"Unsere Investoren meinten, wir sollen nicht verkaufen" Der 1 Milliarde Euro Exit von Signavio an SAP in Zahlen, mit Gero Decker, Mitgründer von Signavio

 Herzlich Willkommen zu einer neuen Episode Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute spreche ich mit Gero Decker über das Erfolgsrezept von Signavio. Heute muss man schon fast sagen SAP Signavio, kommen wir gleich zu. Gero, du hast Signavio 2009 mit drei anderen Mitgründern gegründet oder gestartet, circa sechseinhalb Jahre gebootstrapped, dann Geld aufgenommen in 2021 Spekulationen zufolge für circa eine Milliarde Euro an SAP verkauft. Signavio ist eine Process Mining Enterprise Lösung, wir können gleich darüber sprechen, was das bedeutet. Und deswegen sprechen wir heute ein bisschen über Company Building im Enterprise SaaS. Was gehört zu so einer M&A Geschichte eigentlich dazu? Warum bist du noch bei SAP? Deine Mitgründer zum Beispiel aktuell nicht. Und was bedeutet das alles für Organisationsentwicklung? Was muss man sich da eigentlich machen, um so eine Firma erfolgreich zu gestalten? Gero, herzlich Willkommen bei Unicorn Bakery. Und danke für die Einladung. Lass uns mal anfangen mit so einer ganz, ganz plakativen Frage. Aber ihr habt sechseinhalb Jahre gebootstrapped, dann habt ihr Investoren aufgenommen, ihr habt an SAP verkauft. Jetzt habe ich so ein bisschen mitbekommen, dass ihr damals eigentlich, ihr hattet SAP als Kunden, gleichzeitig hat SAP auch viel irgendwie mit einem Wettbewerber gearbeitet. Celones, warum zur Hölle? Ich meine am Ende, warum hatten die nicht Celones eingesetzt und mit Celones weitergearbeitet? Warum hatten die euch eingesetzt? Warum haben sie euch gekauft, nicht Celones? So eine spannende Frage, also wenn wir da direkt auf die Seite kommen, wie schaut sich so ein Konzern so eine Transaktion eigentlich an? Also die Story hinter der Akquisition ist, dass Christian Klein vorher Co-CEO war mit Jennifer Morgan. Und Jennifer ist dann rausgegangen nach einem halben Jahr. Christian hat eine neue Strategie gebaut und eine der drei, vier großen Wachstumsthemen war, die nannten es damals Business Process Intelligence, also Technologie und Ansätze, um wieder näher an die Geschäftsprozesse, ans Business der Kunden heranzukommen. SAP hat dort bruchstückhaft so kleine zarte Pflänzchen gehabt in dem Bereich, aber wusste, dass man entweder durch Partner oder Akquisition den Bereich halt ausfüllen muss. Es gab die Partnerschaft mit Celones damals. Die Partnerschaft hat ehrlicherweise ein bisschen gelitten, auch weil Celones damals eine Produkterweiterung gemacht hat, die SAP überhaupt nicht geschmeckt hat. Celones ist damals in den Bereich Automatisierung mit reingegangen und es wurde immer schwieriger für SAP und Celones zusammenzuarbeiten. Und deswegen hat man dann sich überlegt, machen wir jetzt weiter und Partner mit Celones oder machen wir vielleicht einen anderen Schritt? Und die haben sich dann alle Player am Markt ganz genau angeguckt und bei uns gab es die seltene Kombination aus einem Produkt, was weit genug war und signifikant genügend Umsatz hatte im Markt und auch Enterprise-Kunden, also nicht nur eine Idee oder ein Prototyp, sondern wirklich ein funktionierendes Produkt. Und zwar eins, was noch viel breiter aufgestellt war als Celones damals. Und das hat dann perfekt, wir haben quasi alles abdecken können, produktseitig, was SAP gebraucht hat, um halt so eine Process Transformation Suite anbieten zu können. Dann hat man gesagt, warum machen wir das nicht so? Wir kennen die sehr gut, wir haben Signavio eh schon jahrelang im internen Einsatz gehabt, wir kennen die Software, wir kennen die Leute ganz gut und das könnte auch kulturell ganz gut klappen. Das war dann so die Logik und dann haben wir gesprochen und dann ging alles ganz schnell. Kulturell auch so ein bisschen daher vielleicht, dass ihr am HPE Hasso-Platner-Institut, also einer der Gründer von SAP, studiert habt und da quasi wahrscheinlich auch so ein bisschen SAP-DNA trotzdem geatmet habt, oder? Ja, also ich kannte die SAP darüber natürlich, ich hatte bei SAP ein Praktikum gemacht und viele meiner Studienkollegen sind dann später zu SAP gegangen, aber Cultural Fit hängt ja dann doch damit zusammen, wie gehe ich mit meinen Leuten um? Bin ich jetzt ein Laden, der die Leute total durchbrennt und aggressiv oder bin ich ein Laden, wo ich nachhaltige Kundenbeziehungen aufbaue und mir vielleicht technische Qualität wichtig ist und so weiter und so fort. Und da waren wir immer schon eigentlich relativ ähnlich zur SAP gebaut, unsere Leute gut zu behandeln, nicht das Ziel zu haben, 30 Prozent wieder rauszuschmeißen, die nach einem halben Jahr nicht 70 Stunden abreißen, sondern ein nachhaltiges, gesundes Unternehmen zu bauen, wo sich alle gegenseitig wertschätzen und das hat dann einfach total geklickt bei der SAP. Eine Sache, die ich auch spannend finde, ich meine am Ende, klar, ihr habt irgendwie die Möglichkeit gehabt, zu verkaufen, aber irgendwie hättet ihr auch alleine weiterbauen können. Euch ging es ja gut, ihr habt irgendwie sechseinhalb Jahre so funktioniert, dann auf einmal irgendwie so 30 Millionen plus aufgenommen für eure Growth-Wachstumsstrategie. Irgendwann gab es das Verkaufsangebot. Warum war Verkaufen spannender als selbst weiterzumachen? Und es gab ja noch viel mehr Funding in der Zwischenzeit. Das stimmt, ja, ich habe jetzt nur kurz zusammengefasst. Da kam noch mal eine 150 Millionen Runde dazwischen. Also, wir hatten ja auch Zugriff zum Kapitalmarkt und wir haben uns damals Ende 2020 überlegt, wir brauchten ein bisschen Geld, um das Wachstum weiter zu finanzieren. Und das attraktivste Angebot, was wir auf dem Tisch hatten, war eine Kreditlinie von der Silicon Valley Bank, die es nicht mehr gibt, zu wahnsinnig tollen Konditionen. Kein Equity, reines Debt mit super geringen Zinssatz. Und das hätten wir wahrscheinlich genommen quasi als Wachstumsfinanzierung für uns. Wir wollten eigentlich in Richtung IPO marschieren, hatten auch schon das ein oder andere in die Wege geleitet, Richtung Finance, Richtung Governance, Richtung Predictability. Und deswegen kam uns eigentlich diese Anfrage von SAP ungelegen. Ich habe auch im ersten Gespräch gesagt, das kommt für uns nicht in Frage, wir wollen nicht verkaufen, wir wollen in ein paar Jahren IPO machen. Aber dann im Gespräch stellte sich heraus, dass es strategisch einfach mega gut gepasst hat. Das, was die vorhatten, hat zu uns gepasst. Wir wussten, dass wir nicht Produkt Nummer 50 irgendwo da hinten links werden bei der SAP, sondern wirklich ein strategisches Thema besetzen. Und wir haben uns dann gesagt, na ja, wenn wir mal überlegen, falls IPO doch nicht klappt und ein strategischer Verkauf für uns ansteht, in welches Unternehmen würden wir uns denn eigentlich vorstellen können, uns einzugliedern? Da war SAP der perfekte Match. Und da wussten wir, dass wenn wir an einen Strategen verkaufen wollen würden, dann ist SAP die perfekte Wahl. Und wir wussten auch, dass wenn wir diese Opportunity jetzt nicht nutzen, wird die zumindest mit der SAP nie wiederkommen. Weil die dann halt eigene Investments machen und eigene Bereiche dort aufbauen. Kurz zum Verständnis für jeden, der sich denkt, SAP ist ja eigentlich so ein für viele in der Berichterstattung und wie sie es wahrnehmen, so ein langweiliger Laden, den man dann irgendwie sich denkt, da passiert ja nicht mehr viel. Warum war es spannend, mit der SAP zu arbeiten? Also warum? Welchen Hebel hat die SAP, dass ihr sagt, okay, das macht wirklich mehr Sinn, als es alleine zu bauen? Also SAP, zum einen ist SAP die Enterprise Application Company Nummer eins in der Welt, auch weiterhin. Hat den größten Footprint, wenn es darum geht, komplexe Geschäfte da draußen in der Welt zu unterstützen. Das ist nun mal die Install Base. Gibt keine spannendere in dem Bereich in der Welt. Zum Zweiten SAP ist halt, hat wahrscheinlich eine der besten Vertriebsmannschaften, die es auf dem Planeten gibt, mit super Kundenbeziehungen überall hin. Das heißt, wenn man Impact haben will, also wenn man mit den eigenen Produkten was bewegen will, da draußen in der Welt, dann gibt es wahrscheinlich keine andere Organisation außerhalb von SAP, mit der ich besseren Zugang bekomme zu den Entscheidern in den entsprechenden Firmen. Und das war für uns dann schon spannend, weil wir begeistert sind und unser Thema halt maximal daraus in die Welt tragen wollten. Das war für uns einfach eine gute Möglichkeit, genau das zu tun. Eine Sache, die du vorhin noch gesagt hast, war, wir sind groß genug gewesen, dass wir auch schon relevant genug waren, was Umsatz betrifft. Ich will überhaupt nicht darauf hinaus, wie viel habt ihr genau Umsatz gemacht, weil das wirst du mir eh nicht verraten. Auch gar nicht dir verraten. Dann verrate es mir natürlich. In welcher Größenordnung wart ihr? Zum Transaktionszeitpunkt waren wir bei 55 Millionen ERA. Okay, das