sollte generell im Pre-Seed-Investing auch der Fall sein. Sagen auch die meisten, die es tun. Ich weiß nicht, ob es alle dann machen. Aber das ist wirklich A und O. Das meiste Fertig, was wir bekommen, auch als Gründerteam, ist, dass man uns dieses Unternehmertum einfach anmerkt. Dass man merkt, dass wir einfach Bock haben zu bauen, dass wir ein sehr, sehr großes Interesse daran haben, eben einfach dieses Problem zu lösen und da auch wirklich extrem viel drüber nachdenken. Und ich glaube, diese Persönlichkeit plus halt auch die Energie, die sehr relevant ist in allen Vertriebsgesprächen, ob es Wetzkunde ist oder Investor, Also die Kombination ist, glaube ich, das, auf was auch am meisten geschaut wird.

Fabian Tausch:
[53:46] Oder wie unterscheidet sich der VC dazu?

Henric Meinhardt:
[53:49] Ja, ich glaube, das kommt auch wieder Phase an. Wenn wir jetzt die Microfunds anschauen, die werden auch, also die schauen auch primär auf die Person. Aber zum Beispiel bei Gloria und die Gloria und Blavi-Runde, die so ein bisschen nachgelagert war jetzt zu dieser Boone Angel-Runde, da waren es dann auch schon eben so die mehrsten Anzeichen an Metrix, dass man eben die Logos überhaupt mal überzeugt bekommt. Dass überhaupt mal ein Kunde so einen großen Vertrag mit uns unterschreibt. Das waren ja absolut elementare Proof Points auf den Case, den wir irgendwie aufgezeigt haben. Und jetzt in der letzten Runde war das natürlich extrem Matrix-getrieben. Wie viel Year-over-Year-Growth. Das war irgendwas zwischen der Seed und der Series A. Und da kommen dann, Metrics werden immer mehr relevant. Und in der nächsten Runde werden es wahrscheinlich fast nur noch Metrics einschätzt.

Fabian Tausch:
[54:29] Ja, wahrscheinlich. Du sagst ja immer nur Seed Series A, sagst ja immer nicht, was genau ist, aber... Ganz kurz, wenn wir hierbei bleiben, du hast deine Runde doch ziemlich schnell geraced, deine letzte. Wie lange habt ihr am Ende final gebraucht?

Henric Meinhardt:
[54:43] Fünf Tage.

Fabian Tausch:
[54:44] Für jetzt im Endeffekt eine 12,5 Millionen Runde, die anfangs eine 9 Millionen Runde sein sollte, richtig? Und da gehört natürlich nicht dazu, dass das Geld auf dem Konto ist, inklusive Notar. Das dauert dann nochmal ein paar Tage länger, würde ich behaupten. Aber was war nötig, um die Runde so gut vorzubereiten, dass du nur fünf Tage gebraucht hast?

Henric Meinhardt:
[55:02] Der wichtigste Teil ist die Vorbereitung und da auch wieder halt die relevanten Unterstützer. Und da waren Gloria und auch Felix extrem elementar, weil sie einfach die Intros über das Jahr hinweg schon gemacht haben. Also weil sie investiert haben, ging es quasi los und da haben sie auch schon mit identifiziert, wer sind eigentlich die relevanten Personen in den relevanten Fonds. Und da auch sehr früh eine Priorisierung reinzubekommen, okay, das wäre ein sehr guter Outcome, das wäre ein nicht so guter Outcome. Da einfach ein klares Bild drauf zu haben, was wollen wir überhaupt? Was ist das Ziel der Sache? Das ist ein ganz, ganz wichtiger Teil, dass man sich überhaupt mal meashern kann. Und dann eben über das Jahr hinweg die Gespräche suchen mit den relevanten Parteien, irgendwie mal so die initialen Konversationen starten, ganz ohne Druck auch. Und dann an einem Punkt eben einzusammeln, wo es für die Firma extrem viel Sinn macht, aber auch die nötige Attraction ist. Und das sind meistens da verschiedene Dinge. Der muss halt irgendwie dann gut passen, aber dann geht es extrem schnell. Dann merkst du so, oh ja, jetzt wäre eigentlich der perfekte Zeitpunkt. Die ganzen persönlichen Beziehungen sind schon etabliert, also das Vertrauen ist da und dann gehst du einfach, dann haben wir wirklich, also das war absolut verrückt, wir haben im ersten IC noch unser Slytec fertig gebaut, so kann man das ungefähr zusammenfassen.

Henric Meinhardt:
[56:14] Da habe ich noch ein bisschen Comedy gemacht, um so die ersten zehn Minuten ein bisschen zu stallen, weil Jonas noch im Hintergrund aus Figma unser Slide-Tech exportiert hat. Und dann kriegst du da auch eine gute Motion drauf, weil das macht halt bang. Auf einmal bist du da, auf einmal bist du ready. Jeder kriegt es mit dann von denen, die du es willst, dass du es mitkriegst. Die Leute, die du gar nicht brauchst, kommen gar nicht in den Funnel rein. Das sind dann wirklich irgendwie 20 Fonds noch zum Schluss, die wir als relevant erachtet haben. Ich habe zum Schluss nur zehn Fonds wirklich unseren Data-Room gesehen. Und da hatten wir dann sehr, sehr, sehr hohe Conversion Rate auch drauf.

Fabian Tausch:
[56:44] Das heißt, du hast dann trotzdem über das Jahr hinweg mit vielen immer wieder gesprochen, um auch ein Gefühl zu bekommen für die Fonds und dann aber gesagt, wir reversen nicht, wir planen vielleicht irgendwann so, um herauszufinden, wie so generell die ticken, ob die Person auch was, also jemand ist, den du dir vorstellen kannst, der Fonds jemand ist, den du dir vorstellen kannst und dann in dem Moment, wo du wusstest, jetzt ist die Zeit, hast du besten 20, die du für relevant hältst, angesprochen.

Henric Meinhardt:
[57:10] Genau, da hatten wir wirklich einen Score gemacht. Felix durfte und Gloria haben geratet, wie so das Standing des Fonds ist im Markt. Ich habe irgendwie geratet, wie ich die Person wahrgenommen habe und daraus hat sich ein Gesamtscore ergeben. Und dann gibt es trotzdem noch Überraschungen. Also zum Beispiel GV war absolut unter den absoluten Top-Fonds dabei, die wir im Blick hatten, den wir auch jetzt die Runde zum Schluss gemacht haben. 20VC hatten wir gar nicht auf dem Schirm, weil die hatten ja in der Series A4 noch gar nicht richtig announced in dem Prozess. Das waren ja eins der ersten Tickets jetzt aus dem neuen Fonds. Aber da hat es halt Paul irgendwie geschafft, in den Prozess noch reinzuspringen. Hat extrem viel auch mitgebracht, einfach an Personal Conviction. Und da hat auch einfach alles gestimmt. Das Understanding vom Fonds von sich selbst, als auch von ihm als Person, hat es einfach direkt Klick gemacht. Und dann ging es extrem schnell. Also von ersten Kennenlernen zum Schluss wir nehmen dich mit in die Konzentration auf, waren irgendwie zwei Wochen. Das würde ich nicht ausschließen, aber das Fundament war einfach da, wo halt einfach signifikant viel Interesse dann auch war vom Markt, damit man so eine Runde bauen kann zum Schluss.

Fabian Tausch:
[58:12] Grundsätzlich würde man ja sagen, man braucht ein bisschen Zeit, die Leute auch so ein bisschen zu daten, um herauszufinden mit wem will ich heiraten. Würdest du sagen, das war in dem Fall nicht ganz so kriegsentscheidend, weil ihr einfach die Vorarbeit schon gemacht habt und die Leute schon vorher kennengelernt habt und dadurch dann einfach nur noch darum ging, ob man das jetzt macht oder nicht? Oder habt ihr da auch ein bisschen, um die Runde so schnell durchzubekommen, auch so ein bisschen sacrificing müssen.

Henric Meinhardt:
[58:35] Bei den meisten waren da schon irgendwie dann etablierte Partnerschaften und ich glaube, wir haben dann auch unsere Idee noch gemacht mit den Investoren, also wir hatten ja dann die relevanten Termsheets und dann hatten wir nochmal uns wirklich, also von den fünf Tagen, waren drei Tage, wo wir uns Zeit genommen haben, eine proper Idee zu machen auf die Investoren und da haben wir einfach auch wieder ein Notion Sheet, das sind alle Gründer, die wir interviewen, das sind die Aussagen, die getätigt werden und da einfach nochmal dann auf den bestehenden Termsheets, die wir hatten, das waren ja nicht nur die zwei, und dann einfach da zu schauen, was, wird das bestätigt einfach nochmal und da hatten wir eben die persönlichen Gespräche von davor plus eben dann einfach die Aussagen von Leuten, mit denen diese Fonds und Personen zusammenarbeiten und das war dann die Grundlage für Entscheidungen und ich glaube.

Fabian Tausch:
[59:15] Das sollte man auch irgendwann nicht mehr overingenieren.

Henric Meinhardt:
[59:17] Das muss gut sein. Das ist eine absolut relevante Entscheidung. Das ist wie eine Heirat. Eine Gloria und ein Plapia haben für uns das auch mitentschieden, wo die Company heute steht. Also so signifikant sind diese Entscheidungen dann irgendwo auch. Aber irgendwann muss man auch unternehmerisch handeln und sagen, so das ist es jetzt und das will ich.

Fabian Tausch:
[59:34] Mit wie vielen Gründern habt ihr pro Fond gesprochen, um so ein Bild zu bekommen?

Henric Meinhardt:
[59:39] Das waren so drei, vier würde ich sagen. Das war so das Ding.

Fabian Tausch:
[59:43] Was waren so Dinge, wo ihr aufgehorcht habt und gesagt habt, ja, vielleicht wollen wir doch nicht mit dem vorarbeiten?

Henric Meinhardt:
[59:47] Also was mir immer erzählt wird, ich habe da keine Datenfakten zu, aber die meisten Leute sagen mir so, 70% der Fonds haben einen negativen Einfluss aus Unternehmen, weil sie sich in Inhalte einmischen, von denen sie nichts verstehen und Ratschäge geben, die keinen Sinn ergeben. Dann hast du irgendwie 20% der Fonds, die machen halt gar nichts. Das ist auch fein, die halten sich einfach komplett raus. Und da gibt es halt irgendwie so diese 10% an Fonds oder Personen, ich würde es eher personengetrieben machen als vorgetrieben machen, die einfach extrem genau wissen, was passiert, die es perfekt benchmarken können und die einfach dann wirklich Value bringen. Und das Wichtigste für mich waren diese 70 Prozent auszusortieren. Das war mit Abstand die höchste Priorität, weil, wie gesagt, mit einer Gloria oder auch mit Felix sind ja auch schon Personen involviert, die potenziell noch eine weitere Runde mittreiben könnten. Die haben ja die Expertise auch, das noch Richtung einer proper A quasi voranzutreiben oder B. Aber natürlich habe ich auch nach Indikatoren gesucht. Hey, was wäre jetzt so der Value-Add? Wo sind die extrem stark, um auch so ein bisschen das zu komplementieren und fand dann eben auch die Zweierkombi extrem spannend, wieder wie ich es mit Gloria und Felix hatte. So zwei Fonds, die eigentlich extrem anders sind. Ein Fonds schon recht lange unterwegs, schon auch recht klare Strukturen, die irgendwie vorherrschen mit einem sehr, sehr, sehr klaren Brand und sehr klarem Netzwerk. Ein anderer eher aufstrebender Fonds, der noch alles will, aber noch nicht so viel hat, würde ich sagen. Die Kombination fand ich wieder extrem spannend und die hat sich damals schon bewährt, jetzt bei Felix und Gloria, als auch ist jetzt die Idee für die nächsten Jahre wieder als Fundament.