heißt 2021 Multiple von 20 auf den ERA ist ja gar nicht mal so crazy gewesen, wie man es dann teilweise woanders gesehen hat. Nö, genau. Also für eine Firma unserer Qualität und Wachstumsraten und so, das war so Middle of the Road Bewertung. Deswegen haben auch meine Investoren gesagt, Gero, das ist ein Kackdeal, den machen wir nicht. Wir haben vor zwei Monaten eine andere Portfolio Company an die Börse gebracht, die war doppelt so groß wie ihr. Die ist jetzt sechs Milliarden wert. Was ist die heute noch wert? Um damit zu sagen, welche Company es ist? Ja, das ist ganz schön runtergegangen. Duck Creek kann jeder nachgucken. Ich weiß gar nicht, was der aktuelle Börsenkurs ist, die sind ja Public. Und da haben die gesagt, Mensch, machen wir genauso wie bei Duck Creek. Warten wir jetzt noch zwei Jahre und gucken ein gutes IPO-Fenster an und dann bringen wir euch an die Börse. Für eine Milliarde verkaufen, das muss jetzt nun wirklich nicht sein, Gero. Das war so die Aussage der Investoren. Zwei Jahre wäre heute gewesen, so ungefähr. Das wäre jetzt nicht das beste Börsenfenster gewesen. Da hättest du noch mal zwei Jahre warten können, mindestens. Vielleicht natürlich auch vorher schon. Aber man muss auch immer sagen, klar, Börse ist dann was, wo du auch das Cash dafür bekommst. Aber es ist schon noch mal was anderes als so eine einzelne Transaktion. Und dann ist es ja auch in einer gewissen Form so eine Art strategische Weitsicht gewesen, zu sagen, okay, wir haben jetzt einen Player, mit dem wir einmal, okay, wir realisieren den Wert. Gleichzeitig, wir haben einen strategischen Partner, mit dem wir ausrollen können, die einfach die Zugänge haben. Und was würdest du sagen, ist seitdem so alles passiert? Also ich meine, es ist jetzt zwei Jahre her. Wie blickst du heute auf die ganze Transaktion zurück und was danach passiert ist? Soll ich noch mal einen Schritt zurückgehen und erzählen, warum der Investor dann doch... Das ist wahrscheinlich gar nicht verkehrt, ja. Ja? Dann kommen wir gleich wieder zurück zu der anderen Frage. Man muss natürlich auch wissen, die waren dann kurz davor, ihren zweiten Fund zu raisen. Und wir hatten noch was ganz Spannendes. Die hatten erst 15 Monate vor dem Verkauf bei uns investiert, also waren sehr, sehr frisch dabei. Und dann haben die gesagt, Gero, also wenn wir einen dreifachen Return bekommen auf unser Invest, nach 15 Monaten, das ist eine solide Zahl, das ist jetzt nicht super sky high, aber das Lustige war, die hatten eine sogenannte Capital Call Facility auf dem Investment von Signavio. Das heißt, deren LPs, deren Investoren hatten noch überhaupt nichts für das Signavio Investment bezahlt, in dem Zeitpunkt, wo sie schon das Geld wieder zurückbekommen haben. Und das war natürlich eine Megastory für die auch. Guck mal, schaut her, Hidden Gem, 15 Monate später für, das waren dann nicht ganz dreifach, aber knapp, wieder verkauft. Und wir haben quasi unseren eigenen Investoren, die haben quasi for free Geld geschenkt bekommen aus diesem Deal. Und guck mal, wir haben jetzt hier die fantastischsten Zahlen, um den zweiten Fund zu raisen. Also deswegen muss man sich auch mal angucken, was für Dynamiken auf der Investorenseite da sind. Ja, die wollen eigentlich immer darauf optimieren, was ist der Return. Aber hier war es nun ein klarer All Cash Deal, also wo du an einem Stichtag kriegst du 100% des Geldes in Cash überwiesen. Und das hat schon seinen Charme. Schon auch faszinierend, wenn man da irgendwie anfängt, mal irgendwann eine Firma zu bauen, dass man sich mal überlegt, dass für diese Firma irgendwann wirklich eine Milliarde Cash überwiesen werden, wahrscheinlich an verschiedene Leute aufgeteilt, aber ich weiß gar nicht, läuft das aufs Bankkonto oder der Firma, die gehört ja dann eigentlich schon der anderen Firma dementsprechend. Nö, das kommt aufs Privatkonto, also je nachdem, wer Gesellschaft da ist. Wenn man Privatgesellschaft ist, dann landet es bei N26 oder DKB oder wo man gerade Kunden hat. In unserem Fall hat man dann so Holdingstrukturen davor, ich hatte eine GmbH, wo die Anteile lagen. Aber auch meiner Bank musste ich Bescheid geben und da saß dann der Bankmitarbeiter, weil der musste ja die Bestätigung geben, dass das Geld eingegangen ist, sodass das Closing quasi konfirmt werden kann. Und da war dann ganz aufgeregt, meine Bank war dort die Postbank, da war ein ganz aufgeregter Postbankmitarbeiter, der dann meine Handynummer hatte und mir dann eine SMS geschrieben hat, als das Geld eingegangen wurde. Wir haben es geschafft! Die waren alle ganz aufgeregt, weil das halt auch dann Beträge sind, die dort über die Leitung gehen, die nicht jeden Tag überwiesen werden. Ich hatte dann auch einen riesen Teil an dieser Firma gehört. Genau, ich glaube, ich weiß gar nicht, wie viele es genau waren, aber so 40, 45 Prozent waren es noch. Ist irgendwie nicht das, was man normalerweise hört, wenn man sich Berliner Exits oder deutsche Exits anguckt? Also würdest du sagen, es ist auf die Bootstrap-Zeit zurückzuführen? Genau, wir haben mehr als sechseinhalb Jahre gar kein Geld aufgenommen. Und was die wenigsten wissen, unsere Serie A, unsere erste Finanzierung, das waren ja 31, 32 Millionen so in dem Dreh, und davon waren überhaupt nur zwei Millionen Primary und der Rest war Secondary. Wir haben zum Teil schon Anteile verkauft gehabt im Rahmen der Runde. Das heißt, die Verwässerung war minimal. Also wir haben in der ersten Finanzierungsrunde zwei Millionen, dann in der Serie B 15, 16 Millionen Primary aufgenommen, und dann auch in der Serie D war der Großteil Secondary und nur ein kleinerer Teil Primary. Das heißt, die Verwässerung über die drei Finanzierungsrunden, die wir gemacht haben, war relativ klein. Und das war halt dem geschuldet, dass wir halt immer schon ordentliche Bewertungen vorweisen konnten, weil wir Umsatz hatten, und weil wir halt die ganze Zeit wahnsinnig kapitaleffizient unterwegs waren und nie, also ja, wir haben viele Jahre, wo wir nicht profitabel waren, aber jetzt nicht so crazy Cash-Burn unprofitabel, sondern halt relativ moderaten Cash-Burn jedes Jahr nur hatten. Das erklärt darum, trotz der 150 Millionen oder so, die da reingekommen sind, dass du gesagt hast, okay, wir brauchten nochmal Geld, und dann war eigentlich, wollten wir raisen, und dann kam doch irgendwie die SAP, haben wir das genommen, aber um unsere Wachstumspläne auch so ein bisschen zu fokussieren, wenn man merkt, okay, da war ja gar nicht alles, also ich habe mich vorhin kurz auch gefragt, so, okay, wo sind denn die 150 Millionen hingegangen? Und wenn man dann sagt, okay, davon war ein Großteil Secondary, macht das natürlich auch Sinn. Warum für euch immer wieder auch spannend gewesen, da Secondaries zu machen und zu sagen, okay, entweder wir lassen nicht alles davon in die Firma gehen, oder wir bootstrappen nicht komplett weiter? Also beim ersten Deal war es so, dass einer meiner Mitgründer rausgehen wollte, und zwar nicht nur operativ rausgehen wollte, sondern auch seine Anteile verkaufen wollte. Also, und das heißt, ein Großteil der Secondaries aus der ersten Runde sind halt an einen der Co-Founder gegangen. Und wir alle anderen haben aber auch alle ein bisschen, das heißt, ein bisschen, schon ein paar Millionen pro Person, wie es so schön heißt, hinter die Firewall genommen, weil ich hatte es bei anderen Firmen gehört, dass es diese Möglichkeit gibt, Secondaries zu machen. Und die Gründer dort haben mir immer erzählt, das war das Beste, was ihnen passiert ist, weil sich dann so eine Entspannung eingestellt hat. Du bist halt dann nicht mehr so verkrampft. Nichts ist schlimmer, als wenn du eine super erfolgreiche Firma hast und total hoch gelobt und alles, aber du weißt, dass wenn es morgen gegen die Wand fährt, dann stehst du komplett empty-handed da. Und deswegen haben wir gesagt, okay, damit wir nicht gezwungen sind, irgendwelche komischen Entscheidungen zu treffen, sondern wirklich mit klarem Kopf Dinge machen können, nehmen wir halt pro Person schon mal ein paar Millionen quasi in Sicherheit. Und selbst wenn das Ding dann komplett gegen die Wand fährt, können wir relativ entspannt sein und sonst eben ein schönes Haus kaufen oder eine Wohnung und erst mal ein, zwei Jahre nicht arbeiten müssen. Das ist spannenderweise auch das, was ich mir immer wieder denke, wenn man sich heute vieles der Berichterstattung anguckt, wie auf großen Firmen gerade oder großen Startups rumgehackt wird, wo man sich dann denkt, na gut, die Gründer haben natürlich schon viele Schäfchen auch ins Trockene gebracht, weil diese Secondary-Angebote immer mehr kamen. Vor zehn Jahren war das ja kein Ding, aber heutzutage kommen die ja teilweise auch sehr früh. Das heißt, das ist glaube ich, was man sich als Gründer gerade, wenn man anfängt, auch mal mit beschäftigen. So, was bedeutet das eigentlich? Wann macht es für mich auch Sinn, diese Barriere im Kopf