Fabian Tausch:
[1:01:14] Welche Fragen hast du Gründern gestellt, wo du das Gefühl hattest, hey, da ist die Dichte, Input und Referenz extrem hoch gewesen und hast die versucht, immer irgendwie zu forcieren?

Henric Meinhardt:
[1:01:26] Das probiere ich auch im Hiring zu machen, immer auf Situationen runterzukommen. Zu fragen, hey, give me a situation, sende mir eine interaktion wo das und das wirklich passiert ist wo wirklich signifikanter mehrwert für die firma entstanden ist wo was wurde in dieser situation gemacht und da will ich immer auf die situation runter welchen verständnis kriegen sowie agieren personen gewissen umfelden und da lernt man finde ich das meiste draus und wenn es da keine antworten zu gibt dann ist auch meistens nichts da das.

Fabian Tausch:
[1:01:52] Heißt du machst einfach gedanken was sind situationen die entweder schon da sind oder entstehen können genau und da will ich input zu haben ja Hiring ist ein wichtiges Thema, haben wir noch gar nicht drüber gesprochen, müssen wir aber mal. Du hast den Werkstudenten dazugenommen, der dann irgendwie Athlete Coffroner dazukam. Was danach passiert? Wer waren die Leute, die ihr eingestellt habt und wie hat sich dann die Organisation über die Zeit entwickelt?

Henric Meinhardt:
[1:02:14] Also auch am Anfang, bevor Gloria und Felix dazukamen, war das sehr unorthodox. Da haben wir wirklich Leute eingestellt, die eigentlich teilweise gar keinen Hintergrund in dem hatten, was sie bei uns tun sollen. Oder auch extrem hoher Anteil an Werkstudenten eingestellt, mit der Idee, dass sie irgendwie so kleine Löcher füllen. Und das Rückblicken kommen, würde ich sagen, macht das gar keinen Sinn. Viele von den Personen haben uns auch wieder verlassen in der Zwischenzeit oder gab es einfach einen Trennungsprozess, der, glaube ich, gut war für beide Seiten.

Henric Meinhardt:
[1:02:40] Weil es da einfach keine klare Idee gab wo soll das hingehen, was sind die Aufgaben wie passt die Person in das größere Bild rein und das hat uns auch extrem langsam gemacht am Anfang und dann eben mit, mit dem Dazukommen von Gloria und Felix wurde es so verbessert, dass wir halt ganz klar gesagt haben, okay, das ist die Job Description das sind die Skills, die wir brauchen das ist der Cultural Teil, den wir brauchen, das war nicht, überkompliziert, aber es gab mal eine Idee von dem was wir eigentlich suchen und dann haben wir uns vor allem darauf fokussiert, Leute einzustellen mit so 1 bis 3 Jahren Erfahrungen, die schon mal irgendwie zeigen können, dass sie es gemacht haben, in der Art und Weise, wo wir sie auch einsetzen wollen. Also es gibt schon mal irgendwie diesen Transfer, die noch extrem hungrig sind, und eben vorantreiben wollen und noch selber vorankommen wollen. Und das war, glaube ich, genau perfekt tatsächlich. Das sind auch Leute, die heute noch die Organisation extrem stark tragen, die auch langsam jetzt schon in die ersten Führungspositionen mit reinwachsen können, was ich einen der schönsten Prozesse am Unternehmerdasein finde. Wenn man das einfach sieht, wie Leute einfach auch mit der Firma vorankommen, wie einer selbst. Und das war so der erste Aufschlag, den wir gemacht haben. Und dann gab es ein sehr lustiges IC jetzt in der letzten Runde, wo ich gesagt habe, so jetzt haben wir ja Senior-Leute drin, jetzt stellen wir nur noch von der Uni ein. Und dann, das hat die Leute nicht abgeholt, weil ein bis drei Jahre ist einfach nicht Senior. Und in dem Prozess.

Fabian Tausch:
[1:03:55] Dann auch der

Henric Meinhardt:
[1:03:56] Runde haben wir gemerkt, okay, eigentlich müssen wir eigentlich nochmal ein Level auch nochmal nach oben gehen. Und haben jetzt seit der Runde nochmal eher fünf bis acht Jahre eingestellt, wo man manchmal dann auch auf diesen puren Hustle.

Fabian Tausch:
[1:04:10] Der, würde ich sagen,

Henric Meinhardt:
[1:04:10] Auch jedes Startup am Anfang bringen sollte, irgendwie, muss man irgendwie Abstriche machen drauf und dann einfach sagen, okay, da kommen jetzt Leute rein, die können das extrem gut, aber die können jetzt diese Organisation nicht mehr jeden Tag zwölf Stunden pullen. So, das geht einfach nicht. Das ist nicht denen, wo sie im Leben stehen. Und das ist auch okay, weil die haben irgendwie Familie, die haben andere Hobbys. Das ist auch irgendwie okay. Und da haben wir jetzt gerade sehr viel das gemacht und jetzt merke ich schon wieder so, da fehlt mir schon wieder so ein bisschen die Punchiness. Da fühlt man schon wieder so ein bisschen der Haken von unten. Und jetzt gehe ich wieder in die andere Richtung. Jetzt habe ich ein Fundament gebaut an Leuten, die funktionieren, die das Wissen reinbringen. Und jetzt kann ich da wirklich Leute direkt aus der Uni, wieder diese ein, zwei Jahre Erfahrungsleute drunter setzen, die dann perfekt lernen können, die ein Umfeld haben, wo sie mit absoluter Exzellenz konfrontiert werden. Also diese Seniorleute müssen immer noch einen Exzellenzgedanken mitbringen. Und um dann so eine coole Symbiose zu bringen aus Leuten, die es eigentlich inhaltlich nach vorne treiben und Leuten, die es einfach mit purer Arbeitskraft nach vorne treiben und das soll beides irgendwie ein bisschen koexitieren dürfen und das ist die Schwierigkeit, da muss es eine Basis geben, was ist das Minimum Requirement und das muss hart sein und ich kommuniziere da aktuell immer so zwischen 50 und 55 schon, um eine Idee zu geben, nicht, dass wir irgendwie Zeit tracken würden bei uns, das machen wir nicht, aber einfach, um Leuten so eine Idee zu geben, wo es dann einfach wirklich zu weit weg ist, aber, wir probieren irgendwie auch den Platz zu schaffen eben für diese Leute, die so viel schon Wissen haben, dass sie sich auch irgendwie verorten können in so einem jungen Startup-Umfeld.