loszuwerden? Also das kannst du nicht in der Seed-Runde machen, auf gar keinen Fall. Das ist in der Series A auch schwer, vielleicht ab in der Series B oftmals. Oder du hast halt eine richtig, richtig gute Series A, weil du vorher im Geburtsjahr bist, whatever. Aber, dass du halt auch überlegst, okay, traue ich mich gerade noch was? Oder habe ich schon das Gefühl von, oh Gott, wenn ich jetzt einen Fehler mache, dann ist ja alles vorbei und dann habe ich ja auch nichts mehr. Und das ist glaube ich, so das, wo man sich selbst auch als Gründer beobachten muss. Und ich meine, gut, aktuelles Marktumfeld ist jetzt nicht einfacher geworden. Das heißt, da sollte man auch einfach ehrlich zu sich selbst sein. Und ich glaube, in Deutschland sind wir auch oft relativ, also hier, ich habe damit ja nichts zu tun bisher, aber Deutschland ist an sich oft sehr schambehaftet, über solche Sachen zu sprechen und zu sagen, okay, Secondaries sind auch eine valide Option und Geld vom Tisch nehmen, etc. Ich glaube, da muss man offener darüber sprechen, dass es sich auch so ein bisschen in die Köpfe etabliert. Ja, und es ist ja nur eine Dimension, wo man sich und seine eigene Rolle in einem Unternehmen professionalisiert. Eine andere Dimension, die wir gesehen haben im Laufe der Zeit, war, am Anfang waren wir alle sehr harmoniebedürftig. Haben wir viel später festgestellt, als wir mal so ein Assessment gemacht haben. Und uns war immer ganz wichtig, dass die Freundschaft nicht leidet und dass man immer beste Kumpels ist, obwohl man hier auch zusammenarbeitet. Und dann haben wir später gemerkt, du musst diese beiden Dinge halt schon trennen. Nicht, dass du irgendwelche komischen Entscheidungen für die Company triffst, nur weil es halt gerade dein guter Kumpel ist. Und sich auch auf der Dimension so ein bisschen davon frei zu machen und das genau zu trennen, das war gar nicht so einfach am Anfang. Aber sobald du das dann halt machen kannst, kannst du viel entspannter an Dinge rangehen und sagen, du, jetzt rede ich gerade zu dir als Freund, jetzt rede ich zu dir als Mitgründer und Gesellschafter und jetzt rede ich zu dir als, ja, mein Direct Report, der halt in der aktuellen Rolle nicht mehr funktioniert. Und dann kann man, wenn man dann so weit gekommen ist, kann man dann auch wirklich die besten Entscheidungen treffen, die für die Firma gut sind. Und das ist nun mal wichtig, wenn man halt was Großes, Starkes aufbauen will. Eine Frage, die ich dich doch gerne stellen würde, um dieses, dann haken wir auch mal dieses Thema Exit ab, aber wird ja häufiger diskutiert, Mitarbeiterbeteiligung, welche Rolle haben die bei euch gespielt? Eine sehr große. Meine Investoren haben immer gesagt, Gero, der Kommunist. Weil mir immer viel am Herzen lag, Mitarbeiter beteiligen zu können. Wir haben, als wir die erste Finanzierungsrunde gemacht haben, da haben wir dann zum ersten Mal allen Mitarbeitern Optionen gegeben. Aber unser Investor hat dann gesagt, nee, Gero, das machen wir bitte jetzt aber bitte nicht mehr. Das haben wir dann nur noch super selektiv gemacht. Wir haben dann hinterher aber verschiedene Maßnahmen gemacht, um Leute zu beteiligen. Wir haben dann später noch breitere Optionsprogramme eingeführt. Aber wir haben auch zum Beispiel während Corona, da muss man so ein bisschen auch Geld sparen, das habe ich als Chance genutzt, so ein Salary to Shares Programm aufzulegen, wo Leute bis zu 50 Prozent ihres Gehaltes quasi eintauschen konnten gegen Fully Vested virtuelle Optionen. Es hat sich für die Leute dann auch total gelohnt, weil die dann weniger als ein Jahr später für das Dreifache ihres Einsatzes dann wieder Geld zurückbekommen haben. Und wir haben sogar noch obendrein dann zum Verkauf, haben wir sogar noch ein freiwilliges Programm aufgelegt. Es nannte sich dann Founder Bonus, wo, das war so dimensioniert, jeder kriegt 10.000 Euro, plus 10.000 Euro für jedes Jahr, der, die oder der oder die Mitarbeitende im Unternehmen ist. Also Leute haben dann nochmal bis zu 100.000 Euro nochmal obendrauf bekommen und das vom Praktikanten bis zum Manager. Und das ging von eurem Exit dann? Genau, das ging dann einfach von unserem Geld runter und war gar nicht so einfach in der administrativen Abwicklung. Hört sich erstmal simpel an. Hört sich simpel an, aber dann mussten wir SAP verhaften als Payment, sogenannte Payment Agent, eine Auszahlung, eine Geldwerte Auszahlung, Dritt davon zu nehmen und naja. Wie die Maus sagt. Wer das mal machen muss und in die Situation kommen muss, der kann ja nicht schreiben, ich schicke es weiter an die Geber. Ja genau, dann gerne bei mir melden. Aber long story short, wir haben also von der Milliarde Kaufpreis gingen am Ende des Tages 180 Millionen an Mitarbeiter. Und das bei einer Firma von 450 Mitarbeitern war das im Durchschnitt schon sehr viel. Es gibt dann halt einige wenige, die übermäßig viel profitiert haben, weil sie sehr früh oder sehr sehr wichtige Positionen hatten. Aber es hat wirklich jeder, jeder Einzelne von dem Verkauf auch finanziell profitiert. Und besonders schön sind natürlich dann so die Storys, wo dann erzählt mir jemand, der ist irgendwie aus Pakistan nach Berlin gekommen und hat irgendwie vor zweieinhalb Jahren bei uns angefangen und der hat dann von uns, keine Ahnung, im Rahmen des Verkaufs irgendwie 40, 50, 60.000 Euro überwiesen bekommen und er kann jetzt seine eigenen Schulden und die Schulden der Familie abgeben. So das sind halt schöne Storys. Und das sollte man und kann man ja auch tun, wenn so viel Vermögen auf einmal kreiert wird in solchen Tech-Firmen, ist das ja eine schöne Möglichkeit, das dann auch ein bisschen breiter zu verteilen. Kleine Benchmark, was war so der größte Prozentsatz, den ein einzelner Mitarbeiter in einer wichtigen Rolle bekommen hatte? Also wir haben glaube ich drei Personen gehabt, die über 10 Millionen bekommen haben. Okay, also irgendwie knapp um ein Prozent ist das dann oder ist das 0,1? Ja, also genau. Nur 10 Millionen wäre dann ein Prozent. Also da hatten wir drei Leute, die mehr als ein Prozent dann rausbekommen haben aus dem Programm. Und wie gesagt, die kleinste Beteiligung waren dann 10.000 Euro. Für die, die keine Optionen hatten und erst seit kurzem dabei waren. Ich glaube mal gut für so viele Gründer, die auch früher da dran sind gerade noch und überlegen, wie beteilige ich gerade meine Leute eigentlich. Auch mal spannend Benchmarks zu hören, wo kommt man denn damit eigentlich immer mal raus? Normalerweise sagt man so Later Stage Company, ich sage mal so roundabout 15 Prozent, fully diluted capital ausgegeben zu haben als Option, ist glaube ich Benchmark. Was man dann natürlich beachten muss, ist typischerweise haben diese Optionen dann einen Strike Price dran. Das heißt, ich profitiere nur oberhalb der Valuation, zu der ich ins Unternehmen gekommen bin. Und da geht dann schon wieder ein großer Sahneschlag weg. Also ich sage mal so als Benchmark, und dann gibt es manchmal komische Bad Lever, Good Lever Klauseln und so weiter. Also ich sage mal so als Benchmark sollten schon mindestens 10 Prozent des Verkaufserlöses an Mitarbeiter gehen, wenn man die Dinge richtig aufsetzt. Und lassen wir uns mal wieder ein bisschen mehr zurück zum Thema Company Building kommen. Jetzt habe ich ja sehr lange mit dir das einmal auseinander gepflückt, aber ich finde das auch ganz spannend, weil ich war auch gerade selbst überrascht, wie offen du im Podcast darüber gesprochen hast. Ich weiß, wir haben da sehr offen davor darüber gesprochen, aber es sind ja auch immer zwei Unterschiede, wie aktiv man das dann auch öffentlich macht. Deswegen danke dafür. Company Building, Enterprise, SaaS ist so ein Riesenthema, weil ich glaube, es ist so eine richtige Black Box für viele. Wie fange ich damit eigentlich an? Wie gewinne ich den ersten Kunden? Wie kriege ich es hin, dass ich da irgendwann mal 1000 Kunden mit bespielen kann im besten Fall? Wenn du jetzt so zurückguckst und du würdest heute noch mal eine Enterprise SaaS Company gründen von neu, was wären die ersten Schritte, die du dir überlegen würdest? Erstmal muss ich mir überlegen, was für ein Produkt ich überhaupt in den Markt bringen will. Und habe hoffentlich ein, zwei, drei, vier Kunden an der Hand, die mit mir zusammen den Weg gehen, quasi als Piloten oder Co-Design Partner oder wie man auch immer das nennen will, mit mir zusammen das Produkt bis überhaupt zu einer Einsatzbereitschaft bringen, ob die dafür bezahlen oder nicht. Seinmal da hingestellt. Und ich glaube, ich habe schon häufiger auch promotet, dass man bevor man einen Seller einstellt, eigentlich idealerweise einen Customer Success Manager einstellt. Weil Adoption von den Produkten, erfolgreicher Einsatz beim Kunden, das Schaffen von Botschaftern fast das Wichtigere ist, als schon den ersten Schritt einer skalierbaren Vertriebsmaschine zu machen. Weil nur wenn ich, also gerade bei SaaS, wo ich Subscription