Fabian Tausch:
[1:05:30] Das heißt, anfangs sehr, ich sag mal, Ambition und Hustle getrieben, also hey, ich hab Bock und ich bringe die Sachen bei und weil es auch einfach eine Budgetfrage ist und dann mit der Zeit mehr und mehr Senioriger geworden, um quasi die Expertise reinzuholen, auch aus dem Markt, das Verständnis, das Vertrauen etc. Auf allen Seiten zu stärken. und dann wieder einen neuen Schwung an jungen, hungrigen Menschen mit reinholen, der jetzt gerade kommt, weil eben die Struktur da ist, dass diese auch wirklich lernen können und geführt werden können.

Henric Meinhardt:
[1:06:07] Das ist einer der wichtigsten Punkte, geführt werden können. Und da bin ich auch ganz ehrlich mit mir selbst, das ist ein komplett neues Skillset, was man aufbauen muss. Ich habe am Anfang Vertrieb gemacht. Was habe ich gelernt in den ersten Jahren, wie ich Vertrieb mache, ob das jetzt Fundraising war oder Sales. Ich habe nie Leadership-Erfahrung gehabt und ich bin da auch einfach noch nicht gut drin. Irgendwann realisiert man das für sich selbst. Ich bin da jetzt noch nicht. Und dann ist es auch ein Prozess wieder, wo man reinarbeiten muss. Da muss man sich wieder hinsetzen, dann liest man sich Bücher durch, dann nimmt man sich wieder einen Advisor dazu, der sagt so und so, könnte das laufen. Aber das ist ein Prozess, den man einfach nicht unglaublich drastisch beschleunigen kann. Da brauchst du einfach ein paar Fehler, bis das halt passiert.

Henric Meinhardt:
[1:06:43] Und gerade Leute, die sehr juniorig sind, die brauchen Guidance. Und das wichtigste Thema für mich als Führungskraft ist es, Guidance geben zu können. Zu sagen, das ist gut, das ist nicht gut. Das klar zu kommunizieren in einer Art und Weise, wo es die andere Person aufnehmen kann. Und das war für mich persönlich sehr schwierig. Einer meiner Mitgründer, der Jonas, der kann das schon sehr gut, manchmal zu gut, fast ein bisschen neidisch. Irgendwie hat er das sehr, sehr natürlich drin. Aber das geht eben mit Seniorenleuten leichter, dass sie dann trotz der fehlenden Guidance irgendwie performen können, weil sie einfach schon das Selbstverständnis haben. Und deswegen war es jetzt gut, das so rumzumachen, anstelle da jetzt einen Haufen zu haben von Leuten, die alle nicht wissen, was eigentlich passieren soll und ich selber ihnen nicht sagen kann, was passieren soll. Erstmal Leute zu haben, die in sich selbst wissen, was passieren soll, aber dafür vielleicht auch nicht eben über sich hinaus wachsen wollen, jede Sekunde. Und jetzt wieder dann einen Schwung reinbringen, der auf einen Fundament trifft, idealerweise, was deutlich mehr Klarheit bietet. Guidance.

Fabian Tausch:
[1:07:41] Wie gehst du mit solchen Situationen um, wo du merkst, hey shit, ich bin da nicht so gut, wie ich sein sollte?

Henric Meinhardt:
[1:07:45] Ja. Normalerweise würde ich das recht offen zu adressieren. Fällt manchmal besser, manchmal schlechter. Ich glaube, jeder hat manchmal seine Ego-Probleme. Das ist, glaube ich, einfach Realität. Und für mich, sobald ich das erkenne, das hat auch lange Zeit gedauert leider, am Anfang weiß man gar nicht, dass man daran schlecht ist, das ist glaube ich die schlimmste Phase für alle, weil alle fragen sich so, warum klappt das nicht so richtig, mich selbst auch, bis zu dem Punkt, ich habe es verstanden, ich glaube, da muss ich einfach nochmal reinarbeiten, dann ist es eigentlich wieder leichter, wenn man selber sich eingesteht, hey, das ist ein Thema, da muss ich irgendwie nacharbeiten, dann kann man damit arbeiten und dann sind die Probleme, die auftreten, auch nicht mehr so persönlich, weil man sagen kann, okay, ich bin nicht schlechter als Person, sondern der Teil von mir ist noch nicht gut genug. Und dann kommt man in so ein positives Ding an und ich glaube, das ist eigentlich der wichtigste Teil, diese klare Attribulation und da hilft es natürlich, Leute im Umfeld zu haben, die vielleicht ja schon mal natürlicherweise einen Schritt weiter sind, weil dann kann man sich erstmal wieder messen und sagen, vielleicht ist da jemand einfach weiter.

Fabian Tausch:
[1:08:37] Welche Rolle spielen Bücher, welche Rolle spielen Advisor, welche Rolle spielen Coaches, welche Rolle spielen die Mitgründer, welche Rolle spielen die Seniorleute in der Firma?

Henric Meinhardt:
[1:08:44] Ich würde sagen, um solche Themen zu identifizieren, das sind die Co-Founden das Wichtigste tatsächlich, weil da wir auch extrem, Wie gesagt, das ist wirklich challenging. Also wir challengen uns auf alle Themen, die irgendwie entschieden werden. Das ist nicht so mit der, es ist alles okay, was du machst, sondern da wird gechallenged. Und ich glaube, die Kultur bringt einfach auch Schwächen natürlicherweise hervor und so soll es auch sein. Ich glaube, da entstehen meistens diese Themen. Und dann ist es ein Abarbeiten, ich würde sagen, mit Advisern. Coaches habe ich noch nicht. Ich mache eine Therapie, aber das ist wirklich halt fundamental für mich selbst, um da so eigene Sachen rauszuboxen. Was auch wieder einen Vorteil hat für die Außenwirkung. Aber viel Advisor und dann mag ich auch abends so Bücher und ich habe so irgendwie drei, vier Bibeln in meinem Leben irgendwie gefunden für verschiedene Themen, und die bepper ich dann auch durch und die hole ich immer wieder raus und jetzt zum Beispiel für das Thema, wurde mir geschenkt von Diana, die macht bei uns Recruiting, hat auch schon zehn Jahre Erfahrung, hat mir dann Radical Candle geschickt und hat mir geholfen dabei das Subproblem zu identifizieren, also auch da wieder, ich glaube das ist genau das, dass solche Leute was feedbacken können.

Fabian Tausch:
[1:09:52] Was sind die anderen zwei, drei Bibeln?

Henric Meinhardt:
[1:09:53] Was mir, also die zwei relevantesten Bibeln jetzt für die Scaling-Phase war jetzt eben Radical Candidates, ganz, ganz, vor drei Wochen habe ich das gelesen. Und das andere Scaling Through Chaos, das Indexbuch, das war super stark jetzt über Winter, um das ganze Thema Org-Chart, wie kriege ich die Organisation aufs nächste Level zu heben? Das war, habe ich wirklich, wirklich, davon habe ich weggebaut, so. Das war super wichtig. Und ganz am Anfang mal, der Hard Wings über Hard Wings, auch eine gute Lektüre, glaube ich, was bedeutet Entrepreneurship so. Auch dieses, wie gehe ich mit den Menschen um, mit meinen Co-Foundern um, das war, glaube ich, auch cool. Genau, so habe ich irgendwie da verschiedene Bücher gehabt.

Fabian Tausch:
[1:10:31] Was würdest du sagen, warum funktioniert das mit deinen Co-Foundern? Was tut ihr, dass die Beziehung eine gesunde Beziehung ist und bleibt?

Henric Meinhardt:
[1:10:41] Ich bin sehr dankbar, dass Jonas und ich da so ein Fund der Menschen haben, was wir irgendwie reinbringen können in die Firma, dass wir uns so lange kennen. Da ist ein gewisses Grundvertrauen da, erst mal. Ich glaube, davon kann man sehr viel wegbauen. Das ist auch nicht leicht, weil ich glaube, die Freundschaft, die mal intensiver war, auch darunter leidet aktiv. Ich glaube, wenn man da jeden Tag so viel sich auch challenged, das kann auch Unmut erzeugen, gerade wenn es nicht richtig passiert, wenn die Kommunikation nicht richtig klappt. Von daher, das muss man mit Vor- und Nachteilen genießen, aber das Fundament ist halt irgendwie da. Und auch eben die Offenheit, also da auch wirklich seine Emotionen irgendwie anbringen zu können. Auch wenn wir da alle nicht ursprünglich die Typen für waren, das immer mehr zu lernen, ist auch ein wichtiger Teil.

Fabian Tausch:
[1:11:24] Macht ihr das mit einer regelmäßigen Cadence,

Fabian Tausch:
[1:11:26] So von wegen, hey, wöchentlich oder zweiwöchentlich haben wir ein klares Meeting oder wie macht ihr das?

Henric Meinhardt:
[1:11:30] Ja, weekly haben wir so ein Management-Interlock, aber das ist wirklich eigentlich OKR, Recruiting, so die technischen Themen. Und dann monatlich machen wir eine Retro und dann quartalsweise machen wir einen Betriebsausflug. Irgendwie in eine Spa wandern, aber da wird auch eigentlich meistens inhaltlich diskutiert. Also ich glaube, das wird auch nochmal ein Thema, was wir wahrscheinlich nochmal mehr priorisieren werden, ehrlich gesagt. Ich glaube, das wird auch eher intensiver als weniger intensiv.

Fabian Tausch:
[1:11:56] Wie weit, also wie separiert ihr zwischen Gründerteam und Leadership-Team?

Henric Meinhardt:
[1:12:01] Aktuell ist das noch eins zu eins dasselbe. Aktuell gibt es drei Co-Founder, die ownen alle Leadership-Positions, auch um das schnell und klein zu halten. Jonas hat da irgendwann den Gedanken reingebringt, so keine Trust-Hires zu machen. Also wir wollen nicht Leute einstellen, ohne dass wir selber verstehen, was eigentlich da passiert, um so eine gewisse Kontrolle darauf zu sein. Und das hat gar nicht irgendwie was mit Micromanagement zu tun, sondern eher von, ich brauche halt, damit ich jemandem Guidance geben kann, was die Grundidee ist von Leadership, muss ich jetzt verstehen, was die Person eigentlich macht auf einem sehr tiefen Level. Und das hat irgendwie Anwendung bei uns gefunden und wir haben jetzt den ersten Leadership Haya gemacht, Engineering, weil wir da den größten Headcount haben. Wir haben heute noch mehr als 50% der Leute wirklich im Engineering, weil wir auch das hart priorisieren wollen. Go-To-Market ist bei uns noch keine Priorisierung, also nicht in dem Sinne. Und genau, die ist schon eingestellt und dann Die weiteren Personen, die jetzt dazukommen werden, ist noch auf jeden Fall ein Head of Sales irgendwann dieses Jahr. Das werden so die ersten zwei Core-Hires sein, wo wir auch wieder extrem viel dann auf Seniority auch geguckt haben und geguckt werden, weil das sind genau die Leute, die natürlich dann viel vorantreiben. Und jetzt werden wir auch so die ersten Leadership-Positionen, also Lead-Positionen dann irgendwie ermöglichen. Da hoffe ich auch, dass wir irgendwie internen Kandidaten dann wirklich da weiterbringen können, weil so eine gute Mischung aus extern und intern ist.

Fabian Tausch:
[1:13:14] Mir sehr wichtig.

Henric Meinhardt:
[1:13:15] Da einfach.