Revenue habe, wo die Leute dabei bleiben sollen und nicht nur einmal bezahlen und dann sofort wieder abhauen, da ist halt dieses Thema, wiederkehrend Wert stiften beim Kunden, ist halt das A und O. So würde ich anfangen, das Produkt zusammen oder mit Piloten suchen von Kunden, die das spannend finden und dann die ersten sechs, neun, zwölf Monate, wie lange auch immer das dauert, bis zu einem einsetzbaren Produkt gemeinsam zu gehen. Und dann Stück für Stück sich von den zufriedenen Botschaftern weiterhangeln und das hoffentlich zu replizieren. Ob das dann innerhalb eines Segments oder eines Verticals ist oder einer Geografie oder wie auch immer, das muss man dann genau sehen. Für uns zum Beispiel, unser erster Kunde war die AOK Brandenburg und von unseren ersten 30 Kunden oder so waren die Hälfte Krankenversicherung in Deutschland. Aber wir wussten immer schon, dass wir nicht nur ein Produkt sind, was für Krankenversicherung funktioniert, sondern für Unternehmen aller Art. Aber es war dann halt besonders einfach, weil wir halt sehr erfolgreich waren mit der AOK Brandenburg, die hat dann gemerged mit AOK Berlin und den Merger quasi, das war der Trigger für den Einsatz der Software, der initiale Trigger. Und das war natürlich ein super Case, den man dann replizieren konnte mit vielen anderen ähnlichen Organisationen in Deutschland. Es gibt ja also zwei Fragen, an denen wir ansetzen müssen. Lass uns mal anfangen mit Bootschöppig am Anfang und versuche erstmal erste zahlende Kunden zu bekommen und so lange wie möglich einfach, oder nehme ich doch irgendwie Geld von Investoren und gucke mal, dass ich da erstmal auch eine Weile bauen kann mit Co-Design-Pilots, sodass ich dann nicht unbedingt direkt diesen ersten Sale sofort brauche, sondern erstmal wirklich das Produkt mit jemandem entwickeln kann, der es wirklich braucht. Wie fange ich da an? Also bei uns, muss man natürlich wissen, 2009 war eine spezielle Zeit, weil das war genau Finanzkrise. Und das war auch eine Zeit, wo jetzt mindestens mal in Berlin Venture Capital nicht an jeder Ecke zu finden war. Wir haben auch damals mit Business Angels geredet, das war sehr komisch, weil es gab noch keine Business Angels, die selber Tech-Erfahrung hatten, sondern das war dann irgendein Manager von Siemens oder so. Und er fragte, erste Frage ist, ja und wo ist eure App? Dann haben wir gesagt, ja wir haben keine iPhone-App. Ja, aber was zeige ich denn dann meinen Kumpels auf dem Goldplatz? Was ich hier investiert habe, brauche ich eine App? Da habe ich gesagt, ja, wenn du das brauchst, dann sind wir nicht das richtige Investor. Das war so eine Begegnung von einem anderen Stern. Wir haben auch mit VC so ein bisschen zu tun gehabt, aber Freunde von mir, die VC-Geld genommen hatten, da gab es zwei Firmen, die innerhalb von zwölf Monaten dann vom Venture Capitalist abgesetzt wurden als CEO. Da dachte ich so, das muss ich jetzt auch nicht haben. Ich will halt schon irgendwie das Ding selber treiben. Also bei uns war es, long story short, bei uns war es eher so aus der Not heraus geboren, dass wir gebootstrapped haben und Umsatz gesammelt haben, weil wir das Gefühl hatten, für den gleichen Zeiteinsatz kann ich genauso gut einen Euro Umsatz generieren. Dafür brauche ich genauso viel Arbeit, einen Euro Umsatz zu generieren, wie einen Euro Investment zu generieren. Dann mache ich lieber einen Euro Umsatz. Was ich auch spannend finde, ist, dass heutzutage, wenn man mit VCs spricht, genau über die Thematik Enterprise SaaS, dann sind die so, ja, ist euer Produkt schon, also Pre-Seed, Seed Stage, ist euer Produkt schon productized, sodass ihr wirklich nicht mehr so viel für jeden einzelnen Kunden anpassen müsst, dass alles eher Subscription Revenue ist und irgendwie keine Aufträge, Consulting, Implementierung, wie auch immer. Wie lange habt ihr gebraucht, bis aus einer Lösung, die erstmal sehr wahrscheinlich auf AOK Brandenburg slash Berlin zugeschnitten war, eine Lösung wurde, die wirklich replizierbar verkauft werden konnte, ohne dass unendlich viel angepasst werden muss? Das war von Tag ein zu. Also wir haben immer schon auch in der Arbeit mit der AOK immer darauf geachtet, dass wir uns halt jetzt nicht auf Requirements oder Features stürzen, die dann nur AOK spezifisch sind. Wir haben dann hinterher gesehen, dass manche Produktannahmen dann falsch waren oder eher hinderlich, aber wir haben schon, aber das lag jetzt nicht an der AOK, sondern da hätten wir einfach ein bisschen schlauer sein können von Anfang an. Wir haben da schon sehr darauf geachtet, dass alles, was wir dort bauen, halt massiv, maximal übertragbar ist, weil wir waren schon begeistert von dieser Idee für auch einen relativ überschaubaren Preispunkt, Meet-Software übers Internet anbieten zu können. Es gab ja damals relativ wenige Beispiele, wo das funktioniert hat, aber Salesforce war halt damals schon so das strahlende Beispiel. Und die Story von Salesforce war ja, dass ich für 200, 300 Euro im Monat, zwar dann mit ganz wenigen Usern, aber trotzdem die gleiche Funktionalität, die gleiche Mächtigkeit an Software einsetzen kann, wie das, wofür andere Kunden womöglich Millionen bezahlen oder halt Enterprise-Grade, Enterprise-Scale sozusagen das nutzen. Und diese Skalierbarkeit, dass ich Software habe, die sowohl für Großkunden Rieseneinsätze, aber ich die auch für einen geringen Preispunkt für kleine Einsatzszenarien zur Verfügung stellen kann, das fanden wir schon sehr, sehr faszinierend. Und deswegen haben wir uns dann auch ganz explizit auf ein bestimmtes Kundensegment gestürzt oder konzentriert. Und zwar auf alle, die halt einfach weniger als 50.000 Euro oder weniger als 20.000 Euro ausgeben wollten für so eine Software. Weil das war ein Segment, was durch unseren damaligen Hauptwettbewerber Software.RG einfach vertrieblich überhaupt nicht bedient wurde. Die haben gesagt, du willst weniger als 100.000 Euro dafür ausgeben, ja, dann braucht man gar nicht reden. So haben wir gesagt, ja super, wir wollen reden. Und das ist genau die Größenordnung, in der wir zu Hause sein wollen. Und erst später sind wir dann in Großkunden reingegangen, weil die Software dann auch reifer war und so weiter und so fort. Aber wir sind die ersten 5, 6, 7 Jahre ganz, ganz, mit ganz großem Fokus so im Mittelstand unterwegs gewesen. Es wäre ja schon verlockend gewesen, auch irgendwie einen Kunden zu haben, der euch 250.000 bezahlt, der dann aber sagt, ja, wir bräuchten hier noch eine kleine Anpassung, da noch eine kleine Anpassung. Warum habt ihr euch dagegen entschieden? Ja, erstens, weil wir es nicht konnten, weil halt in dem Segment schon ein wesentlich professionellere Software auf dem Markt war und gegen die wir einfach nicht konkurrenzfähig waren in den Anfangstagen. Und zum Zweiten hat mal jemand was ganz Schlaues gesagt, der hat gesagt, wenn du weniger als 200.000 Euro pro Jahr kostest beim Kunden, dann giltst du nicht als strategisch und dann fliegst du unter dem Radar. Und das macht dir dein Leben wesentlich einfacher. In dem Moment, wo du mehr als 200.000, 250.000 Euro Kosten produzierst für den Kunden, dann guckt der da maximal drauf und der zwingt dich und zieht die Daumenschrauben an und so weiter und so fort. Darunter wissen die Kunden, naja, die können mal ihr Feedback äußern zur Software, aber die erwarten nicht, dass du das Feedback eins zu eins aufnimmst und umsetzt. Wenn ich ein Kunde bin, der eine halbe Million bezahlt oder eine Million, dann erwarte ich, dass das, was ich dir sage, du auch umsetzt im Produkt. Das ist halt häufig immer noch so die Annahme der Kunden. Spannend. Gibt es Dinge, wo du sagst, die gelten im Early-Stage-Bereich im Enterprise SaaS, die werden dann aber irgendwann, wenn man sie zu lange beibehält, einfach auch echt gefährlich? Zum Beispiel einfach die Frage, wie wir unsere Organisation aufgebaut haben. Wir haben am Anfang, gab es genau nur zwei Rollen im Unternehmen. Entweder du verkaufst Software und bedienst die Kunden oder du entwickelst Software. Entweder du bist der Developer oder du bist Seller. Und der Seller hat halt alles gemacht. Bis hin zur Bestandskundenbetreuung. Und wir haben zum Beispiel keine Unterscheidung gemacht zwischen Sales und Pre-Sales. Sondern der Seller war halt auch derjenige, der das Produkt demonstriert hat, der das auf den Kunden zugeschnitten präsentiert hat. Das hat hinterher dann überhaupt nicht mehr funktioniert. Und irgendwann haben wir erkannt, das sind zwei unterschiedliche Rollen und das sind unterschiedliche Arten von Personen, die du dort ins Rennen schicken musst. Oder auch dann Customer Success als eigene Disziplin ist heute so common sense, dass es das gibt. Damals, als wir gestartet sind, gab es diese Disziplinen unter dem Namen noch überhaupt gar nicht. Sondern es war eher so eine Zufallsentdeckung für uns, dass man diese Rolle und so ein Team überhaupt bauen kann. Und wir waren, glaube