Fabian Tausch:
[1:13:15] Wie viele Leute seid ihr heute?

Henric Meinhardt:
[1:13:17] Wir sind heute 2022 mit schon noch ein paar geheirten, gesegnten Personen.

Fabian Tausch:
[1:13:23] Und wenn du jetzt irgendwie so Richtung Ende 25 guckst, wie groß willst du werden? Bist du hin?

Henric Meinhardt:
[1:13:28] Ich glaube, Headcount an sich ist nie ein Ziel. Idealerweise würde ich noch ein paar Dinge im Produkt gerne bauen und umsetzen, die es ermöglichen, ganz andere Prozesse möglich zu machen. Zum Beispiel eben Network-Effekt ist ja ein Thema bei uns durch die Lieferanten-Bauunternehmer-Seite. Da würde ich eben gerne, damit könnte man eben das ganze Go-To-Market-Team einfach mal riesig hebeln, ohne mehr Headcount reinzustecken. Auf der anderen Seite irgendwie auch, dass Zulieferer selbst angefragt werden, dass der Prozess weit automatisiert wird mit dem Customer Experience-Team, super viel Headcount sparen. Das sind Themen, wo wir sehr viel drüber nachdenken. Wir denken Produkt immer aus einer Go-to-Market-Perspektive. Also welche Einflüsse hat das auf, wie Go-to-Market für uns funktioniert? Welche Personas wir ansprechen können? Welche Sales-Sage sich ergeben? Das denken wir extrem stark miteinander. Und das ist, glaube ich, auch genau die Stärke, die man braucht, wenn man Vertical bauen will. dass man ein Produkt at core hat, Und deswegen würde ich sagen, wenn das 40, 50 wären, das wäre jetzt ein Umfang, den ich jetzt nicht für verrückt halten würde, aber wir werden ganz klar die Dinge priorisieren, die es verhindern, dass wir einfach jetzt auf mittelgut funktionierende Dinge Leute werfen. Das machen wir nicht. Davor müssen noch andere Dinge besser funktionieren, bevor wir wirklich nur noch Headcount skalieren. Ich hoffe, das dauert noch.

Fabian Tausch:
[1:14:41] Ich kenne auch Leute, die sagen, hey, wir sind jetzt 200 Leute und ich glaube, wir können das zehnfach an Umsatz machen aufgrund von KI-Themen und so weiter mit denselben Teams und werden eher weniger als mehr. Also das ist natürlich, wenn du eine Basis noch bauen musst, also als Organisation, die dann alles abdecken kann, dann kannst du jetzt sicher mal sagen, mit 20 machen wir genauso weiter, wenn wir uns verzehnfachen, aber speaking of AI, was würdest du sagen, sind so die größten Use Cases bei euch von KI?

Henric Meinhardt:
[1:15:08] Also da muss man auch wieder überlegen, so wie viel macht man, wie viel macht man nicht. Ich glaube, was schon super viel Lift bringt, ist eben einfach irgendwie Cursor im Tech-Team als Co-Pilot. Ich glaube, da hat man schon sehr viel gewonnen. Da wird einfach Output massiv gesteigert. Auf der anderen Seite irgendwie ChatGPT in der breiten Masse im Go-To-Market zur Verfügung zu stellen, um das ganze Thema E-Mail-Templating und so weiter, also das ganze auch Content-Creation und da eben Automatisierung reinzubringen. Das ist aktuell so unser 80-20-Spit, dass wir sagen, das wollen wir flächendeckend machen, aber dann irgendwie auch kompanieübergreifend. Das ist das, was aktuell implementiert ist. Und dann ab und zu machen wir mal ein paar Spielereien, wo wir mal testen, geht da schon mal mehr? Kann man da schon mal komplette Rollen irgendwie automatisieren? Aber da sehen wir uns jetzt auch nicht in der Rolle, alles auszuprobieren. Wir müssen uns auf unseren Staff fokussieren erstmal. Wir müssen das adopten, was einfach schon funktioniert.

Fabian Tausch:
[1:15:53] Aber ich bin da jetzt nicht so jemand,

Henric Meinhardt:
[1:15:54] Dass ich sage, darüber wird unsere Firma geil. Unsere Firma wird geil, wenn wir es schaffen, hier ein Produkt zu bauen, was der Bauindustrie einen gigantischen Mehrwert bringt. Und da müssen wir uns erstmal auch auf unser Produkt fokussieren.

Fabian Tausch:
[1:16:04] Wie nutzt es du persönlich? Also KI-Tools etc.?

Henric Meinhardt:
[1:16:07] Ja, ich nutze es super viel eben für, also auch dann zunächst wie einfach ChatGPT, um eben verschiedenste administrative Tätigkeiten, ob es jetzt irgendwie Excel-Sheets sind, die irgendwie strukturiert werden müssen, ob es irgendwie einfach nur das Generieren von Text ist. Das sind so die Anwendungsfälle, die ich damit aktuell abdecke. Manchmal auch schon als Search, würde ich sagen, um irgendwie Dinge zu aggregieren. Das sind so die Anwendungsfälle, die ich gerade nutze.

Fabian Tausch:
[1:16:27] Mein Spannender, der mir wirklich Zeit spart, wo ich sage, krass, hätte man mir das von einem Jahr gesagt, hätte ich einfach noch weniger auf E-Mails geantwortet. Superhuman. Superhuman hat jetzt eingeführt, dass sie dir Auto-Reminder schicken. Also alles, was ein Follow-Up braucht, kriegst du nach zwei Tagen einfach wieder vor die Nase gesetzt. Und dann kriegst du die Drafts auch schon mit drin. So, das geht natürlich mit anderen Tools auch, keine Frage, aber Superhuman nutze ich einfach als E-Mail-Tool. Und Drafts plus Auto-Reminder, dass du nicht überlegen musst, wann brauche ich den Reminder, sondern der kommt einfach. Wenn Follow-Up needed ist, dann denkst du halt so, ja, gar nicht schlecht. Die Reminder sind dann teilweise noch so, dass du sie umschreiben musst, weil die halt immer gleich sind. Wenn du den dritten Reminder schickst, der gleich klingt, dann wird nichts mehr passieren. Aber sowas zum Beispiel. Erstens hasse ich E-Mail, zweitens bin ich da sehr undiszipliniert und drittens vergesse ich dann auch, dass ich da noch auf eine Antwort warte, weil ich dann vergessen habe, den Reminder zu setzen. Das Thema, wo ich am glücklichsten mit bin aktuell.

Henric Meinhardt:
[1:17:18] Nee, ist nicht mehr mit. Das ist ein sehr guter Punkt. Ich probiere es aktuell noch selber zu maintainen über HubSpot und da einfach wirklich sehr akribisch Tasks zu schreiben, dass eben nichts untergeht. Aber das kommt auch an seine Grenzen, kann ich bestätigen.

Fabian Tausch:
[1:17:30] Ist wahrscheinlich in einer größeren Organisation auch nicht ganz schlecht. Aber ich sag mal, als kleine Show mit viel Freelance drumherum, ja, HubSpot maintainen macht da nicht so Spaß.

Henric Meinhardt:
[1:17:40] Ja, wenn das jemandem Spaß macht, soll sich bei mir melden, ich hab da genug Themen.

Fabian Tausch:
[1:17:45] Einen Punkt habe ich noch, wo ich nochmal gerne darauf zurück würde und zwar du hast gesagt oder wir haben gesagt Runde von 9 auf 12,5 Millionen erweitert, warum?

Henric Meinhardt:
[1:17:52] Ja, es ist zum Schluss immer eine Mischung auch aus Primary und Secondary Themen. Also ich will jetzt nicht näher darauf eingehen, aber das ist natürlich immer eine Mischung, die sich dann da irgendwie ergibt. Zum Schluss hat es schon Sinn gemacht, da einfach jetzt nochmal ein bisschen mehr Puffer zu haben, um Dinge umsetzen zu können. Das ist eher ein langfristiges Thema. Wie schnell der Baumarkt jetzt wirklich Technologie adopten wird, ist etwas, was man noch beweisen muss. Es gibt einfach extrem wenige wirklich erfolgreiche Construction Tech Companies to date. Ganz wenige. Wir bauen hier quasi wirklich eine neue Kategorie auf, die auch anders funktionieren muss als davor, damit das wirklich ein VC-Case wird, was natürlich eine Riesenherausforderung ist. Also ich glaube, das darf man gar nicht unterschätzen. Und in dem Sinne auch ein bisschen mehr Geld in der Hand zu haben, um nochmal verschiedene Dinge auszuprobieren, die klappen müssen, damit wir verändern können, wie sich das Rad fundamental dreht. Und das wieder zum Thema zurück, Headcount. Einfach nur Headcount werfen, würde gerade nichts bringen. Wir müssen nochmal ein paar Sachen schaffen, bevor wirklich dann Headcount einfach so linear mitschaliert. Also wo das einfach Sinn macht. Das ist einfach eine Grundidee, dass da genug Kapital ist, dass man die Hypothesen, die man noch hat, bis dieser Case wirklich geil ist, die noch machen kann. Und das haben wir uns einfach überlegt. Das sind so die Themen, wo wir glauben, wo wir nochmal wirklich einen 10x-Sprung machen können, von wie unser Business funktioniert. Und genau, da wollen wir uns auch einfach nicht hetzen lassen. Das macht gar keinen Sinn. Die muss man einfach akribisch abarbeiten, Hypothesen abarbeiten, seine Proofpounds kriegen oder nicht kriegen und dann Entscheidungen treffen, basierend darauf.

Fabian Tausch:
[1:19:15] Anna-Alex hat mal gesagt, also Gründerin von Outfittery, dann Planetly gegründet für Berichten, zufolge 100 Millionen verkauft und jetzt Nala Earth als Founding Investor mitgegründet, dass sie Gründern raten würde, in jeder Runde Secondaries zu platzieren. Secondaries für alle, die es nicht kennen, ist quasi, ich verkaufe meine Anteile. Das heißt, wenn ich ein Prozent abgebe, kauft ein Investor mir den Prozent ab, anstatt dass das Geld in die Firma geht, weil neue Anteile geschaffen werden, was man Primary nennt, geht es an mich, dementsprechend wird es als Secondary gewertet und das Geld kommt gar nicht in die Firma. Hast du, also du hast Secondary gerade angesprochen, ist das das erste Mal, dass ihr über Secondaries nachgedacht habt?

Henric Meinhardt:
[1:19:55] Also wir als Gründer haben keine Secondaries gemacht. Das waren andere Angel Investoren, macht ja auch Sinn, irgendwann den Cap-Table ein bisschen zu reduzieren. Kann man auch im Handelsregister, glaube ich, nachverfolgen. Wir als Gründer haben keine Secondaries gemacht, null.

Fabian Tausch:
[1:20:08] Aber war das trotzdem das erste Mal, dass ihr Secondaries nutzen musstet, um den CapTable zu restrukturieren oder habt ihr das vorher gemacht?

Henric Meinhardt:
[1:20:12] Ah ne, das war zum ersten Mal, das war ja auch unsere erste zweite echte Runde, da waren ja auch Convertible Strukturen. Und genau, da habe ich einfach probiert, Angels zu bewegen, zu verkaufen auch, um noch ein bisschen mehr Platz zu schaffen für neue. War schwierig, sage ich immer so, was ja gut ist. Also ich mag es ja auch, wenn die dabei bleiben wollen. Aber nichtsdestotrotz war es wichtig für die Firma, da einfach nochmal ein bisschen Education auch zu schaffen, damit eben Trendy, wie sie auch mit da reinkommen konnte, zum Schluss in die Konstellation und das alles irgendwie noch Sinn macht.

Fabian Tausch:
[1:20:38] Weil alle ihre Target Ownership in einer gewissen Größenordnung haben wollen und wenn ich nicht x Prozent bekomme, ich sonst einfach nicht investiere.