ich, in Berlin die Ersten, würde ich behaupten, die ein Customer Success Team aufgebaut haben. Wir waren auch die Mitgründer hier für dieses lokale Customer Success Management. Die lokale Success Manager Community in Berlin. Die hat dann die ersten 5-6 Male bei uns im Office standgefunden. Weil wir halt von der Idee fasziniert waren, aber sonst haben wir das bis dato nicht so richtig gesehen. Also long story short, am Anfang will man die Dinge schlank und simpel halten, Übergaben vermeiden. Da haben die Kollegen eher so eine generalistische oder eine breitere Aufstellung dessen, was sie eigentlich tun. Und dann später habe ich immer mehr Spezialisierung. Da habe ich dann die Leute, die nur noch Deal Approvals machen. Also wenn das unterschriebene Angebot vom Kunden zurückkommt, dann ist es nicht mehr der Seller, der drauf guckt, ob alles in Ordnung ist. Sondern du hast dann ein Deal Recognition Team, was das macht. Diese Übergabe, die ist gang und gäbe, wenn du größer bist. Aber am Anfang macht das der Seller von Start bis Ende alles selbst. Wie hast du es über die Jahre geschafft, mit der ganzen Firma mitzuwachsen? Was hat da geholfen? Ich glaube einfach die Art und Weise, wie ich strukturiert bin, wie ich denke. Was mich vor allen Dingen antreibt, ist Dinge zu lernen, neue Dinge kennenzulernen, auszuprobieren. Und meine Rolle hat sich ja immer alle 6 Monate komplett gewandelt als CEO. Und mir hat das einfach Spaß gemacht, immer mal wieder neue Aspekte kennenzulernen. Also wenn ich das Gefühl hatte, ich mache jetzt ein halbes Jahr das Gleiche, dann ist es mir schnell langweilig geworden. Zum Beispiel am Anfang habe ich alle Trainings für Kunden selber gemacht. Und dann irgendwie nach dem 50. Training habe ich gesagt, jetzt brauche ich wirklich kein Training mehr machen, weil ich habe das Gefühl, ich habe es schon zu häufig gemacht. Oder irgendwann habe ich mich in HR-Themen eingefuchst. Und irgendwann haben wir entdeckt, Produktmanagement ist eine coole Disziplin. Irgendwann war Internationalisierung das größte Thema. Irgendwann kommt Fundraising dazu und so weiter. Es gibt immer 1.000 Themen, auf die man dann springen muss. Und dieses Springen müssen war für mich eher ein Luxus in der Rolle. Wie schnell habt ihr internationalisiert? Wir haben nach drei Jahren, da waren wir so 20 Mitarbeiter, da haben wir das erste Mal unser erstes internationales Office gegründet. Das war in Kalifornien, Silicon Valley. Damals gab es dieses German Silicon Valley Accelerator Programm. Gibt es glaube ich heute immer noch. Und damals war die Entry-Bedingung, dass du dort teilnehmen musst vor deinem dritten Geburtstag. Also vor dem dritten Geburtstag der Firma musst du teilnehmen. Das haben sie jetzt, ich glaube die Einschränkung gibt es nicht mehr. Aber für uns war das der Triggerpunkt, damals schon hinzugehen. Und ganz viele Leute haben mir gesagt, in Berlin kannst du ja keine richtige Softwarebude bauen. Das geht nur in Silicon Valley. Und ich fand das sehr spannend und wollte das mal sehen. Hab dann mir ein One-Way-Ticket nach San Francisco gekauft, bin da drüber gezogen. Und dort haben wir dann ganz klein gestartet. Aber drei Jahre nach Gründung, wie groß waren wir da? Da waren wir so anderthalb Millionen Euro groß, im Umsatz vielleicht. Und das war für uns ein riesen Kostenblock. Dann auch das amerikanische Geld dazu bezahlen und so. Und wir haben dann ganz klein gestartet. Erst einen Mitarbeiter, dann nach neun Monaten kamen Mitarbeiter Nummer zwei und dann Mitarbeiter Nummer drei. Und für die ersten drei Jahre in den USA hatten wir wirklich nur ein Team von drei Leuten. Erst als wir das Funding bekommen haben, Ende 2015, haben wir USA nochmal komplett neu aufgesetzt. Und dann von einem Schlag innerhalb von einem Monat sind wir hochgegangen von drei Mitarbeitern auf 20. Und auch erst dann haben wir so ein bisschen diese Predictability und Struktur und sowas da rein bekommen. Aber drei Jahre nach Gründung haben wir USA gemacht. Und vier Jahre nach Gründung haben wir dann die dritte Location in Singapur aufgemacht. Warum Singapur? Weil einer unserer besten Seller bei seiner Einstellung gesagt hat, Gero, irgendwann komme ich zu dir und dann will ich wieder zurück nach Singapur ziehen. Und dann kannst du dir überlegen, ob ich das bei Signavio mache oder ob ich dann Signavio verlasse. Und der kam dann halt drei Jahre später, hat da gesagt, ich habe jetzt drei Jahre Sales in Deutschland gemacht. Jetzt ist der Tag gekommen, wo ich wieder nach Singapur gehen will. Ich habe auch schon eine Firma gefunden und so. Sorry, in zwei, drei Monaten bin ich weg. Dann habe ich gesagt, Daniel, ganz doofes Timing. Gerade heute Morgen haben wir nämlich entschieden, dass wir nach Singapur expandieren wollen. Wie? Das kann doch nicht sein. Ja, doch, genau. Und wir haben natürlich überlegt, wer das leiten könnte und so. Und er meinte, ja, ich natürlich. Und ja, wirklich? Würdest du dir das zutrauen? Ja, ja, klar. So in der Stadt, dass er dann gekündigt hat und zu einer anderen Firma gegangen ist, hat er den Job dann wieder abgesagt und ist dann sechs Monate später für uns nach Singapur gegangen, hat das Geschäft dort aufgebaut. Singapur war natürlich ein total doofer Standort. Aber ohne den Standort in Singapur wären wir nie auf den Trichter gekommen, dass Australien ein Supermarkt für uns ist. Also inzwischen ist dort in Asien, sind Australien und Japan unsere beiden großen Märkte. Und das haben wir nur entdeckt dadurch, dass wir halt da nach Singapur dann initial gegangen sind. Und dann innerhalb der Region über die Zeit entdeckt haben, wo man am besten Umsatz machen kann. Das ist spannend. Es gibt Parallelen zu Adjust, die als Gründer gemerkt haben, so in Deutschland will uns gerade keiner. Nach London geflogen, will uns auch keiner. Der eine ist in die USA geflogen, der andere Richtung Emirate, Japan, Singapur, so alles. Und dann ist jetzt Japan und ich weiß nicht, ob China oder Singapur, irgendwo sind dort jetzt die größten Märkte zusätzlich zu den USA gewesen. Die haben sich dann auch Anfang 2021 für eine ziemlich ähnliche Summe verkauft. Auch hoher Founder-Anteil. Also schon spannend, dass so dieses globale Denken und dann trotzdem zu überlegen, ok, wann macht es Sinn und wo finden wir unsere Märkte auch eigentlich. Und nicht zu sagen, wir sind jetzt in Deutschland, das ist jetzt unser Markt, sondern auch zu überlegen, ok, wer könnte unser Produkt brauchen. Und dann auch so ein bisschen im iterativen Prozess da Märkte wie jetzt bei euch zum Beispiel in Australien, Japan dann auch zu erschließen. Und zu sagen, ok, das ist Opportunity, gut, machen wir. Ja und die Exkursion in die USA war für uns super, super wichtig, weil wir so unser Produkt nochmal ganz anders angucken mussten. In Deutschland gab es einen sehr reifen Markt für das Thema Prozessmanagement, da hatte man das sehr gut verstanden. Und da war es akzeptabel, dass man für Analyse benutzt man das, für Target-State Design benutzt man ein zweites Produkt und für Automatisierung ein drittes. Und in den USA haben die gesagt, ja wie, wenn ich was zum Thema Prozesse kaufe, dann will ich bitte etwas haben, was alles abdeckt. Und auch so vom Messaging her, Prozess war halt ein positiv besetzter Begriff in Deutschland. Aber in den USA war halt Prozess eher so eBay, Bürokratie, Beton um die Füße, vor allem an der Westküste. Und dann sich nochmal so komplett hinterfragen, was ist da eigentlich das Narrativ, was wir in den Markt geben und wie positionieren wir uns. Und da haben wir es dann zum Beispiel in den USA dann komplett gedreht und haben gesagt, naja wir unterstützen Unternehmen dabei, sich noch viel schneller verändern zu können. Und dann erst sozusagen drei, vier, fünf Sätze später benutzt du zum ersten Mal das Wort Prozess oder Abläuf oder was auch immer. Aber du startest mit einem anderen Narrativ und das war super, super spannend für uns in den USA, weil viele der Kunden, die uns wirklich massiv weitergebracht haben in unserem Denken, die meisten davon saßen in den USA. Weil anderes Mindset oder weil einfach dadurch, dass der Markt anders war einfach… Der Markt war anders, wir mussten uns nochmal mehr anstrengen. In den USA war auch der große Unterschied, dass wir dort zum ersten Mal auch ein Outbound Demand Gen Modell ausprobiert haben. Und der große Unterschied zwischen Inbound und Outbound ist ja, dass ich bei Inbound, da kann ich einfach irgendeine Message in den Wald reinrufen und dann warte ich halt, wer zurückkommt und sich dort regt. Und dann sammle ich diese Opportunities halt irgendwie ein. Bei Outbound muss ich so wahnsinnig effizient sein und so wahnsinnig passgenau sein in der Ansprache, in der Frage, wer ist denn eigentlich meine Kontaktperson, die ich angehen will. In welcher Geografie, in welchem Vertical, mit welcher Story, was ist denn der erste Satz, den ich sage, was sind die nächsten zwei Sätze, die