Henric Meinhardt:
[1:20:44] Korrekt, genau. Und gleichzeitig muss man halt auch extrem stark aufpassen auf die Post-Bund-Evaluation. Gerade wenn man sagt, man hat da noch gewisse Hypothesen, die man proven will, will ich auch nicht über einen gewissen Schwellenwert hinausgehen Und dann immer die Runde mit der Pre-Money zu skalieren, ist halt dann einfach keine Lösung, weil ich auch eben da nicht ins Unendliche will, weil ich ganz klar sagen muss, es gibt auch eben den Case, wo diese Hypothesen nicht funktionieren, dann muss ich ja ein Szenario haben, wie geht es danach weiter, wie kann man das jetzt immer noch sinnvoll machen für alle, dass die Investoren happy sind, dass wir happy sind und das muss man auch mitdenken. Und deswegen hat das auch keinen Sinn gemacht und dann war das eigentlich eine gute Art und Weise. Vielleicht um den einen Punkt noch auszuführen, ich glaube auch, das ist ein guter Advice grundsätzlich zu sagen, hey, nimm einfach immer deine Secondaries mit. Ich bin aktuell noch in einer Lebensphase, wo ich sage, das ist mir wirklich, der monetäre Aspekt meiner Tätigkeit ist mir 100% egal. Das ist in einer Art und Weise auch irgendwie privilegiert, dadurch, dass ich irgendwie nicht große Schulden aufnehmen musste jetzt während der Studienzeit oder so, das hat auch nicht jeder so. Aber für mich geht es primär gerade um das Lernen, diesen Fortschritt, dieses persönliche Wachstum, als auch Teil einer solchen Joint Design an einem Produkt, einer Industrie mitwirken zu können. Das sind die zwei Dinge, die mich, die mir, sag ich mal, das Glänze in die Augen bringen. Und da sind wir auch wieder allein unter den Cofonnen.

Henric Meinhardt:
[1:22:05] Und deswegen haben wir bewusst die Entscheidung getroffen, in dieser Runde, das wäre einfach zu früh, das wäre das falsche Signaling, wir wollen hier was richtig Großes bauen. Aber das sollte wirklich geben, das muss man gut evaluieren.

Fabian Tausch:
[1:22:14] Wenn wir in ein oder zwei Jahren wieder hier sitzen, was würdest du sagen, wenn die Hypothesen aufgehen, also was sind erstmal die Hypothesen, wo du sagst, die müssen wir jetzt als nächstes beweisen und wo wird euch das hinbringen?

Henric Meinhardt:
[1:22:24] Also ich glaube, die Haupthypothesen sind auf dem einen, wie schnell wir es schaffen, diese Kunden expanden zu können über weitere Anwendungsfälle, weil wir bauen Vertical, das heißt es gibt nicht unendlich viele Unternehmen. Bedeutet, wir müssen einen gewissen ACV rausholen. Das bedeutet wieder, wie kriegen wir diese Account-Growths hin über Mehrwert. Es geht ja nicht um mehr Preisen, sondern um Mehrwert schaffen. Das ist Nummer eins. Und Nummer zwei ist eben, dadurch, dass wir das Vertical denken, haben wir ja super viele verschiedene Anknüpfungspunkte an andere Teilnehmer in der Industrie. Also nicht nur das Bauen-Team, sondern Materiallieferant, das Land, das irgendwelche Sachen will, der Bauherr, verschiedene Leute. Und da eben zu schaffen, wirklich Network Effects zu sehen, die Legion einfach verändert, das sind die zwei Themen, plus halt so technische Themen, wie können wir diese ganzen Akteure sinnvoll onboarden und um unseren Operations Headcounten niedlich zu halten, das wären so die drei Themen, wenn wir die gesolved bekommen, wenn wir da meaningful improvements sehen, dann sind wir ready, wo ich sage, hey, das ist wirklich, das ist ein reiner VC-Case, das kannst du jetzt zum Dekakon skalieren, weil von der Größe der Industrie, von der Größe des Problems bin ich 100% überzeugt. Da habe ich noch nicht eine Sekunde dran gezweifelt.

Fabian Tausch:
[1:23:33] Kleiner Plug, den du nicht gefragt hast, aber ich weiß, du suchst einen Chief of Staff. Dementsprechend, wer jetzt das Gefühl hat, nach der ganzen Zeit, der du zugehört hast, weißt du, wo du dich melden kannst. Ich verlinke mal Henrik's LinkedIn, aber auch Construct in den Shownotes. Henrik, vielen lieben Dank für die ganzen Einblicke. Ich glaube, es war sehr ehrlich, sehr offen zu ganz vielen Themen und macht auf jeden Fall Spaß. Ich bin sehr gespannt, wo es hinführt. Wünsche weiterhin viel Erfolg und hoffe, dass wir uns in ein, zwei Jahren hier nochmal hinsetzen und nochmal ein Update machen und das in die richtige Richtung geht.

Henric Meinhardt:
[1:24:06] Vielen Dank für die Zeit und ja, bis in ein, zwei Jahren.

Fabian Tausch:
[1:24:10] Ciao, ciao. Wenn Henrik da nicht mal ein bisschen aus dem Nähkästchen geplaudert hat und mal wirklich ein paar Einblicke gegeben hat, die man nicht so häufig hört, dann weiß ich auch nicht. Ich hoffe, du hast dasselbe Gefühl gehabt und falls es ihm so ist, dann lass doch Unicorn Bakery gern ein Abo da, egal wo du gerade hörst oder siehst. Und empfehle die Folge weiter. Ich glaube, es gibt viele Unternehmer und Gründer da draußen, die aus dieser Episode viel was mitnehmen können. Und wenn du es gerade gut fandest, dann würde das extrem helfen. Du kannst mir natürlich auch jederzeit gerne Feedback schicken. Fabian Tausch auf LinkedIn oder fabian.unicornbakery.de per E-Mail. Und dann würde ich sagen, freue ich mich, wenn du bei der nächsten Episode wieder einschaltest. Wünsche dir weiterhin viel Erfolg und bis zur nächsten Episode.