ich sage. Da muss ich das super gut verstanden haben, weil sonst spreche ich mit 100 Leuten und spreche ich an 100 Leuten vorbei. Bei Inbound ist das nicht so, sondern bei irgendwem bleibt es dann schon irgendwie hängen und irgendwie gibt es dann Assoziationen, die kommen dann zurück und erzählen dir, was sie haben wollen. Aber es ist halt, das hat halt in den USA nicht funktioniert, weil in den USA so ein Neues ist, in den USA Marketing zu machen und dort Gehör zu finden, ist unglaublich teuer und aufwendig und anstrengend. Dass man halt mit Outbound, wenn man verstanden hat, wen man adressieren will und mit welcher Message und wie, dass es wahnsinnig, dass es wesentlich effizienter ist. Und das zwingt dich halt zu lernen und dich zu hinterfragen und viel besser zu verstehen, was du eigentlich machst und was genau das Problem ist, was du löst. Plus in den USA hatten wir so ein paar mehr Forward-Thinking Kunden, also mal zwei rausgehoben aus den frühen Zeiten. Airbnb habe ich zum ersten Mal getroffen, da hatten die so 150 Mitarbeiter und die sind im gleichen Jahr, wollten die wachsen auf 800. Also das war so das Jahr, wo die zum ersten Mal so richtig durch die Decke geschossen sind. Und war halt ein Unternehmen gegründet von drei Designern, die waren halt sehr speziell in ihrer Denkweise und so. Ganz anders als das, was wir aus Deutschland kannten, da war Prozess sowas wie Standardisierung, Compliance, Effizienz und so. Das war halt überhaupt gar nicht das, was Airbnb interessiert hat. Die hat interessiert, wie können wir denn unsere Custom Experience hochfahren, hochskalieren. Und zwar so, dass ich nicht als Kunde Glück haben muss, mit dem richtigen Servicemitarbeiter zu sprechen, sondern das Great Custom Experience built in, in die gesamte Struktur, in alles, was sie tun. Und die Art und Weise, wie sie intern operativ arbeiten, immer nur darauf einzahlt, wie die Custom Experience ist. Das war für uns total Eye-Opening, Mind-Blowing, wie man so schön sagt. Weil das so eine komplett neue Perspektive auf unser Thema gebracht hat, was wir aus Deutschland nicht kannten. Und ein zweiter Kunde aus den Frühzeiten war Goldman, Goldman Sachs. Die haben sich gebeutelt durch die Finanzkrise, mussten sich neu erfinden und die waren damals in dem Umschwung hinweg, wir sind nicht mehr eine Bank, sondern wir sind jetzt ein Tech-Unternehmen. Und wir automatisieren alles, was automatisierbar ist in dem Unternehmen. Die waren zum Beispiel auch der erste große Anwender von RPA, Robotic Process Automation. Die waren der erste große Anwender von AI at Scale, zumindest nach meinem Kenntnisstand. Die reden da immer öffentlich nicht so groß drüber, aber die sind halt so Technology Adopter par excellence und totaler Vorreiter. Und dann fünf Jahre später kommt dann City und JPMC und wie sie alle heißen und versuchen das sozusagen nachzumachen. Und da haben wir so wahnsinnig viel gelernt und zum ersten Mal gesehen, dass halt diese Automatisierungswelle kommt. Oder auch dann später, dass diese AI-Welle kommt. Und wir hatten dann halt schon einen großen, starken, spannenden Kunden mit sehr vielen schlauen Leuten, wo wir halt unsere Produkte auch entsprechend weiterentwickeln konnten, um solche Trends dann auch bedienen zu können. Faszinierend, ich meine Airbnb heute natürlich Riesen-Logo, damals wahrscheinlich auch was anderes und Goldman natürlich auch schon jeher eigentlich ein großes Logo. Aber du sagst irgendwie auch in der Zeit in so einer Verfassung, wo sie einfach auch nochmal so ein bisschen in einer schwächeren Position waren, sich neu erfinden mussten und so weiter. Beide Unternehmen sind natürlich jetzt nur deswegen so großartig, weil sie Navi benutzen. Ja, weil sie Signale benutzen, sehr klar. Was auch sonst. Wann kam so der Moment, dass ihr gemerkt habt, okay, wir haben auch zum Beispiel in einem amerikanischen Markt, man kennt uns und wir sind nicht mehr nur Hardcore-Outbound. Oder selbst wenn wir Hardcore-Outbound machen, wissen die Leute, wer wir sind und verstehen, was wir machen. Also so dieses, wir haben uns etabliert. Das hat ewig gedauert. Also wie gesagt, 2012 haben wir dort angefangen. Dann haben wir so unsere ersten richtigen Kundenkonferenzen gemacht, die den Namen verdienen, würde ich mal schätzen so 2017 oder so was, 2018. Und also erst kurz vor Corona, würde ich sagen, waren wir 2019, würde ich mal schätzen, so nach sieben Jahren in dem Zustand, dass die Leute gesagt haben, oh, Signale haben wir schon mal gehört. Stimmt, die machen wie das Prozestthema. Aber so richtig USA aufgedreht haben wir erst nach der Akquisition durch SAP. Also USA war der Markt, der reif war und aufgewacht ist zu unserem Thema. Aber wo der Marktzugang einfach so wahnsinnig schwer und schwierig und anstrengend ist. Und das haben wir erst geknackt bekommen, seitdem wir Teil der SAP-Go-To-Market-Maschine sind. Wie funktioniert das Signavio Flywheel? Das ist das typische SaaS Flywheel. Du hast Kunden, die dich adopten, die Botschafter sind, das führt zu neuen Kunden, die kommen, das führt zu Recognition im Markt, das führt zu Umsatz, das führt zu weiteren Investments, du kannst noch spannendere Dinge tun. Du hast Momentum, das bringt dir die spannendsten Mitarbeiter ein, die spannendsten Mitarbeiter holen dann wieder die spannendsten neuen Kunden und bauen die spannendsten neuen Produkte. Das ist dieses klassische SaaS Growth Flywheel. Und ich hatte viele Diskussionen darüber mit meinen Investoren, weil die halt immer total panisch auf Wachstum geguckt haben. Und ich habe mir gedacht, naja, wieso ist das denn jetzt so inhärent wichtig? Also ich verstehe, dass ihr eure Valuation und euren Financial Return optimieren wollt, das verstehe ich. Aber Growth per se, warum ist das denn so wichtig? Und erst viel später habe ich gesehen, wie spannend das ist und was für Möglichkeiten du hast, wenn du kontinuierlich Wachstum hast, dass du halt wahnsinnig positive Effekte auf allen Fronten hast. Ja, ist auch schwierig und anstrengend und alles, aber Beispiel, dass wenn du ein stark wachsendes Unternehmen hast, was das mit deinen Leuten macht, weil sie sehen, sie haben Möglichkeiten schnell aufzusteigen, schnell zu lernen, in noch ganz anderen Ländern aktiv zu sein, als sie gestern aktiv waren. Auf einmal haben sie morgen noch ein doppelt so großes Budget, um Dinge zu tun, noch mehr auszuprobieren und so weiter. Ganz im Gegensatz zu, als wenn du im Konsolidierungs- oder im Rückwärtsgang bist, dann hast du so eine negative, so eine Negativspirale. Es wird alles immer schwieriger, die Arbeit wird ja nicht weniger, du hast aber immer weniger Ressourcen dafür zur Verfügung und du wirst immer noch mehr geknebelt durch die Dinge, aus denen du gar nicht mehr rauskommst, du hast überhaupt keinen Freiraum mehr für die spannenden Dinge, niemand will dir Geld geben, weil du hast ja gar keine Zeit mehr, spannende Dinge zu tun und so weiter. Also deswegen Wachstum per se, Wachstum per se ist einfach ein großartiges Phänomen, weil es halt so viele positive Dinge freisetzt, die dann wiederum auf das Wachstum einzahlen. Apropos motiviertes Team, was waren so, ich weiß, es sind viele, viele Jahre dann irgendwie kurz zusammengefasst und sehr plakativ, aber was waren so die größten Fehler in der ganzen Organisationsentwicklung, Teamstrukturen, irgendwie das Team motiviert zu halten, zusammenzuhalten, als Führungskraft irgendwie zu wachsen etc.? Also mal andersrum formuliert, was haben wir richtig gemacht und was hat sich ausgezahlt, ich glaube richtig gemacht haben wir, dass wir immer sehr ehrlich zu uns selbst waren und ehrlich zur Organisation, dann nicht irgendwie eine Story vorgespielt haben oder Dinge vorgegeben haben, die einfach so nicht sind. Wir sind immer Optimisten gewesen, klar, sonst sollte man gar nicht erst eine Firma starten, aber wir waren halt immer ehrlich und plus halt ein großes Maß an Wertschätzung in die Organisation rein. Irgendwann, als wir zum ersten Mal uns Gedanken gemacht haben, wer sind wir eigentlich, was sind unsere Werte und so weiter, da kamen wir so auf zwei Worte, das war Wumms und Hug, Wumms sozusagen für die Energie und das unbedingte Wollen spannende Dinge zu machen und auch erfolgreich zu sein, aber auf der anderen Seite Hug, die Umarmung, weil immer wenn man ins Office gegangen ist, hat man erstmal 40 Leute umarmt. Und man hat sich, wir haben uns immer ehrlich dafür interessiert, wie es den Leuten geht und was man besser machen kann und so weiter. Was haben wir falsch gemacht? Wir haben viel zu spät erfahrene Leute ins Team reingeholt, also von den ersten 80 Mitarbeitern oder so gab es genau drei, die mehr als drei Jahre Berufserfahrung außerhalb von Signavio hatten. Also wir haben Leute sehr, sehr, sehr juniorig eingestellt die ersten Jahre und das haben wir dann erst aufbrechen können, als das erste Investment passiert ist und haben dann sehr, sehr seniorige, sehr erfahrene Leute ins Team reingeholt, die sehr teuer waren und kulturell muss man halt auch mal gucken, was machst du mit der Firma und so weiter. Aber es hat super funktioniert für uns, das Unternehmen auch in Richtung Skalierbarkeit zu bringen, aber das haben wir im Nachhinein zu spät gemacht. Sowieso haben wir zu spät Venture Capital aufgenommen, das hätten wir früher machen sollen. Nicht so sehr, weil wir das Geld gebraucht hätten, sondern um halt ein professionelles Sparing zu haben, aber auch so einen gewissen Druckpunkt, dass man eine Entscheidung treffen muss und die nicht sechs Monate, neun Monate lang schleifen lässt oder sich bei bestimmten wichtigen Personalien ewig Zeit gibt, zu überlegen, machen wir jetzt eine Veränderung oder nicht. Das ging dann alles später viel schneller und stringenter. Genau, wir haben 2019 nach unserer Series C Financing Runde, haben wir sehr stark Personal aufgebaut. Innerhalb von sechs Monaten haben wir uns da verdoppelt und dann kam ja Corona Anfang 2020 und dann sind alle in den Rückwärtsgang gegangen. Also Umsatz ging weiter hoch, aber das wussten wir ja zu dem Zeitpunkt nicht, dass der Umsatz weiter hochgehen würde. Wir haben uns zum ersten Mal einen Hiring Freeze gemacht, wir haben zum ersten Mal auch Mitarbeiter entlassen. Also jetzt nicht nur einzelne, weil es mit der Performance nicht stimmt, sondern halt mehrere Dutzend haben wir zu Anfang von Corona vor die Tür gesetzt und hätte man das besser machen können, hätten wir wahrscheinlich uns ein bisschen weniger diese Open-Flood-Gate-Mentalität gehabt in 2019, hätte man das wahrscheinlich vermeiden können. Aber ich sag mal so, alles in allem ist das alles schon sehr gut gelaufen bei Signario und das Team. Wir haben immer ein großes Engagement gehabt, eine gute Stimmung. Wir hatten auch nicht das Problem, dass wir so ein sexy Produkt hatten, weißt du. Also die Leute, die zu Soundcloud gegangen sind oder die zu irgendeiner Spielebude gegangen sind, zu Hooga oder sonst irgendwo, was die heißen Firmen damals waren. Da sind die Leute ja hingegangen, weil sie das Produkt cool fanden und dann haben sie gemerkt, oh, da ist ja eine Organisation dahinter und so weiter und dann ist der Job vielleicht doch nicht ganz so spannend. Bei uns sind die Leute gekommen, weil sie sich damit auseinandergesetzt haben, wer wir sind als Unternehmen, wie wir arbeiten, wie der tägliche Job aussieht und so weiter. Deswegen hatten wir immer wesentlich geringere Fluktuationen als viele der hochgelobten Companies. Eine Sache, die man sich ja leisten können muss, ist irgendwie Senior zu heiern. Jetzt hast du gesagt, okay, vielleicht hätten wir früher Venture Capital aufnehmen sollen und dann hätten wir auch früher sehr seniorig heiern können. Wären dann deine ersten ein, zwei, drei Mitarbeiter, die du heierst, sehr seniorig oder wäre das eher so irgendwo zwischen 10 und 20, dass du seniorig anfängst zu heiern? Weil ich meine, heute jeder VC sagt, ja, du musst jetzt sofort so seniorig wie du kannst heiern und das ist schon spannend. Du kannst ja mal das Beispiel Sales durchdeklinieren. So, wer ist dein Mitarbeiter Nummer eins? Dein Mitarbeiter Nummer eins muss dir helfen, die Software zu verkaufen. Das sind Leute, die draußen beim Kunden unterwegs sind und Abschlüsse machen und so weiter. Dann irgendwann brauchst du ein Sales Management, weil du mehrere Seller hast und du brauchst jemanden, der die Sales Mannschaft managt. Ein Sales Manager war früher wahrscheinlich selber Seller, aber sehr wahrscheinlich sind das Leute, die in ihrer Karriere jetzt einfach schon ein, zwei Schritte weiter gekommen sind. Und dann irgendwann später brauchst du sowas wie einen Chief Revenue Officer oder einen Go-To-Market Executive, die eher so eine Architektenrolle einnehmen und Prozesse und Strukturen verstehen und Incentive Modelle und sowas. Wohingegen ja der Sales Manager eher noch im Daily Doing mit dem Team da draußen motiviert und die Diven einfängt und die Feuer löscht und so weiter. Das ist eine ganz andere Aufgabe als ein CRO zum Beispiel. Der macht jetzt sehr wenig Day-to-Day Arbeit auf Deals. Also so und jetzt stell dir mal diese drei Stufen vor. Wen stellst du denn jetzt ein als Mitarbeiter Nummer eins? Den CRO, der aber gleichzeitig noch Lust hat zu verkaufen. Aber wenn du den als allerersten einstellst, naja das erste, was der machen wird, ist sagen, ich brauche hier eine Mannschaft von 30, 40 Leuten, sonst kann ich nicht arbeiten. Und Person hat ja auch Recht, aber die Realität des Unternehmens erlaubt es halt zu dem Zeitpunkt nicht. Deswegen sage ich, na dann stelle ich doch lieber einen Vertriebler ein, der Umsatz schieben kann. Und dann ein, zwei Jahre später stelle ich halt einen VP Sales ein, der zum ersten Mal eine Sales Mannschaft leitet oder einen Sales Leader. Und ist es jemand, den ich intern promote? Ehrlicherweise wahrscheinlich nicht, weil du kannst die Person ja gar nicht, das wäre dann wahrscheinlich ein First-Time Promotion in dieser Rolle und du kannst die ja gar nicht genügend coachen meistens, außer du hast vorher Erfahrung, wie man so Vertriebsmannschaften leitet. Deswegen, du willst dann eigentlich in dieser Situation jemanden von außen holen, der Sales Manager wird und später, wenn du einen CRO suchst, sehr wahrscheinlich hast du wieder das gleiche Problem, dass dein Sales Manager nicht automatisch in die Rolle hochwächst, sondern dass du jemanden von außen holst, weil du dir es nicht leisten kannst, die Person selber auszubilden. Also, deswegen zurück zu deiner Frage, stelle ich an Tag 1 die erfahrensten Leute ein? Wahrscheinlich nicht, sondern es geht dann so Stück für Stück, so zwischen Mitarbeiter 10 bis 20, da kommen wahrscheinlich dann erfahrenere Leute dazu und dann wahrscheinlich so in dieser Phase 50 bis 100 gibt es dann wahrscheinlich nochmal einen signifikanten Step-Up, was man sich auch an Erfahrung an Bord holen will. Für viele Gründer wichtig mal zu hören, wie man aus Gründerperspektive darüber nachdenkt und nicht nur aus Investorenperspektive, nicht, dass Investoren immer falsch liegen, sondern es ist manchmal schwer das dann einzuordnen, was bedeutet das jetzt wirklich? Außer du sagst, naja, jetzt deployen wir einfach mal 5 Millionen und gib ihm und wir haben das Modell schon total verstanden und Market Fit ist schon perfekt da und die Skalierbarkeit ist Gott gegeben, ja dann kannst du auch 5 Millionen deployen und bumm gib ihm und stellst dann ein Team hin, kannst du auch machen, aber in den allermeisten Firmen funktioniert das ja so nicht. Das stimmt und du hast gesagt, ihr würdet früher Venture Capital aufnehmen, ich meine, du hast aber auch gleichzeitig gesagt, die ersten Runden waren größtenteils Secondaries, dementsprechend war es ja gar nicht so, dass ihr jetzt das Gefühl hattet von wir brauchen unbedingt mehr Geld um wachsen zu können, war das einfach, weil ihr dann, also in eurem Fall auch wie gesagt diese größeren Betten machen könnt und deswegen dann auch gesagt habt, okay wir geben ein bisschen mehr Geld aus für die Leute oder weil mir die Dynamik nicht so ganz klar war über die, ich war jetzt ein bisschen verwundert, dass du gesagt hast, ja doch ein bisschen früher VC Geld hätten wir schon nehmen können. Weniger das Geld, sondern mehr die Erfahrung. Eine Begleitung beim Company Building und auch wie gesagt ein Druckpunkt, jemand der einen auch zwingt bei den wichtigen Fragestellungen eine Entscheidung zu zwingen, weil das ist so ein Effekt, dass man häufig, man ist sich wahnsinnig unsicher und dann schiebt man die Entscheidung nochmal raus und dann beobachtet nochmal, man hat ein schlechtes Gefühl bei dem oder der, ja funktioniert das, funktioniert das nicht und dann machst du doch 6 Monate, 12 Monate nichts. Und dann ist das Kind schon im Boden gefallen und wenn du ein gutes Board, einen Investor dabei hast, der wird halt sagen, Gero hör mal zu, was machst du denn da, du weißt doch, dass das nicht funktioniert oder? Dann sagst du ja eigentlich schon, ja und wenn du das weißt, dass das nicht funktioniert, wieso machst du denn nichts? Dann sagst du ja stimmt, ja wie mach ich das denn jetzt, ja bei der und der Firma haben wir das so und so gemacht, bei der Firma so und so. Was meinst du denn, wie es bei dir passt? So und schwuppdiwupp hast du einen Plan und innerhalb von 2 Wochen hast du den rumgesetzt, wo du sonst irgendwie die 12 Monate lang das Hören drüber zermahrt hast. Ja schon spannend, wenn man sich jetzt anguckt, Outcome und von da aus zurückschaut, hat ja auch alles funktioniert, auch wenn da jetzt nicht alles vorhanden ist, aber es ist spannend. Ich will die Zeit nicht missen und wir hatten sehr viel Glück entlang der Reise und manchmal ist es ja auch gut, dass Dinge Zeit haben zu reifen und man hört ja häufig, dass premature scaling halt die Firmen in den Ruinen treiben, das Problem hatten wir halt genau nicht. Wir haben immer ein Stück weit zu spät skaliert, aber ja, Herr Thefarek weiß ich nicht, was genau passiert wäre, aber wenn ich mir die Situation angucke von anderen Firmen, die jetzt entstehen, die profitieren halt schon sehr davon, dass sie halt einen Investor an Bord haben und Teil von einem Portfolio sind. Die Investoren werden ja auch immer besser, mit mehr Operatoren, mit mehr hier, mit mehr da, also der Support ist auch ein anderer, als hätte man jetzt in 2009 irgendwie Fundraising betrieben. 2009 gab es keinen Investor, der sich auf Enterprise Software zum Beispiel spezialisiert hätte. Damals war ein Christoph Jans von Point Nine noch Consumer Unternehmer größtenteils und Investor, dementsprechend heute irgendwie mit Point Nine so SARS Legende geworden. Das ist so die Zeit gewesen, wo das immer mehr aufkam, dementsprechend da hätte man es vielleicht gerne gehabt, aber da war das einfach noch ein ganz anderer Zeitrahmen. Nicht, dass ich mich da hineinversetzen könnte, aber. Und vor allen Dingen ist das ja außerhalb von Deutschland erst entstanden. Ich glaube, sein erstes Involvement war glaube ich Zendesk mit B2B und wir haben ja auch immer geguckt in Deutschland, wer sind eigentlich unsere Vorbilder und wir haben keine guten Vorbilder in Deutschland gefunden. Ich meine, wer waren die großen Firmen? SAP, das war halt irgendwie die falsche Scale für uns. Software AG, unser Wettbewerber, boah die sind warum nicht aus dem T gekommen. DATEV ist zweit- oder drittgrößer, je nachdem, welches Jahr man sich anguckt, die sind ja ähnlich groß wie Software AG. Ja, das sind die drei großen Software Player in Deutschland, glaubt man kaum. So, welche der drei nimmst du dir als Beispiel? Deswegen haben wir immer in den USA geguckt, wir fanden dann Firmen wie HubSpot spannend oder gleichzeitig mit uns gestartet. Sehr ähnlich ist zum Beispiel GainSight in San Francisco, das Customer Success Management Produkt. Und da gab es ja viele Firmen, die so aus unserem Blickwinkel heraus irgendwie das besser verstanden hatten und da schon Struktur hatten und so. Auch Konferenzen gab es ja hier null. Ich bin dann irgendwann, ich weiß gar nicht wann das das erste Mal war, 2014 oder so, dann in San Francisco auf dieses SASTR Festival gegangen. Boah, das war wie ein, wie ein, wie ein, wie ein, also sorry, it's surreal, ja. Also es waren halt alles Leute wie wir, mit genau den gleichen Fragestellungen, mit genau dem gleichen Problem. Und auf einmal haben die Leute eine Ahnung von Metriken, auf einmal haben die Leute Benchmarks, auf einmal haben die Leute Playbooks. Das war, das war mega für uns und wie gesagt, das kam erst 4, 5, 6 Jahre nach Gründung. Um so langsam mal so eine Richtung Abschluss zu finden, was sind so deine Gedanken für Gründer, die gerade Midmarket, Enterprise, SAAS machen, Richtung Product Market Fit finden? Also relativ am Anfang immer noch in der Produktentwicklung, vielleicht auch mit den Pilots, die du angesprochen hast, aber ist ja ein längerer Prozess. Was sind deine Gedanken dazu, wie man da ein bisschen strukturierter vielleicht hinkommt? Man muss halt so nah dran sein am Kunden, wie nur irgendwie möglich, aber gleichzeitig gutes Produktmanagement machen und halt immer überlegen, mach ich jetzt etwas für nur einen Kunden oder gibt es da einen Markt und was ist sozusagen das Complete Offering oder mein Offering versus Partner oder Adjacencies, die ich, mit denen ich mich zusammenschalten kann. Und dann tastet man sich halt entlang der Co-Design, Co-Innovation Partner halt gemeinsam vor. Also im stillen Thema allein Produkte entwickeln und dann hoffen und glauben, dass es magisch einschlägt wie eine Bombe. Das funktioniert ja nicht, sondern du willst halt mit Pilotkunden, mit Pilotusern so früh wie möglich in ganz, ganz engem Austausch stehen und du brauchst halt auch nicht tausende von Pilotusern. Brauchst du nicht, sondern brauchst vielleicht 10, 20, mehr nicht. Und was sind deine Gedanken, die du First-Time-Foundern noch mit auf den Weg geben würdest? Einfach machen und ausprobieren und Spaß haben entlang der Reise. Was wir uns damals vorgenommen haben und was uns glaube ich auch geholfen hat, nicht verrückt zu werden war, wir haben uns immer Ziele, Meilensteine gesetzt und wir haben gesagt, naja, wenn wir das Ziel oder den Meilenstein um 20% reißen, kein Problem, dann machen wir weiter. Aber wenn wir das Ziel um 50% oder mehr reißen, dann hören wir auf und stampfen das ganze Ding ein und machen dann was anderes. Weil ich damals viele Freunde hatte, die Firmen gegründet haben, die halt so ewig vor sich hin gedümpelt haben und alle haben gesehen, da wird nichts draus und drei, vier, fünf Jahre später machen sie immer noch das gleiche und dümpelt immer noch und kämpfen und leiden. Das muss nicht sein. Also selbst bei, obwohl lange Sales-Zyklen da sind und so weiter, muss ich auch bei Enterprise SaaS auf Quartals-Ebene Fortschritt sehen. Da muss ich einfach positive Signale draußen sehen und da darf man sich nicht in die Tasche lügen, sondern so a la OKA sich halt Ziele setzen und wie gesagt, damals haben wir gesagt, wenn wir die um mehr als 50% reißen, dann hören wir auf. Letzter Punkt, nochmal so ein bisschen dein privater Outlook. Ich meine, du hast es angesprochen, es war 100% Cash-Exit, dementsprechend kein wirklicher Earn-Out dabei. Du könntest schon seit zwei Jahren irgendwo in der Sonne sitzen, nichts tun, du bist immer noch bei SAP. Wieso, weshalb, warum und was glaubst du passiert so da die nächsten ein, zwei, drei, vier, fünf Jährchen noch? Meine Hauptmotivation, habe ich vorhin schon gesagt, ist neue Dinge kennenzulernen und zu erfahren, auszuprobieren zu können. Und SAP ist nun mal Europas bestes Tech-Unternehmen, was wir haben und da ganz nah dran zu sein, dort eine strategische Rolle zu spielen, zu sehen wie das alles funktioniert, aber auch Dinge beeinflussen zu können, ist halt so eine once in a lifetime opportunity. Und zum anderen habe ich natürlich große Liebe und Faszination zu unserem Produkt, zu dem Markt, in dem wir unterwegs sind, das ist bei Teilen mega, mega spannend und da können wir noch viel mehr erreichen. Jetzt gerade schwenkt alles auf Generative AI, für uns spielt das eine Riesenrolle und das wird das Produkt massiv beeinflussen in den nächsten Jahren. Inwiefern? Ja, weil Generative AI erlaubt uns, Recommendations oder Auto-Adjustments von Prozessen vorzunehmen. Du kannst zum Beispiel so Fragen stellen wie, gegeben wie ich heutzutage arbeite, das können wir ja analysieren, häufig per Knopfdruck. Wir sehen wie Leute im Benchmark stehen und so weiter. Dann kannst du sagen, auf der Basis wer ich bin, wie ich arbeite, wie ich mich die letzten drei Monate entwickelt habe, was sind denn die Dinge, die ich in den nächsten zwei Wochen bestmöglich umsetzen kann, die mir einen echten Effekt auf Bottomline, Topline, Customer Satisfaction, was auch immer geben. So und dann sagt dir das System, guck mal folgende drei Prozesse an und dann kannst du folgende fünf Dinge ändern. So was kannst du halt mit Generative AI inzwischen machen. Und da haben wir natürlich einen unfernen Vorteil, weil wir ja nicht nur die Signavio Daten verwenden können dafür, sondern einen Riesendatenschatz von der SAP. Stell dir vor, du nimmst einfach sämtliche Projektdokumentation von Kundenprojekten und nimmst die um einen LLM-Find zu tunen und kannst auf Basis dessen halt Aussagen treffen, was Leute eigentlich verändern und was funktioniert und was nicht funktioniert. Das ist halt schon crazy. Also die Dinge, die wir dort gebaut haben, wir haben jetzt schon die ersten Sachen veröffentlicht. Das ist halt crazy. Also diese ganzen Recommendations, das ist halt mega und es ersetzt halt zu einem gewissen Grad den Job, den du sonst als Konsultant machst, wo du halt Projekterfahrung aus 50 Projekten mitbringen musst oder dich durch Dokumentation durchwühlen musst und so weiter. Das kriegst du jetzt halt frei aus mit LLM. Und das ist schon spannend und ein Riesenmarkt. Bei uns ist der Markt so 150 bis 200 Milliarden groß für Prozessverbesserungskonsulting. Und da kannst du halt mit AI massiv, massiv Dinge tun. Und wir wollen halt diejenigen sein, die das machen. Und dann hänge ich natürlich auch sehr am Team. Also da hat man seine Leute, die man liebgewonnen hat und die man auch nicht alleine an einem Stich lassen will, sondern mit denen man einfach Bock hat, weiterzulaufen. Insofern, ich sag dann immer brav, ich brauch keine Gehaltserhöhung, ich brauch keine Option, ich brauch kein nix. Gib's lieber dem Team. Ich arbeite nicht fürs Geld, sondern ich arbeite halt für den Spaß und die Erfüllung, die ich da hinterhabe. Finde ich eigentlich ganz coole Schlussworte. Gero, vielen lieben Dank dir. Es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich wünsche weiter viel Erfolg und danke für all die Erfahrungswerte, die du da gerade so geteilt hast. Danke dir, dass ich hier sein durfte.